1. El Value Stream Map (VSM)

1. El Value Stream Map (VSM) 1.2. Definición El Value Stream (Flujo del Valor) es el conjunto de todas las acciones (ya sean con valor añadido o sin él) necesarias para llevar un producto a través de los dos flujos principales: el flujo de la producción: de la materia prima hasta las manos del cliente; el flujo de la planificación: del concepto hasta su lanzamiento. El Value Stream Map es su representación gráfica. Se realiza en dos fases: a) Seguir el producto en el Flujo del Valor en el estado actual, y anotar cada fase que implique material o información. b) Representar el estado futuro según se desea hacer fluir el valor, acabando con los muda del estado actual.

1.2. Objetivos El Value Stream Map tiene los siguientes objetivos: ayudar a ver el flujo, más que a centrarse en cada proceso ver dónde está el muda y cuáles son sus causas; acordar un lenguaje para hablar de producción, que sea común a todos los niveles de la organización; visualizar los efectos de las mejoras para implementar el flujo; reunir los conceptos y los instrumentos de la Producción Lean, evitando elegir técnicas imprevistas; constituir la base de un plan de acción; mostrar la unión entre el flujo de material y el flujo de la información. 1.3. Principios El Value Stream Map se base en los principios que se ilustran seguidamente: El objetivo es el flujo La producción Lean tiene como objetivo obtener un flujo continuo que vaya de la materia prima al cliente final, con el mínimo muda, el menor lead time y la mejor calidad. Existen algunas líneas maestras que conducen a dicho objetivo, y que deben ser consideradas cuando se observa el estado actual y se quieren reducir los muda en el estado futuro: producir al ritmo del Takt Time; intentar la producción de flujo continuo; adoptar supermercados (con Kanban) donde sea imposible obtener el flujo continuo; sincronizar toda la producción con una sola fase del proceso (llamada pace-maker);

nivelar la mezcla, evitado picos del mismo artículo; nivelar los picos de cantidad; desarrollar la capacidad de producir toda la mezcla en la unidad de tiempo (en un día, un turno, etc.). Flujo del material y flujo de la información Cuando se habla de producción estamos habituados a considerar sólo el flujo del material. En realidad existe siempre otro flujo, el de la información, que indica en cada proceso qué, cuánto y cuándo producir. Los dos flujos son las dos caras de la misma moneda, y el VSM contempla ambos. El flujo se refiere a una familia de productos Cuando hablamos de flujo, y por lo tanto de VSM, nos referimos siempre a una familia de productos. Una familia es un grupo de productos que pasa a través de fases productivas, máquinas e instalaciones análogas. En una fábrica existen frecuentemente más familias de productos. Habitualmente la diferenciación se produce en los procesos «aguas abajo» en la medida en que las fases «aguas arriba» del Value Stream son grandes máquinas por las que pasan más familias de productos. 1.4. Instrumentos y metodología El Value Stream Map del estado actual El Value Stream Map del estado actual se traza: permaneciendo físicamente en la sección; recorriendo personalmente el Flujo del Valor; basándose más en lo que se ve, que no en las informaciones que se dan. Los datos útiles que se deben recoger dependen del tipo de proceso que se esté estudiando y de qué estado futuro se prevea.

Después de haber realizado el gráfico de algunos estados actuales y futuros, se habrá obtenido una experiencia que hará inmediata la individualización de los datos para cada caso. En la figura siguiente se muestran los iconos más usados para representar el Value Stream Map. Las fases previstas para la realización del mapa son cinco. Operario Kanban de transporte Kanban de producción Push Mejora necesaria Almacén Supermercado Información manual Información electrónica Flujo Kanban a) Los clientes y sus peticiones Definir cuál es el volumen medio de ventas, anotar esta información, representar gráficamente a los clientes. Clientes 460 pz/día b) Los procesos, los datos y los almacenes Diseñar un bloque (icono) por fase y unirle un cuadro de datos fundamentales. En el ejemplo de la figura que sigue se han registrado el ciclo temporal, el tiempo de set-up y el uptime (funcionamiento sin averías).

Conocer a los trabajadores implicados; contar las piezas paradas «aguas arriba» y «aguas abajo» de la fase, anotarlas y representarlas con un triángulo. Repetir estos pasos para todo el Value Stream de la fábrica. Soldadura 1100pz Ciclo Setup Uptime 2250pz c) El flujo de los materiales Una vez representados todos los procesos, dibujar un plano y reflejar los flujos de los materiales externos a la fábrica, y la frecuencia de sus entregas (ver figura en página siguiente). d) El flujo de la información y el push de los semielaborados Informarse sobre cómo se planifica cada fase y cuál es el sistema de previsión de los consumos y de gestión de los pedidos. Dibujar un esquema del movimiento de los materiales que se «empujan» (push) desde el sistema de planificación hacia los procesos «aguas abajo». e) El time line (plazo de realización) Diseñar un time line en la base del mapa. Convertir los stocks en tiempo de cobertura (que provoque la prolongación del lead time). Distinguir sobre el time line el tiempo de proceso (tiempo de auténtico proceso) del plazo de entrega debido a los stocks. Calcular los tiempos de proceso y plazos de entrega totales.

