Presentación y objetivos El Curso Superior Green Belt da respuesta a dos necesidades básicas de la empresa actual, para garantizar su competitividad y supervivencia: innovar y asegurar el uso eficiente de sus recursos. Sus contenidos desarrollan competencias transversales y contenidos novedosos, que permitirán al alumno afrontar los retos más exigentes en términos de calidad, flexibilidad en las entregas y costes. La mayoría de las empresas demandan cada vez más profesionales que sumen competencias básicas en estas áreas a sus conocimientos, que los estudios universitarios de grado no suelen aportar. El enfoque práctico del Curso dotará a los alumnos de herramientas avanzadas con las que afrontar eficientemente problemas habituales en la realidad industrial. Al finalizar el Curso Superior de Green Belt el estudio del presente curso, serás capaz de: Identificar oportunidades de mejora y Optimizar todo tipo de procesos productivos. Liderar proyectos de innovación de producto, de proceso y de gestión. Introducir en la empresa cambios culturales y organizativos. Implementar procedimientos de trabajo eficaces. Resolver problemas complejos en el ámbito de la industria. Aportar a sus empresas conceptos y metodologías que las permitan diferenciarse.
Módulo 1: Lean manufacturing UNIDAD 2: Despliegue de objetivos. Hoshin kanri. UNIDAD 1: Lean manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros. 1.1. Historia de la empresa Toyota 1.2. Concepto de Lean Manufacturing 1.3. Conceptos de valor agregado y valor no agregado 1.4. Preguntas útiles para buscar el valor en un proceso 1.5. Los siete grandes desperdicios 1.5.1. Qué son los desperdicios 1.5.2. Los 7 despilfarros descritos por Ohno 1.5.3. El octavo despilfarro descrito por Ohno 1.5.4. Dos despilfarros adicionales propuestos por Ford 1.6. Principios clave del Lean 1.7. Principales objetivos del Lean Manufacturing 1.8. Principales beneficios a obtener del Lean Manufacturing 1.9. Qué es necesario para que en una organización sea posible aplicar Lean 1.10. Pasos que sigue el Lean Manufacturing 1.11. Por dónde empezar para implantar Lean Manufacturing 2.1. Misión, Visión y Valores de la empresa 2.2. Concepto y objetivos del Hoshin Kanri 2.2.1. Concepto de Hoshin Kanri 2.2.2. Objetivos de Hoshin Kanri 2.3. Elementos del Hoshin Kanri 2.4. Características del Hoshin Kanri 2.5. Proceso del Hoshin Kanri 2.6. Ventajas del Hoshin Kanri 2.7. Ejemplo de despliegue de objetivos UNIDAD 3: El respecto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo. 3.1. Concepto de las 5 S 3.2. Por qué es necesario aplicar las 5 S 3.3. Primera S: Seiri 3.4. Segunda S: Seiton 3.5. Tercera S: Seiso 3.6. Cuarta S: Seiketsu 3.7. Quinta S: Shitsuke 3.8. Auditorías internas de las 5 S 3.9. Auditorías externas de las 5 S 3.10. Beneficios aplicar las 5 S 3.11. Argumentaciones contrarias a la utilidad de las 5 S 3.11.1. Por parte de la Dirección de la empresa 3.11.2. Por parte de los operarios 3.12. De la sexta a la novena S 3.12.1. S relacionadas con la mejora del trabajador 3.12.2. S relacionadas con la empresa y su organización 3.13. Otros programas de orden y limpieza basados en las 5 S
