Caso #9 Harley Davidson

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Caso #9 Harley Davidson Administración de la Función de la Información Autores: Geovanny López Jiménez 200926416 Kenneth Jiménez Cerdas 200926414 I Semestre, 2013

Tabla de contenido 1. Situación Actual... 2 A. Desempeño... 2 B. Postura Estratégica... 2 Misión... 2 Visión... 2 Objetivos... 2 Estrategias... 2 Políticas... 3 2. Administradores Estratégicos... 3 3. Ambiente Externo (EFAS)... 4 A. Ambiente Social... 4 B. Ambiente Industrial... 4 C. Resumen de factores externos... 5 4. Ambiente Interno... 6 A. Estructura Corporativa... 6 B. Cultura Corporativa... 6 C. Recursos Corporativos... 7 D. Tabla de Factores Internos (IFAS)... 8 5. Análisis de Factores Estratégicos... 9 A. Análisis Situacional... 9 Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS)... 9 B. Revisión de la misión y los objetivos actuales... 9 6. Alternativas Estratégicas Recomendadas... 10 A. Alternativas Estratégicas... 10 B. Estrategia Recomendada... 10 C. Implementar la Estrategia Recomendada... 10 7. Balance Scorecard... 11 A. Mapa Estratégico... 11 B. Cuadro de mando integral... 12 1

1. Situación Actual A. Desempeño Harley Davidson es un fabricante de motos Estadounidense con sede en Milwaukee, Wisconsin. Esta compañía se dedica a fabricar motocicletas de gran tamaño y cilindrada, pensadas para ser conducidas en largas carreteras o autopistas. Al poseer motores únicos, tienen una posición de líder en el campo de este tipo de motocicletas, ellos además ofrecen repuestos, accesorios, artículos de colección, entre otros. B. Postura Estratégica Misión We ride with our customers and apply this deep connection in every market we serve to create superior value for all of our stakeholders. Visión We fulfill dreams inspired by the many roads of the world by providing remarkable motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the passion for freedom in our customers to express their own identity. Objetivos Investigar sobre nuevos factores que ayuden a la satisfacción del cliente. Mantenerse como líder en los dos campos en los que se desarrolla. Estrategias Formación de alianzas estratégicas con revistas, medios y compañías. Programas, campañas y concursos para promover la marca y sus productos. Construcción de confianza hacia la marca Harley-Davidson y venta de motocicletas económicamente más accesibles y dirigidas a segmentos diferentes del mercado. Patrocinio de eventos. Diversificación de línea de productos. 2

Políticas Privacidad en cuanto a la recolección de algunos datos de los usuarios. Políticas para el retorno de motocicletas o de productos. Garantía de sus motocicletas y de sus productos. Políticas para asegurar las motocicletas. 2. Administradores Estratégicos Junta Directiva Nombre Barry K. Allen John Anderson Richard I. Beattie George H. Conrades Donald A. James Sara L. Levinson Thomas Linebarger George L. Miles, Jr James A. Norling Keith E. Wandell Jochen Zeitz Posición Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo. Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo, y del de RH. Presidente del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo. Miembro del Comité de auditoría Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo, y del de RH. Cofundador, dueño, CEO, miembro de la junta de Deely Harley-Davidson Canada/fred Deeley Imports Ltd. Exmiembro de junta ClubMom, Inc CEO y miembro de junta de Cummins Inc Ejecutivo de Chester Engineers, Inc. Miembro de junta de GlobalFoundries, Inc. Miembro de junta, presidente y CEO de Harley-Davidson, Inc. Miembro de junta de PUMA y CEO de PPR Sport & Lifestyle Group. 3

Administración de alto nivel Nombre Keith E. Wandell John A. Olin Jon R. Flickinger Lawrence G. Hund Matthew S. Levatich Paul Jones Tonit Calaway Joanne Bischmann John Baker Barry Allen Donald James Posición Presidente y CEO CFO Vicepresidente Presidente y CEOO de HDFS. COO. Vicepresidente, CCO, consejero general, secretario. Vicepresidente de RH Vicepresidente de Comunicaciones Gerente General de Estrategia Corporativa, Gerente General de Desarrollo del Negocio y Sostenibilidad de la Compañía de Motores Director Director 3. Ambiente Externo (EFAS) A. Ambiente Social En el año 2008, se empieza a dar una recesión que afectaría la empresa después de haber tenido enormes ventas y un crecimiento de precio de las acciones desde el año 1986 hasta una desaceleración en 2007. Actualmente con la inversión que ha realizado Harley-Davidson en investigación y desarrollo ha estado adelante en algunos avances como en la incorporación de un sistema de ABS en las motocicletas desde el año 2005. Cabe mencionar que existe un grupo llamado Harley Owners Group (H.O.G.) el cual es un grupo de personas que tienen una motocicleta Harley-Davidson y son fieles a la marca. B. Ambiente Industrial El mercado de las motocicletas pesadas es sumamente competitivo. Los mayores competidores son de afuera de los límites de Estados Unidos de América y generalmente tienen mayores recursos financieros y de marketing. También tienen mayores volúmenes de ventas a nivel mundial y son más diversificados. 4

