Mejora del rendimiento, la responsabilidad y la transparencia en los servicios públicos: lecciones de la Unidad de implementación del Reino Unido

Mejora del rendimiento, la responsabilidad y la transparencia en los servicios públicos: lecciones de la Unidad de implementación del Reino Unido Simon Case y Kathy Hall Conferencia de Capacitación de Invierno de ICGFM Washington D.C., 1-3 Diciembre 2014

Agenda 1) Contexto: El gobierno del Reino Unido y los servicios públicos 2) Marco de rendimiento del Reino Unido: Evolución de 1997 a 2014 3) Generar la entrega: la Unidad de Entrega del Primer Ministro y la Unidad de Implementación

Contexto: estructura del gobierno del Reino Unido Público del Reino Unido Parlamento Primer Ministro y el Gabinete Centro del gobierno: N. 10, Oficina del Gabinete, Tesoro de Su Majestad Gobierno central: 24 Departamentos Ministeriales, por ej., Defensa, Salud 22 Departamentos no Ministeriales, por ej., Comisión de Caridad Más de 300 Agencias Ejecutivas y otros organismos públicos no departamentales Gobierno local Otros servicios locales por ej. hospitales Otros proveedores de servicios por ej., el sector privado, caridades Público del Reino Unido

Contexto: Qué es la Unidad de Implementación? Centro del gobierno: N. 10, Oficina del Gabinete, Tesoro de Su Majestad Rol y jurisdicción de la Unidad de Implementación: Función de controlar, realizar seguimiento e implementar prioridades de las políticas del Primer Ministro y el Vice Primer Ministro Maximizar la implementación de prioridades principales del gobierno Realizar un seguimiento del progreso de los compromisos de planes comerciales y planificar el marco futuro Tareas repetitivas : respuesta rápida a problemas e incidentes que ocurren antes, durante y después de la implementación Celebrar los éxitos de la implementación Cómo lo hacemos? Proporcionar una evaluación puntual y precisa de las prioridades del Primer Ministro/Vice Primer Ministro Realizar revisiones profundas y recopilar inteligencia de la línea de fronteras Desarrollar mayores capacidades de implementación en el gobierno Asegurar la responsabilidad interna y pública

Contexto: Gastos del gobierno central del Reino Unido un cuestionario Cuál departamento del gobierno del Reino Unido cree que gasta más dinero? Bienestar Educación Defensa Salud

Contexto: Gastos del gobierno central del Reino Unido

Contexto: Desafíos del Reino Unido Políticos Gastos contexto Devolución Tecnología Opción Transparencia

Introducción de acuerdos de servicios públicos Revisión detallada de los gastos Período de gastos de 3 años Presupuestos del departamento de 3 años Valor de los ahorros de dinero Revisión y reformas a la política Asignación de recursos departamentales Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 1998 1999 2000 2001 2002 2003 No hay una relación mecánica entre el rendimiento y la asignación de recursos en la Revisión de gastos Acuerdos de servicios públicos Anunciado junto con la Revisión de gastos Se establecieron los objetivos de prioridad a alcanzar Objetivos numéricos incluidos en la mayoría de los casos Acuerdo a cambio de la asignación de gastos Marco de gestión del rendimiento

Los acuerdos de servicios públicos evolucionaron a lo largo del tiempo Revisión de los gastos 1998 600 objetivos Revisión de los gastos 2000 160 objetivos Revisión de los gastos 2002 130 objetivos Revisión de los gastos 2004 110 objetivos Revisión de los gastos 2007 Resultados del gobierno 30 veces superiores más objetivos estratégicos del departamento

Acuerdos de servicios públicos y entrega del servicio local PSA del gobierno 30 veces superiores Conjunto nacional de indicadores 198 indicadores Las áreas locales seleccionan prioridades Negociación de objetivos con el gobierno Acuerdo del área local La autoridad local es el organismo de conducción El progreso es publicado y evaluado por la Inspección Objetivos estratégicos del departamento Los departamentos incluyen los PSA y DSO en marcos de desempeño para los servicios locales, como NHS, política Otros servicios locales NHS, policía y otros se suscriben para lograr Acuerdos de Área Local

