INFORMACIÓN Y DATOS. II.1. Definición de Datos

Transcripción

1 -CAPÍTULO II-

2 INFORMACIÓN Y DATOS Es usual que se interpreten los términos datos e información indistintamente, lo cual no es correcto, existiendo una importante diferencia entre ambos conceptos que detallaremos a continuación. II.1. Definición de Datos Un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real; es un conjunto de señales o signos con un significado particular1. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre las cosas, y por si mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo las empresas evalúan la gestión de los datos en términos de costos, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependiente de ellos; ejemplo de esto son los bancos, las compañías de seguro, agencias gubernamentales. En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. 1 del conocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato

3 En general para la mayoría de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones en ocasiones almacenan datos irrelevantes, lo cual no tiene sentido principalmente por dos razones: La primera es que demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad, no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de decisiones utilizará los datos, pero éstos nunca dirán lo que hacer, no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de ello, éstos son indispensables para las organizaciones, pues son la base para la creación de información. II.2. Definición de Información La información, según el Diccionario de la Lengua Española, es la "comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada". También se la puede definir como "un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor. Tiene un valor real o percibido para el usuario y se agrega a lo que ya conocía respecto a un suceso o área de interés. Debe decir al receptor algo que no era conocido anteriormente o que no podía ser pronosticado, es decir se agrega a su conocimiento, pero debe ser relevante para la situación en la cual se aplicará"2. 2 Senn, James A. - "Sistemas de Información para la Administración"- México, Grupo Editorial Iberoamericana,

4 En resumen, los datos son cifras y hechos crudos sin analizar, que por sí mismos no tienen significado alguno, mientras que la información es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito. La información es entonces, conocimiento basado en los datos a los cuales, mediante un procesamiento se les ha dado significado y utilidad. En otras palabras, el dato tiene un carácter individualizado y simple, que constituye la materia prima de un producto elaborado como la información. II.3. Atributos de la Información Para que sea útil, la información debe tener atributos esenciales, tanto en elementos individuales como en su conjunto. Los atributos de la información son las características que motivan al usuario en su elección para usarla. Según W. Pérez Decarolis el valor de la información depende de ocho factores 3 : Confiabilidad: la información que los administradores utilizan para tomar decisiones cuando planifican, cuando realizan el seguimiento de actividades que ya están en ejecución o cuando controlan resultados, debe tener un alto grado de confiabilidad. Ello significa que la información debe reflejar con total exactitud las operaciones u otros aspectos a los que se refiere. La confiabilidad de un Sistema de Información está referido no sólo a la calidad de la información que produce sino también a la eficiencia con la que ese sistema funciona. Un 3 Pérez Decarolis, Walter - "Aspectos organizacionales del análisis y diseño de Sistemas de Información"- Documento Nº 15, Facultad de Ciencias Económicas y de Administración,

5 Sistema de Información puede considerarse confiable cuando funciona bien y en especial, cuando cumple con los objetivos que fue creado. Figura 1 Atributos de la Información Confiabilidad Oportunidad: como paso previo a la toma de una decisión, puede ser necesaria la información para controlar, por ejemplo, la evolución de un plan trazado. En este caso, la idea es que puedan aplicarse medidas correctivas sobre ese plan antes de que la brecha - siempre presente - entre lo que está sucediendo y lo que se esperaba que suceda, sea muy grande. Así pues, la persona encargada del cumplimiento del plan deberá contar con la información necesaria en el momento oportuno, de forma que no sea demasiado tarde para emprender correcciones. La información es oportuna cuando llega a quien la va a utilizar o cuando éste puede acceder a ella justo en el momento que la necesita. En definitiva se puede afirmar que retrasos significativos en la obtención de la información pueden hacer que la misma pierda toda utilidad. Las causas que determinan que la información resulte inoportuna puede originarse por la dispersión geográfica, por los métodos de trabajo de las organizaciones y por las exigencias internas de las autoridades de las instituciones - en cuanto a que se necesitan autorizaciones formales expresas para poder proporcionar la información que se solicita