Entre los principales competidores, podemos mencionar a los siguientes fabricantes de motocicletas: Suzuki Yamaha Kawasaki Honda Debido al precio del petróleo a nivel global, los compradores están optando por motocicletas de bajo consumo para cuidar su economía. Por lo que los compradores optan por otras marcas de motocicletas que son mejores que Harley-Davidson en esa área. C. Resumen de factores externos Matriz de la Industria Factores de éxito Peso Rating Harley Davidson Alcance de mercado Reconocimiento de marca Puntaje Harley- Davidson Rating Susuki Puntaje Susuki Rating Yamaha Puntaje Yamaha Rating Kawasaki Puntaje Kawasaki 0.20 4 0.8 3 0.60 4 0.80 3 0.60 0.15 5 0.75 4 0.60 5 0.75 4,5 0.675 Precios accesibles 0.25 2 0.50 4 1 2 0.50 3 0.75 Innovación en los 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80 productos Variedad de 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 4,5 0.90 modelos Total 1.0 3.45 3.6 3.25 3.725 5

Tabla EFAS Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios Oportunidades Mercados emergentes 0.10 3 0.30 Incremento en clientes del sexo 0.15 3 0.45 femenino Nuevas tecnologías 0.10 4 0.40 Aumento del ámbito de los clientes. 0.15 4 0.60 Amenazas Competidores con menores precios 0.10 5 0.50 Reducción de la economía 0.15 4 0.60 Aumenta de demanda de productos 0.10 4 0.40 sustitutos. Aumento en el precio de los combustibles 0.15 4,5 0.675 Total 1.0 3.925 4. Ambiente Interno A. Estructura Corporativa La empresa tiene su sede central en Estados Unidos pero también distribuye en otras partes del mundo como Europa, Medio Oriente, África, Pacífico Asiático, Latinoamérica, Canadá por lo cual esta posee en estos directores en los centros de distribución con lo cual cubre con mayor facilidad el control y orden de las distribuciones. B. Cultura Corporativa Gracias a la cultura que poseen actualmente es la cual han logrado alcanzar la posición que tienen actualmente en el mercado, esta se basa en la posibilidad de crecimiento de sus empleados, además de la satisfacción completa de sus clientes, ya que ellos piensan que esta es la mejor forma de continuar y mejorar su posición actual. 6

C. Recursos Corporativos Mercadeo/Publicidad El mercadeo está dividido en cantidad de promociones, eventos para los clientes, revistas, envío de correos electrónicos, publicidad relacional, es decir, este se encuentra principalmente en publicidad, así como haciendo que los clientes participen en las actividades que ellos organizan, dando a conocer de esta manera sus nuevos proyectos. Operaciones y Logística La empresa optó por un sistema de MAN que se basa en la compra de materiales según sean necesitados. Esto con el fin de reducir los gastos en mantenimiento de inventario. Además, muchas de las operaciones de Harley-Davidson son realizadas en el extranjero. A diferencia de la competencia, Harley-Davidson se mantiene fiel a sus diseños originales, la competencia trata de innovar en todos los aspectos, hasta la parte visual, y Harley- Davidson se mantiene fiel a sus diseños. Investigación y Desarrollo Para la empresa Harley-Davidson, la investigación y el desarrollo la ve como un factor significativo en su capacidad para liderar el mercado de motocicletas de encargo y las giras y el desarrollo de productos para el segmento de rendimiento. La compañía de Product Development Center (PDC) reúne los empleados de estilo, compras y fabricación junto con los profesionales reguladores y representantes de los proveedores para crear un producto concurrente y equipo de desarrollo de procesos. Los gastos de investigación y desarrollo fueron de $ 185,5 millones, $ 177,7 millones y $ 178,5 millones en 2007, 2006 y 2005, respectivamente. Recursos Humanos Para finales del 2007 el segmento de motocicletas contaba con alrededor de 9000 empleados. Aproximadamente 50% de los empleados manejan una Harley-Davidson y todos acuden a un concesionario para adquirirlas. Así, los empleados perciben la experiencia del cliente. Además, cabe mencionar que los empleados están organizados en sindicatos y asociaciones. Por otro lado, el segmento de servicios financieros contaba con 755 empleados, ninguno de ellos bajo asociación o sindicato. 7