2010: nuevo gobierno, nuevo enfoque frente a Ajustado Administración ajustada de las finanzas públicas y eficiencia recortes en los gastos del departamento; Grupo de Eficiencia y Reforma. Controles departamentales: en las comunicaciones, consultores, reclutamiento. Servicios compartidos, por ej., digitales Mejorar la gobernanza y la entrega central: Directores no ejecutivos; autoridades de proyectos mayores Acordar y supervisar acciones para reformar los servicios públicos para alcanzar un mayor desarrollo y responsabilidad política y diversidad: planes comerciales del departamento Suelto Se abolió la arquitectura del rendimiento y las estructuras del gobierno regional: PSA, PMDU, Indicadores nacionales, Acuerdos de Área Local, oficinas del gobierno, RDA Mayor responsabilidad democrática de los servicios, como la Policía y Comisionados de Lucha contra el Delito Creación de políticas más abiertas, por ej., colaboración abierta, uso de tecnología Amplio enfoque en la transparencia de datos para permitir la elección de usuarios del servicio y aumentar la responsabilidad pública

Marco de rendimiento reducido y reformado Revisión de los gastos 1998 600 objetivos Revisión de los gastos 2000 160 objetivos Revisión de los gastos 2002 130 objetivos Revisión de los gastos 2004 110 objetivos Revisión de los gastos 2007 Resultado s del gobierno 30 veces superiores más DSO Revisión de los gastos 2010 Planes comerciales del departamento Ronda de gastos 2013 Actualizaciones de los planes comerciales

Del acuerdo de coalición a las acciones del plan comercial La coalición: nuestro programa para el gobierno Programa para el Gobierno (PfG), Mayo de 2010 (399 compromisos) Revisión de mitad de año (MTR), Enero de 2013 (211 compromisos) Planes comerciales del departamento: Prioridades para el Parlamento, con oficiales designados responsables de la entrega; Acciones clave de política e implementación, incluidas acciones específicas programadas; Indicadores de entrada e impacto, midiendo los costos y resultados. Título Fecha de inicio lograda Fecha final lograda Estado Notas 1.2.ii. Introducir inmunización contra el rotavirus en el programa de inmunización infantil. Fecha de inicio programada: Julio de 2013 Fecha final programada: Julio de 2013 Completo Lanzado el 1 de julio de 2013

Informe transparente del progreso El progreso se informa de manera transparente: Puede rastrarse en línea en el sitio web N..10 Los departamentos deben explicar los retrasos Se realiza un buen progreso. De más de 1200 acciones: 47 % completado 45 % en progreso 4 % retrasado 4 % no programado para comenzar

Pero las acciones están mezcladas y con frecuencia no se enfocan en los resultados Basado en el gasto Basado en iniciativas Vagamente definido Garantizaremos que el gasto en salud aumente en términos reales cada año del Parlamento Invertiremos 920 millones adicionales en la infraestructura de investigación de ciencia del Reino Unido Invertiremos 920 millones adicionales en la infraestructura de investigación de ciencia del Reino Unido Proporcionaremos préstamos iniciales y mentores comerciales a personas desempleadas que deseen establecer su propio negocio Desarrollaremos Clubes de Trabajo locales, lugares donde las personas desempleadas pueden reunirse para intercambiar habilidades, establecer contactos y proporcionar asistencia mutua Estableceremos una grilla inteligente e implementaremos medidores inteligentes Reduciremos la burocracia que pierde tiempo y obstaculiza las operaciones de policía Promoveremos la electrificación de la flota vehicular Una excepción poco frecuente: Presentaremos un nuevo programa de examen de intestino para reducir la incidencia la mortalidad del cáncer de intestino, salvando unas 3.000 vidas al año

Ventajas de desventajas de los dos sistemas Planes comerciales Éxito en el enlace a resultados definidos de la política Mayor detalle sobre la actividad real del departamento Proporcionar líneas claras de responsabilidad Informes transparentes Simple, con menor burocracia Acuerdos de servicios públicos Enfocados en resultados Prioridades cruzadas en el gobierno Relacionado con la entrega a nivel local Proporcionó una estructura sistemática y consistente Hizo sentir a los empleados civiles y ministros más responsables directamente por la entrega X X X X Indicadores de resultados no relacionados con resultados, no siempre alineados con los objetivos del departamento No se cubre la totalidad de las actividades del departamento No integral para la planificación/gestión interna del rendimiento de los departamentos No proporciona un medio para el seguimiento de los datos financieros con respecto al rendimiento de la política X X X X Las medidas de resultados eran de un nivel demasiado alto y disipadas El enfoque en resultados proporcionó un mayor alcance para interrogar la actividad y la asignación de recursos Las responsabilidades en ocasiones son poco claras Se criticó por generar burocracia, reprimir la innovación y el potencial para el juego