UNIDAD 4: Mejora del oee, mantenimiento autónomo, smed y poka-yoke 4.1. EL OEE 4.1.1. Concepto de OEE 4.1.2. Componentes del OEE 4.1.3. El ratio de disponibilidad 4.1.4. El ratio de rendimiento 4.1.5. El ratio de calidad 4.1.6. Análisis de los valores obtenidos con el cálculo del OEE 4.1.7. Ventajas que proporciona el cálculo del OEE 4.1.8. Ejemplo de cálculo del OEE 4.1.9. Otro indicador similar al OEE: el TEEP 4.2. Mantenimiento autónomo 4.2.1. Concepto y objetivos de TPM 4.2.2. Implantación de TPM 4.2.3. Las 6 grandes pérdidas 4.2.4. Beneficios del TPM 4.2.5. El TPM como filosofía de trabajo 4.3. SMED 4.3.1. Concepto de SMED 4.3.2. Funcionamiento del SMED 4.3.3. Metas y beneficios del SMED 4.3.1. Algunas recomendaciones al aplicar SMED 4.4. Poka-Yokes 4.4.1. Concepto de Poka-Yoke 4.4.2. Diferencia entre defectos y errores 4.4.3. Tipos de sistemas Poka-Yoke 4.4.4. Mecanismos de detección usados en Poka-Yokes 4.4.5. Requisitos que debe cumplir un Poka-Yoke 4.4.6. Metodología para el desarrollo de un Poka-Yoke 4.5. JIDOKA 4.5.1. Concepto de Jidoka 4.5.2. Fases de Jidoka 4.5.3. Jidoka es una actitud 4.5.4. Jidoka necesita transparencia, confianza y colaboración UNIDAD 5: Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia 5.1. El principio del flujo 5.1.1. One piece Flow 5.1.2. Chaku-Chaku 5.1.3. Balanceo de líneas 5.2. El principio de arrastre 5.2.1. Push y Pull Systems 5.2.2. Kanban 5.3. El principio de cadencia 5.3.1. Eliyahu Goldratt y La Meta 5.3.2. Conceptos generales de TOC y fases de implantación 5.3.3. Pero, qué son las limitaciones del sistema y cómo actuar sobre ellas? 5.3.4. La tecnología de producción optimizada (OPT) 5.3.5. Ejemplo didáctico de TOC: excursión de boys-scout 5.3.6. Resultados obtenidos por algunas compañías por aplicar TOC 5.4. Concepto de Just in Time 5.4.1. Objetivos del JIT 5.4.2. Innovaciones e instrumentos en los que se basa el JIT 5.4.3. Fases implantación de JIT 5.4.4. Ventajas e inconvenientes de implantar JIT
UNIDAD 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes lean. UNIDAD 7: Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual. 6.1. Brainstorming 6.2. Las 5 M 6.3. Los diagramas de Ishikawa 6.3.1. Generalidades del Diagrama de Ishikawa 6.3.2. Metodología para confeccionar un Diagrama de Ishikawa 6.3.3. Interpretación del Diagrama de Ishikawa 6.4. El diagrama de Pareto 6.4.1. Conceptos generales de los diagramas de Pareto 6.4.2. Ejemplo de construcción de un diagrama de Pareto 6.5. La técnica de los cinco por qué 6.5.1. Conceptos generales de los cinco por qué s 6.5.2. Ejemplo de aplicación práctica de los cinco por qué s 6.6. Los gráficos de control 6.7. El ciclo PDCA o ciclo de Deming 6.7.1. Concepto del Ciclo PDCA 6.7.2. Ejemplo de desarrollo de un Ciclo PDCA 7.1. Estandarización 7.1.1. Generalidades de la estandarización 7.1.2. Cómo estandarizar los procesos 7.1.3. Ventajas de los estándares 7.2. Gerencia visual 7.2.1. Generalidades sobre la gestión visual 7.2.2. Cómo conseguir la gestión visual 7.2.3. El informe A3 de Toyota 7.2.4. Andon 7.2.5. Oba Gauge 7.2.6. One point lesson 7.2.7. El Value Stream Map UNIDAD 8: Otras herramientas técnicas y conceptos usados en lean. 8.1. El principio de los cero defectos 8.2. La mejora continua en el Lean 8.3. Círculos de Calidad 8.4. Easy Kaizen 8.5. El círculo de Ohno 8.6. Sistemas de sugerencias 8.7. Genchi genbutsu y Jishuken 8.8. Las 3 M 8.9. Monozukuri y Warusa-Kagen 8.10. Heijunka y Shojinka 8.11. Nemawashi 8.12. Soifuko 8.13. Las 3 K