6 Una forma de lograr la oportunidad de la información es a través del acceso directo a la misma por parte de los usuarios. En estos casos los usuarios dejan de ser dependientes de otras unidades para que les hagan llegar la información y son ellos mismos quienes procuran localizar y obtener la información que necesitan. Existen distintas herramientas que permiten lograr esa oportunidad de la información como ser los programas informáticos, donde los usuarios acceden a los datos desde distintas fuentes; las redes de computación, que logran modernizar los procesos de trabajo en las oficinas así como también compartir documentos y tareas de procesamiento de datos y análisis de información; las bases de datos externas, permitiendo bajar archivos de datos o documentos y trabajar con ellos cuando se preparan para tomar sus decisiones. Figura 2 Atributos de la Información Oportunidad Calidad: al evaluar la calidad de la información, los usuarios tendrán que comparar los hechos descritos con la realidad. Cuanto más se asemejen esos hechos a la realidad, mejor será la calidad de la información y eso permitirá que los gerentes recurran a ella - al momento de tomar una decisión - con un grado de confianza mucho mayor. Sin embargo, la calidad aumenta a la par que el costo de obtener la información. Así pues, habrá que evaluar la conveniencia de aumentar la calidad, pues si al hacerlo no se agrega nada a la capacidad de los gerentes para tomar decisiones, se estará incurriendo en un costo extra que no trae aparejado ningún beneficio

7 Figura 3 Atributos de la Información Calidad Accesibilidad: quienes necesitan información deben tener fácil acceso a las fuentes donde pueden obtenerlas para poder utilizarla. A veces, esas fuentes están dentro de la propia la empresa fuentes internas y otras veces se encuentran fuera fuentes externas en el país o en el exterior. La tecnología de la información brinda actualmente muchas posibilidades de acceder de forma directa, con gran rapidez y facilidad a la información. Antes se podía disponer de la misma con un alto grado de dependencia de las unidades de procesamiento electrónico de datos, como los Departamentos de Cómputos, de Informática o de Sistemas, los cuales muchas veces no proporcionaba la información que los administradores necesitaban y si lo hacían tenían altos costos, en forma inoportuna e incompleta. Otro recurso al que se puede recurrir para obtener información son las bases de datos. Una Base de Datos es una fuente central de almacenamiento de datos que diferentes usuarios pueden consultar con el fin de conseguir la información que necesitan o datos con los que puedan trabajar, cambiándolos o actualizándolos, de acuerdo a las necesidades de cada uno. Si bien todas estas oportunidades existen, no siempre se utilizan. En algunos casos, porque requieren inversiones financieras que no se pueden o quieren realizar. En otros, por la resistencia humana a utilizar equipos de computación o programas informáticos con los que no se está familiarizado y que generan temores y desconfianzas

8 Figura 4 Atributos de la Información Accesibilidad Claridad: la información debe estar disponible de manera tal que no origine ningún tipo de confusión y que no genere interpretaciones incorrectas en quienes la utilizan. Muchas veces el lenguaje, la terminología, el formato o los símbolos que se usan en los informes pueden resultar de difícil comprensión para quienes lo reciben o posibilitar múltiples y variadas interpretaciones de los mismos hechos a que refieren. El tiempo que puede insumir al administrador la interpretación y el análisis de la información poco clara, puede ser el motivo para usar dicha información en otro momento o simplemente para que la ignore. En el primer caso puede resultar inoportuna y en el segundo, si tiene algún valor, lo pierde. Figura 5 Atributos de la Información Claridad - 7 -

9 Selectividad: si se recibe una cantidad excesiva de información, la misma no resulta manejable, pues no será - o al menos será muy difícil - posible procesarla. Si por el contrario, es insuficiente, no se contará con los elementos necesarios para la toma de decisiones. Un aumento en la cantidad de la información no necesariamente implica disponer de mayor riqueza informativa. El mayor volumen de información puede agregar valor si esa información es significativa para quienes la utilizan y a su vez, si está presentada en forma que éstos tengan el tiempo y la habilidad para poder analizarla. A esto debemos adicionarle el hecho, de que al ser mayor la cantidad y la rapidez con que se puede obtener información por las oportunidades que brinda actualmente la tecnología de la información, el flujo que regula su circulación debe ser selectiva, contribuyendo así a un mejor uso del tiempo de los administradores y a un valor más significativo de la información disponible. Figura 6 Atributos de la Información Selectividad Relevancia: la información es relevante si una persona la necesita en una situación particular de toma de decisiones o de resolución de un problema. Lo importante es su aplicabilidad a la situación presente. Un conjunto de información que fue importante en cierta ocasión puede no serlo en la actualidad si realmente ya no se necesita y no será utilizada por su receptor