Conclusión: Encontrar el equilibrio apropiado Reducir los gastos y aumentar la eficiencia Responsabilidad externa por medio de la transparencia Desafío y escrutinio Mejorar los servicios públicos y sus resultados Responsabilidad de arriba hacia abajo Soporte y construcción de capacidades Flexible frente a los problemas emergentes Consistente a lo largo del tiempo Integral en todo el gobierno Enfocado en prioridades claras Basada en el departamento/agencia Entre los gobiernos El marco ideal de rendimiento encuentra el equilibrio apropiado

El marco de rendimiento solo no es suficiente para garantizar la entrega Público del Reino Unido Parlamento Primer Ministro y el Gabinete Centro del gobierno: N. 10, Oficina del Gabinete, Tesoro de Su Majestad Unidad de implementación del Reino Unido Gobierno central: 24 Departamentos Ministeriales, por ej., Defensa, Salud 22 Departamentos no Ministeriales, por ej., Comisión de Caridad Más de 300 Agencias Ejecutivas y otros organismos públicos no departamentales Gobierno local Otros servicios locales por ej. hospitales Otros proveedores de servicios por ej., el sector privado, caridades Público del Reino Unido

Creación de la Unidad de Entrega del Primer Ministro (PMDU) en 2001 Configuración de PMDU: Unidad pequeña (-50) en el centro del gobierno Enfocado en impulsado el progreso en hasta 10 PSA de prioridad Salud, Educación, Delito, Ferrocarril El Primer Ministro designó un director: Michael Barber La PMDU se transfirió a la Oficina del Gabinete: Aún es pequeña y se relaciona con los PSA Pero el enfoque se amplió; se fusionó con las Revisiones de Capacidades Director de la unidad de servicio civil La PMDU se transfirió a la Tesorería: Aún es pequeña y se relaciona con los PSA Director de la unidad de servicio civil Enfocado en los PSA y la política del marco de rendimiento Apoyo al Consejo Económico Nacional Revisión de los gastos 1998 600 objetivos Revisión de los gastos 2000 160 objetivos Revisión de los gastos 2002 130 objetivos Revisión de los gastos 2004 110 objetivos Revisión de los gastos 2007 Resultados del gobierno 30 veces superiores

PMDU: roles y responsabilidades Ayudar al gobierno a ofrecer servicios mejorados, más eficientes y efectivos a los ciudadanos Lograremos esta misión proporcionando un desafío y soporte al trabajo de los departamentos en cinco áreas principales durante el curso del período de gastos: Planificación para la entrega Monitoreo, evaluación e informes sobre la entrega Sobrepasar obstáculos a la entrega Ayudar a producir trayectorias y niveles iniciales para los indicadores de PSA Proporcionar soporte y desafíos a la planificación de la entrega Ayudó a producir Acuerdos de Entrega para PSA CSR07 Informa directamente al Primer Ministro y al Canciller sobre el progreso en función de la entrega de los PSA y otras prioridades Proporciona información a los departamentos sobre la probabilidad de la entrega Informar a los Comités del Gabinete sobre el progreso Construcción de capacidades Usar herramientas para la resolución de problemas para ayudar a los departamentos a superar desafíos específicos cuando se desvía la entrega Desarrollo del marco de rendimiento Usar herramientas y técnicas conjuntamente con los departamentos Realizar la capacitación para el servicio civil más amplio Sustentar a las redes para compartir las mejores prácticas Aprender lecciones sobre lo que funciona y lo que no funciona con los Acuerdos de servicios públicos Realizar recomendaciones para adaptarse para el futuro