UNIDAD 9: Los 14 principios de toyota. UNIDAD 10: Eventos intensos de mejora. La metodología genba kaizen. 9.1. Datos del libro y del autor 9.1.1. Categoría 1: propósito 9.1.2. Categoría 2: proceso 9.1.3. Categoría 3: personas 9.1.4. Categoría 4: resolución de problemas 9.2. Los 14 principios del management en la práctica 9.2.1. Principio 1: basar las decisiones en una filosofía de largo plazo 9.2.2. Principio 2: crear un flujo continuo en los procesos e intentar que los problemas se hagan evidentes 9.2.3. Principio 3: utilizar sistemas pull 9.2.4. Principio 4: estabilizar la carga de trabajo 9.2.5. Principio 5: construir una cultura orientada a conseguir la calidad desde el origen 9.2.6. Principio 6: el trabajo estandarizado facilita la mejora continua y la implicación del personal 9.2.7. Principio 7: utilizar controles visuales 9.2.8. Principio 8: utilizar solamente tecnología probada y confiable 9.2.9. Principio 9: desarrollar a líderes que vivan la filosofía y la enseñen al resto 9.2.10. Principio 10: desarrollar a personas y equipos que sigan la filosofía de la empresa 9.2.11. Principio 11: respetar a socios y proveedores 9.2.12. Principio 12: ir y observar para entender la situación 9.2.13. Principio 13: tomar decisiones despacio y por consenso e implementar la acción con rapidez 9.2.14. Principio 14: la organización debe aprender constantemente mediante reflexión y mejora continua 10.1. Enfoque y concepto de Genba Kaizen 10.2. Requisitos para un Genba Kaizen 10.3. Necesidades para un Genba Kaizen 10.4. El decálogo del Genba Kaizen y el juramento de sus miembros 10.5. Compromisos de la Dirección en un Genba Kaizen 10.6. Agenda estándar y actividades a realizar después de la semana de Genba Kaizen 10.7. Evento Genba Kaizen con metodología DMAIC 10.8. Evento Genba Kaizen con metodología TBM 10.9. Reflexiones y principios de funcionamiento de un Genba Kaizen 10.10. Efectos de un Genba Kaizen en una organización 10.11. Ejemplo práctico de aplicación de Genba Kaizen 10.11.1. Puesto de trabajo objeto del estudio 10.11.2. Planteamiento general de la semana de Kaizen 10.11.3. Visita inicial 10.11.4. Primer día: Lunes 10.11.5. Los tres días centrales: martes, miércoles y jueves 10.11.6. Día de finalización: viernes 10.11.7. La visita de seguimiento 10.12. Otros eventos intensos de mejora 10.12.1. El kaizen Blitz 10.12.2. La técnica de Mejora Rápida 10.12.3. Plan Acelerado de Mejora
Módulo 2: Six Sigma UNIDAD 2:. La voz del proceso (Vop). Estabilidad de los procesos UNIDAD 1: Six sigma. una metodología de enorme potencial 1.1. Reseña histórica de la Gestión de la Calidad 1.2. La metodología Six Sigma 1.2.1. Pilares de Six Sigma 1.2.2. Estructura organizativa 1.2.3. Etapas DMAIC 1.2.4. Proyectos Six Sigma 1.2.5. Six Sigma: Elementos diferenciales 1.3. Introducción a la Estadística 1.3.1. Estadística descriptiva 1.3.2. Tendencia central 1.3.3. Variabilidad 1.3.4. Distribución Normal 1.3.5. Precisión y Exactitud 1.3.6. Teorema Central del Límite UNIDAD 3: La voz del cliente (voc). Capacidad de los procesos. 3.1. La voz del cliente 3.1.1. Segmentación 3.1.2. Comunicación con el cliente 3.1.3. El modelo de Kano 3.2. De la voz del cliente a los CCC 3.2.1. QFD 3.2.2. Diagrama de afinidad 3.2.3. Diagrama de árbol 3.3. Identificación de las variables del proceso a controlar y control de las mismas 3.4. Capacidad de los procesos 2.1. La variabilidad 2.2. SPC: Control Estadístico de Procesos 2.2.1. Gráficos de control de variables 2.2.2. Gráficos de control de atributos 2.2.3. Señales de inestabilidad 2.2.4. Etapas de implantación de SPC 2.2.5. Aspectos prácticos UNIDAD 4: La voz del negocio (vob). Descubriendo oportunidades de mejora en las cuentas anuales de la empresa 4.1. Las cuentas anuales de la empresa 4.2. Análisis de balances 4.3. Oportunidades de mejora identificables en la cuenta de pérdidas y ganancias 4.4. Inteligencia competitiva 4.5. Ejemplo práctico