10 Figura 7 Atributos de la Información Relevancia Uniformidad: los datos deben ser tratados con criterios uniformes en las etapas iniciales de registro, captura y ordenamiento de datos como en las etapas posteriores de elaboración y análisis. Cuando las unidades que alimentan con sus datos a un mismo sistema, utilizan criterios diferentes de registro, es muy probable que no se pueda contar con la información que se necesita. Si se logra, la información puede no ser correcta y puede dar origen a diversas interpretaciones. Figura 8 Atributos de la Información Uniformidad - 9 -

11 II.4. El Poder de la Información La Tierra, el Trabajo y el Capital han sido los tres recursos económicos fundamentales según la teoría económica tradicional, sin embargo, cada vez con mayor reconocimiento la información ha ido ocupando el cuarto lugar como recurso estratégico crítico, dada su gran importancia económica4. Hoy día es muy común que en las organizaciones utilicen todos los medios necesarios para su obtención y control. Es esta progresiva importancia de la información la que ha justificado el que muchos directivos dediquen una elevada parte de su tiempo a relacionarse, a mantener y obtener nuevos "contactos" con personas de interés, que les permitan acceder a más información, sobre todo a aquella de difícil obtención por medios tradicionales, como pueden ser los medios gráficos, la televisión o el círculo personal de contactos. Esta información privilegiada será la que les conduzca a mejorar su proceso de toma de decisiones e incluso en ocasiones dificulte su sustitución. Este último hecho ha sido constatado por autores como Mintzberg y Stewart, quienes afirmaron que el proceso que generalmente siguen los directivos para la toma de decisiones es más "influenciado por sus fuentes personales e informales de información, que meditado". 4 Gil Pechuán, Ignacio - "Sistemas y Tecnologías de la Información para la Gestión" - Madrid, McGraw-Hill,

12 II.5. Por qué los Administradores necesitan información? La gerencia necesita información por diversos motivos, entre los cuales se pueden mencionar: 5 "Explosión" de la información: desde un tiempo a esta parte, el mundo se ha visto envuelto en constantes flujos de información. De toda esa gran cantidad de información habrá que separar la que sea relevante para las tareas de la organización y para las decisiones que a partir de esa información se toman. Rápido ritmo del cambio: en ámbitos académicos, la frase "lo único constante es el cambio" aparece repetidas veces. En este ambiente ágil y dinámico, las organizaciones deberán procurar mantenerse siempre actualizadas, ya que mientras los cambios van sucediendo hay que continuar tomando definiciones sobre el curso a seguir para lograr las metas y los objetivos organizacionales en forma eficaz. Creciente complejidad de la administración: la evolución del alcance y de la dimensión de las tareas administrativas, determinó que la actuación de los gerentes sea cada vez más compleja. Han aparecido nuevas cuestiones que deben ser atendidas, como ser la seguridad de los trabajadores, la calidad de los productos y servicios ofrecidos, el avance en la tecnología y la competencia. En este ambiente, los administradores deben planear, controlar y actuar, encontrar las oportunidades que hay dentro de los problemas y asegurar que esas oportunidades pasen a ser fortalezas para la organización, ayudando a alcanzar sus metas y objetivos. Y para todo eso será necesario contar con un adecuado sistema de información. Interdependencia de las unidades de la organización: las organizaciones son un todo y no simplemente la suma de trabajadores o estaciones de trabajo. En estas condiciones,