Proveedores Clientes 460pz/g 1/set 1/g Estampación Soldadura Soldadura Ensamblaje Ensamblaje Envío 7 gg ciclo 5 sec setup 1 h uptime 90 % 2500pz ciclo 40 sec setup 15 min. uptime 75 % 1100pz ciclo 20 sec setup 15 min. uptime 100 % 2250pz ciclo 65 sec setup 5 min. uptime 100 % 700pz ciclo 50 sec setup 0 min. uptime 100 % 3500pz

1/sett Proveedores de bobinas 1 fax/sett Previsiones a 1 mes Planificación mrp Plan de previsión semanal Previsiones a 2-3 meses Pedidos diarios Entregas diarias Clientes 460pz/g 1/g Estampación Soldadura Soldadura Ensamblaje Ensamblaje Envío 7 gg 7 día ciclo 5 sec 2500pz ciclo 40 sec 1100pz ciclo 20 sec 2250pz ciclo 65 sec 700pz ciclo 50 sec 3500pz setup 1 h setup 15 min. setup 15 min. setup 5 min. setup 0 min. uptime 90 % uptime 75 % uptime 100 % uptime 100 % uptime 100 % 5 seg 5,4 día 2,4 día 4,9 día 1,5 día 7,6 día lead time = 28,8 día 40 seg 20 seg 65 seg 50 seg Proceso de tiempo = 180 seg Value Stream Map (estado actual).

El VSM del estado actual se completa de esta manera y se representa en la página anterior: Value Stream Map (estado actual) Los derroches que se pueden evidenciar son: la carga de trabajo de las personas está desequilibrada; existen demasiados stocks (y, por lo tanto, hay también muda de espacio); algunos set-up son demasiado altos; algunas máquinas son poco fiables (bajo uptime); el recorrido de la producción (lead time) es excesivo respecto del tiempo de proceso (processing time). Análisis del estado actual y Value Stream Map del estado futuro Tomando como punto de llegada el flujo, para combatir los muda en tiempos relativamente breves en un estado futuro, es necesario plantearse algunas preguntas fundamentales. a) Cuál es el Takt Time? Para calcularlo se deben considerar las ventas del periodo y el tiempo del que se dispone para la producción b) Los productos se fabrican contra pedido del cliente, o se hacen contra stock? Depende de diversos factores. El más importante es la regularidad de los pedidos, referida a los set-up y a la fiabilidad de los procesos En el ejemplo que figura en la página siguiente, se ha optado por una pequeña reserva gestionada por Kanbans y dispuesta «aguas arriba» de los envíos.

1/g Proveedores de bobinas Previsiones a 1 mes Planificación Entregas diarias Previsiones a 2-3 meses 1 fax/sem Pedidos diarios 1/día Clientes 460pz/día Estampación Célula de soldadura + ensamblaje Envío 2 día setup >10 min 5 día 1 día takt 60 seg ciclo 55 seg setup 0 min uptime 100 % 165 día 2 día lead time = 5 días Proceso de tiempo = 170 sec Value Stream Map (estado futuro).

c) Dónde se puede obtener un flujo continuo? El flujo se puede obtener donde: el tiempo ciclo es igual o ligeramente inferior al Takt Time; los set-up son bajos; la calidad y la fiabilidad del proceso (uptime) son óptimas. En el ejemplo de la figura de la página anterior, las cuatro fases de soldadura y ensamblaje se han convertido en una célula única a flujo. Los operarios han pasado de cuatro a tres. d) Dónde es necesario el supermercado para el flujo? El supermercado se dispone inmediatamente «aguas arriba» del flujo. Gracias al supermercado, el flujo obtiene el material para su fabricación. e) Cuál es el pace-maker donde se refleja la producción? El pace-maker es la primera fase «aguas arriba» del flujo. «Aguas abajo», los semielaborados se deslizan según la lógica FIFO, una pieza cada vez, sin necesidad de planificación. «Aguas arriba», la producción se regula mediante los Kanban. f) Qué mejoras son necesarias para realizar el estado futuro? Las mejoras necesarias son las que hacen posible el flujo y, donde el flujo no se puede realizar por motivos tecnológicos, las que permiten los supermercados reducidos al mínimo. Si las mejoras al proceso se llegan a realizar, el estado futuro ofrecerá una organización donde muchos muda habrán sido eliminados, y en particular se tendrán: Lead time y stocks sensiblemente menores respecto al estado actual; Posibilidad de trabajar con una persona menos. Menor espacio ocupado. Menos deshechos.

Teniendo presente estos puntos se puede diseñar el Value Stream Map del estado futuro, el cual se puede ver en la figura de la pagina 352. 1.5. Ventajas que se pueden obtener Toda reorganización Lean debería comenzar con el Value Stream Map. Contemplar la fábrica desde la perspectiva del Flujo del Valor significa detectar de forma global los muda, evitando limitarse a los procesos individuales. Con el uso del VSM se espera obtener un avance en la mejora compartido por todos los niveles empresariales. De esta manera se evitan iniciativas lanzadas por unos pocos pero que el resto de la organización no las siente como propias. Además el VSM garantiza un camino coherente en las prioridades y los plazos, centrando la atención sobre áreas que en un periodo dado constituyen los verdaderos nudos gordianos de la reorganización.