D. Tabla de Factores Internos (IFAS) Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios Fortalezas Prestigio de la marca 0.15 4 0.60 Ofrecen valor agregado postcompra. 0.05 3 0.15 Lealtad de los clientes 0.15 5 0.75 Experiencia en el mercado 0.05 3.5 0.175 Presencia mundial 0.10 3.5 0.35 Fuerte I&D 0.10 3 0.30 Debilidades Altos costos de productos 0.15 3 0.45 Dependencia de los proveedores 0.10 3.5 0.35 Falta de enfoque en el mercado juvenil 0.15 3 0.45 Total 1.0 3.575 8

5. Análisis de Factores Estratégicos A. Análisis Situacional Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) Factores Internos Peso Calificación Calificación Ponderado Corto Medio Largo Oportunidades Mercados Emergentes 0.05 5 0.25 X Reuniones del grupo HOG 0.10 3 0.30 X Fortalezas Reconocimiento de marca 0.10 5 0.025 X Generación de lealtad hacia la marca 0.25 5 1.25 X Debilidades Decremento en valor de 0.10 3 0.30 X acciones y ventas Altos costos de productos 0.20 3 0.60 X Amenazas Competencia emergente 0.10 4 0.40 X Competidores más diversificados 0.10 3 0.30 X Total 1.0 3.425 B. Revisión de la misión y los objetivos actuales La compañía debería buscar adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos competidores y productos sustitutos están surgiendo. Además se debe explotar las oportunidades emergentes para obtener una ventaja competitiva, por lo que es recomendable modificar los objetivos y misión actuales. 9

6. Alternativas Estratégicas Recomendadas A. Alternativas Estratégicas Estrategia de enfoque en el mercado juvenil y femenino (manteniendo también su enfoque en el mercado de hombres de mediana edad), para captar más clientes de estos segmentos del mercado que actualmente están tomando mucha fuerza. Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de motocicletas destinados a actividades diferentes a las que ha enfocado sus Harley-Davidson clásicas. B. Estrategia Recomendada Se recomienda que la empresa se enfoque en el mercado juvenil y femenino, ya que la mayor parte de sus motocicletas están destinadas a un mercado fiel que ya poseen una motocicleta. C. Implementar la Estrategia Recomendada Realizar una investigación del mercado juvenil, descubrir preferencias, alcance monetario. Destinar recursos a la creación de modelos destinados a este mercado. Realizar mercadeo enfocando en el mercado juvenil sin dejar de lado, a sus clientes más antiguos y leales. 10

7. Balance Scorecard A. Mapa Estratégico Financiero Incrementar ventas Rentabilidad de la empresa Cliente Incremento de clientes Ingresar al mercado juvenil y femenino Retener clientes actuales Procesos Mejorar Calidad de Productos Reducir costos Aprendizaje y Crecimiento Inversión en I&D Nuevos modelos para otros mercados Cultura enfocada en la lealtad 11

B. Cuadro de mando integral Perspectiva Objetivos Factores clave Indicadores Excelente Regular Malo Finanzas Mejorar rentabilidad de Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos Mayor o igual a 10% De 5% a 9% Menor que 5% la empresa Costos Porcentaje anual de reducción de costos Mayor o igual a 20% De 10 a 19% Menor que 10% Incrementar ventas Unidades vendidas Cantidad de motocicletas vendidas 5000 o más De 2000 a 4999 Menos de 2000 Clientes Incremento número de clientes. Nuevos clientes compradores de automóviles. Porcentaje mensual de incremento en número de usuarios. Mayor a 40% De 20 a 40% Menor de 20% Mejorar experiencia del cliente Retener clientes actuales. Satisfacción del cliente Reducción de cantidad de clientes en productos clave. Satisfacción del cliente Procesos Reducir costos Precio de los productos Aprendizaje y Crecimiento Mejorar líneas de productos Inversión en I&D Nuevos modelos para otros mercados Cultura enfocada en la lealtad Mejoras de motocicletas Introducción nuevos modelos Tecnología Cantidad de productos nuevos Compromiso de los trabajadores por la empresa Índice de satisfacción al cliente Número de usuarios de motor de búsqueda que empiezan a utilizar otros productos/servicios de Yahoo! Índice de satisfacción del cliente Porcentaje de reducción de los precios Cantidad de características nuevas en un modelo de motocicleta Cantidad de modelos nuevos producidos Integración de nuevas tecnologías. Cantidad de productos nuevos producidos Porcentaje de empleados identificados con la empresa Mayor a 75% Menos de 1000 De 50% a 75% Entre 4000 y 1000 Menos de 50% Más de 4000 Más de 75% Entre 50% y 75% Menos del 75% Mayor o Entre 10% Menor que igual que y 14% 10% 15% Más de 7 Entre 4 y 7 Menos de 7 Más de 30% Entre 10% y 30% Menos del 10% Más del Entre 10% Menos de 20% y 20% 10% Más del 5 Entre 2 y 4 Menos del 2 Más del 90% Entre 70% y 90% Menos de 70% 12