Unidad de implementación creada en 2012 La PMDU se transfirió a la Tesorería: Aún es pequeña y se relaciona con los PSA Director de la unidad de servicio civil Enfocado en los PSA y la política del marco de rendimiento Apoyo al Consejo Económico Nacional PMDU abolida Configuración de la unidad de implementación: Basada en la Oficina del Gabinete Rol más reducido pero con un rango más amplio (no fijo) de prioridades Control de acciones de planes comerciales En toda la coalición: informe al Primer Ministro y Vice Primer Ministro Soporte para el Gabinete y subcomités Revisión de los gastos 2007 Resultados del gobierno 30 veces superiores Revisión de los gastos 2010 1200 acciones de reforma Ronda de gastos de 2013 Acciones actualizadas Traducir el deseo político en impacto en el mundo real Maximizar la entrega de las principales prioridades de implementación del gobierno Realizar un seguimiento del progreso de todos los compromisos de planes comerciales Solución de los problemas emergentes de la implementación Celebrar los éxitos de la implementación

Formular preguntas simples Finanzas Reputación Libertades Individual - Bonificaciones - Aumentos de sueldo - Valuación - Elogio - Reconocimien tos - Promoción - Autonomía Organización - Pago por resultados - Pagos por finalización - Nombre/ vergüenza - Tablas de ligas Por qué lo entregaría? - Menor monitoreo Qué intenta entregar? Para cuándo intenta entregarl o? Entrega efectiva A quién necesita entregarlo? Cómo lo entregará? Opción Dónde lo entregará? Descentralización Diversidad de provisión Acceso justo Responsabilidad

Enfoque en what works Se establecieron seis centros What Works Salud, educación, delito, intervención temprana, crecimiento económico y envejecimiento Financiado por fuentes gubernamentales y no gubernamentales Los centros What Works resumen y comparten evidencia sobre lo que funciona (y lo que no) en cada área temática. Los resúmenes de evidencia son fáciles de acceder y comprender por los practicantes locales www.gov.uk.uk/what works La red de lo que funciona impulsará un verdadero cambio en nuestras capacidades de generación de evidencia, y asegurará que el gobierno tome decisiones en la Ronda de Gastos y eventos futuros basado en investigación de alta calidad con el objetivo de alcanzar los mejores resultados posibles para el público Danny Alexander, Secretario del Tesoro

A pesar de todos nuestros esfuerzos, se mantienen los desafíos en el rendimiento Establecer objetivos estratégicos Traducir en política Planificar la implementación de políticas Política de implementación Política formada (y objetivos adoptados) sin considerar la implementación de forma suficiente Falta de habilidades generales y experiencia en la implementación No hay un enfoque suficiente en prioridades ministeriales clave/demasiadas prioridades No hay suficientes propuestas proactivas de alta calidad sobre lo que los departamentos pueden hacer Demasiado poca consulta efectiva con expertos externos No hay suficiente trabajo de campo - política e implementación aún diseñadas en Whitehall Falta de análisis de casos comerciales significativos No hay un enfoque suficiente en el viaje del cliente Recopilación de datos con resultados parciales Falta de capacidades comerciales y de TI (por ej., términos de proveedores/diseño de contratos) Insuficiente configuración de objetivos de resultados significativos y mensurables No hay una evaluación de alta calidad sobre la implementación de políticas Falta de incentivos efectivos o responsabilidad

A pesar de todos nuestros esfuerzos, se mantienen los desafíos en el rendimiento Establecer objetivos estratégicos Traducir en la política Planificar la implementación de políticas Política de la política Política formada (y objetivos adoptados) sin considerar la implementación de forma suficiente Falta de habilidades generales y experiencia en la implementación No hay un enfoque suficiente en prioridades ministeriales clave/demasiadas prioridades No hay suficientes propuestas proactivas de alta calidad sobre lo que los departamentos pueden hacer Demasiado poca consulta efectiva con expertos externos No hay suficiente trabajo de campo - política e implementación aún diseñadas en Whitehall Falta de análisis de casos comerciales significativos No hay un enfoque suficiente en el viaje del cliente Recopilación de datos con resultados parciales Falta de capacidades comerciales y de TI (por ej., términos de proveedores/diseño de contratos) Insuficiente configuración de objetivos de resultados significativos y mensurables No hay una evaluación de alta calidad sobre la implementación de políticas Falta de incentivos efectivos o responsabilidad

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