UNIDAD 5: La voz del empleado (voe). Sugerencias de mejora. Gestión de equipos UNIDAD 6: Ciclo DMAIC: fase definir 5.1. La motivación 5.2. Medición y gestión del clima laboral 5.3. Planes de mejora participativos 5.4. Creación de equipos. Los roles de Belbin 5.5. Gestión de equipos UNIDAD 7: Ciclo DMAIC: fase medir 7.1. Conocimiento del proceso 7.2. Revisión de datos existentes 7.3. Recogida de datos y validación del sistema de medida 7.3.1. Plan Operacional para la recogida de datos 7.3.2. Validación del sistema de medida 7.4. Primera revisión de las hipótesis 7.5. Evaluación cuantitativa del proceso 7.6. Otras herramientas para la visualización de datos 7.6.1. Series de puntos (Dot-Plot) 7.6.2. Diagrama de presentación de datos: correlación / dispersión / bivariantes 7.6.3. Gráfico de corridas del sistema de medición 7.7. Estadística inductiva 7.7.1. Muestreo 6.1. Las bases del proyecto 6.1.1. Actividades desarrolladas por el equipo 6.1.2. Problema vs Objetivos 6.1.3. Impacto en el negocio 6.2. SIPOC 6.3. Validación de las CCC: voz del cliente y voz del negocio 6.4. Project Charter 6.5. Plan de Lanzamiento y Comunicación 6.6. Herramientas 6.6.1. Generación y tratamiento de ideas 6.6.2. Gestión de proyectos 6.7. Estadística descriptiva
UNIDAD 8: Ciclo DMAIC: fase analizar UNIDAD 9: Ciclo DMAIC: fase mejorar 8.1. Análisis del proceso y de la causa raíz 8.2. Generación de Hipótesis 8.3. Herramientas 8.4. Inferencia Estadística 8.5. Contrastes de hipótesis 8.5.1. Pruebas de hipótesis para comparar medias 8.6. Cierre de la etapa UNIDAD 10: Ciclo DMAIC: fase controlar 10.1. Plan de control del proceso (PCP) 10.2. Estandarización 10.3. Monitorizar 10.4. Valoración final 10.5. Cierre de la etapa 9.1. Generación y Evaluación de Soluciones 9.2. Pasos previos a la implementación de las mejoras 9.2.1. Evaluación de riesgos 9.3. Planificación de la Implementación 9.4. Diseño de Experimentos 9.4.1. Definición 9.4.2. Objetivos 9.4.3. Aplicación 9.4.4. Equipo de trabajo 9.4.5. Terminología 9.4.6. Estrategia 9.4.7. Barreras en la planificación de experimentos 9.4.8. Métodos de Experimentación 9.4.9. Diseño Factorial de Experimentos 9.5. Definición de Responsabilidades en la Etapa Implementar UNIDAD 11: Casos de éxito 11.1. El fundador: Motorola 11.2. Los primeros adoptantes 11.3. El boom de la metodología: General Electric 11.4. La expansión 11.5. Six Sigma en España
Módulo 3: Competencias y habilidades directivas para la gestión UNIDAD 1. Entender y utilizar La información económico-financiera De la empresa 1.1. Las cuentas anuales de la empresa 1.2. El balance 1.3. Cuenta de pérdidas y ganancias 1.4. Glosario económico-financiero básico UNIDAD 3. Las funciones directivas 3.1. Planificación 3.2. Organización 3.3. Dirección de recursos humanos 3.4. Control 3.5. Glosario básico de términos directivos UNIDAD 2. Criterios para la toma De decisiones de inversión 2.1. Criterios estratégicos 2.2. Criterios financieros 2.2.1. Ejemplo 1 2.2.2. Matemática financiera básica 2.2.3. Métodos estáticos 2.2.4. Métodos dinámicos 2.2.5. Ejemplo 2 2.3. Criterios de mercado 2.4. Criterios operacionales 2.4.1. Criterios de I+D+i 2.4.2. Criterios de producción 2.5. Criterios medioambientales y de prevención de riesgos laborales 2.6. Priorización de inversiones. Matriz esfuerzo-beneficio UNIDAD 4. Habilidades sociales para la gestión 4.1. Gestión de conflictos 4.1.1. Es siempre malo un conflicto? 4.1.2. Causas que generan un conflicto 4.1.3. Resolución de un conflicto de forma constructiva 4.1.4. Ayuda externa en la resolución de un conflicto 4.2. Motivación 4.2.1. Teorías sobre la motivación 4.2.2. Recomendaciones para motivar al personal 4.3. Desarrollo de equipos 4.3.1. Ventajas de trabajar en equipo 4.3.2. Características de un equipo eficaz 4.3.3. Tipos de equipos de trabajo 4.3.4. Características de un equipo de alto rendimiento 4.3.5. Los roles del equipo de Belbin
UNIDAD 5. Habilidades directivas para la gestión 5.1. Escucha activa 5.2. Dirección de reuniones 5.2.1. Tipos de reuniones 5.2.2. Fases de una reunión 5.2.3. Problemas típicos en las reuniones 5.3. Técnicas de negociación 5.3.1. Estilos de negociación 5.3.2. Estrategias y tácticas de negociación 5.3.3. La importancia del lugar de la negociación 5.3.4. Fases de la negociación 5.3.5. Factores de éxito en la negociación 5.3.6. Recomendaciones acerca de los detalles de cortesía y aspectos a evitar en la negociación 5.4. Presentaciones eficaces 5.4.1. Estructura de una presentación 5.4.2. La intensidad y el ritmo comunicativo en una presentación 5.4.3. Preparación de la fase de apertura 5.4.4. La fase de nudo o desarrollo 5.4.5. La fase de cierre y el turno de ruegos y preguntas 5.4.6. Recursos empleados en una presentación 5.4.7. Recomendaciones para realizar una presentación eficaz 5.4.8. Recomendaciones de uso de PowerPoint 5.4.9. Presentaciones 10/20/30
UNIDAD 6. Gestión eficaz del tiempo 6.1. Introducción a la gestión del tiempo 6.1.1. Definición del tiempo 6.1.2. El tiempo y sus ámbitos de influencia 6.1.3. Las 3 generaciones 6.1.4. Algunas leyes relativas al tiempo 6.1.5. Mitos relacionados con el tiempo 6.2. El problema del tiempo 6.2.1. Causas del problema del tiempo 6.2.2. Conceptos de urgencia e importancia 6.3. Cómo repartir el tiempo 6.3.1. Definición de los objetivos 6.3.2. Administrar adecuadamente el tiempo 6.4. Los ladrones de tiempo 6.5. Cómo mejorar el reparto del tiempo 6.6. Beneficios de una buena gestión del tiempo y factores de fracaso 6.7. Anexo: decálogo de la gestión del tiempo 6.8. Anexo: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey UNIDAD 7. Cultura organizacional. Gestión del cambio 7.1. Cultura organizacional 7.1.1. Concepto genérico 7.1.2. Elementos de la cultura organizacional 7.1.3. Características diferenciadoras de las culturas organizacionales 7.1.4. Beneficios de la cultura organizacional 7.1.5. Cultura organizacional, siempre la misma? 7.1.6. Anexo: Incidencia de la cultura organizacional en el éxito de la empresa 7.2. Gestión del cambio 7.2.1. Razones por las que el personal de la organización se resiste al cambio 7.2.2. Principios para gestionar el cambio organizacional 7.2.3. Consecuencias de una gestión del cambio inadecuada 7.2.4. El modelo de Kotter para la gestión del cambio 7.2.5. Resiliencia y gestión del cambio
Información adicional Una vez superado con éxito el Curso Superior de Green Belt, recibirás el título universitario expedido directamente por la Universidad Católica de Ávila, con 18 créditos europeos ECTS. Salidas profesionales: Director de Operaciones Director Industrial Director de Organización Industrial Jefe de Producción Responsable de Mejora Continua Facilitador (Lean o World Class Manufacturing) Responsable de de Ingeniería de Procesos o I+D+i Una vez completado este curso, podrás realizar formación complementaria como: EXPERTO EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES MÁSTER EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Duración del curso: 450 horas Créditos ECTS: 18