13 los individuos que forman parte de ella interactúan entre sí y eso hace que los éxitos y fracasos que se producen en un extremo afecten las actividades desarrolladas en otras partes. Así, la información sirve como nexo que mantiene unidos a los componentes del sistema organizacional. Mejoramiento de la productividad: la correcta utilización de los sistemas de información permite aumentar la productividad de una organización, mediante el incremento de la cantidad de trabajo y de la velocidad en que el mismo se ejecuta. Reconocimiento de la información como un recurso: la información es considerada como un recurso más para la organización. Tiene valor porque afecta la manera de operar y porque su ausencia puede provocar la comisión de errores, la pérdida de oportunidades y la aparición de graves problemas de rendimiento. En este marco, habrá que tomar medidas para administrarla al igual que sucede con cualquiera de los otros recursos. 5 Senn, James A. - Ob. Cit

14 -CAPÍTULO III-

15 SISTEMAS DE INFORMACIÓN III.1. Definición de Sistemas En el sentido más amplio, un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para lograr un objetivo común 6. Una organización es un sistema. Sus componentes - mercadotecnia, manufactura, ventas, investigación, embarques, contabilidad y personal - trabajan juntos para crear utilidades de forma de satisfacer las necesidades de los clientes. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema. Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada Sistema de Información. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento hacia otros y puede ser desde la comunicación interna entre los diferentes componentes de la organización y líneas telefónicas, hasta sistemas de cómputo que generan reportes periódicos para varios usuarios

16 III.2. Definición de Sistemas de Información Un Sistema de Información (SI) puede ser: "Un grupo de personas, una serie de procedimientos o equipo de procesamiento de datos que escoge, almacena, procesa y recupera datos para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones mediante el suministro de información a los niveles gerenciales para que sea utilizada eficientemente" 7. A su vez, los SI apoyan a todos los demás sistemas de una organización y enlazan todos sus componentes en forma tal que éstos trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo. Otra definición es la aportada por Walter Pérez Decarolis quien lo define como "un conjunto de elementos que se relacionan para lograr un fin común: proporcionar datos e información que satisfagan necesidades previamente detectadas. Estos elementos aparecen operacional y funcionalmente interrelacionados, interactuando en forma permanente" 8. La visión más intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observando cómo la información fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su entorno, es por esto que, entre las diversas definiciones analizadas consideramos que la que mejor se adecua a la realidad y en la cual nos basaremos para el desarrollo de este trabajo, es la siguiente: "conjunto formal de procesos integrados, desarrollados en un entorno usuario ordenador, que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye selectivamente la información necesaria para las operaciones de dicha empresa y para las actividades de dirección y control 6 Valley/Pines/7894/Introducción al desarrollo de los Sistemas de Información. 7 Valley/Pines/7894/Introducción al desarrollo de los Sistemas de Información. 8 Pérez Decarolis, Walter Documento Nº 277/75 DI.NA.FU.PU, Presidencia de la República

17 correspondientes, apoyando, en parte, los procesos de toma de decisiones necesarios para desempeñar las funciones de negocio", planteada por Andreu, Ricart y Valor 9. Si matizamos los distintos componentes de la definición y analizamos los mismos, se observa: 1. Conjunto formal de procesos integrados: se refiere a aquellos que la organización conoce y sabe como utilizar. No obstante, en nuestra opinión consideramos que los procesos informales, no se deben dejar de lado, y que también en la medida de lo posible formen parte del sistema de información. "Integrados" normalmente existen aplicaciones aisladas desarrolladas por diferentes grupos de usuarios, pero si no existe integración de datos y procesos, las aplicaciones individuales pueden llegar a ser incompatibles con el global de la empresa e impedir construir la base del SI. 2. Desarrollados en un entorno usuario ordenador: si bien un SI puede existir sin la necesidad de ordenadores, son estos últimos los que posibilitaran una mayor productividad, aprovechamiento y alcance de la información procesada. A esto debe agregarse la participación realizada por el usuario quien podrá aportar intuición, valoraciones informales, mientras que el ordenador aportara rapidez de cálculo y procesamiento, por lo que la coordinación de ambos habilidades será un elemento a tener en cuenta en la construcción del sistema de información. 3. Operando sobre una colección de datos estructurada (Base de datos): hay una gran diferencia entre las bases de datos que están diseñadas específicamente para ser estables y los ficheros que se han usado tradicionalmente en procesos de datos. Debemos recordar que no hay empresas estáticas, y por tanto las percepciones por parte del usuario de las necesidades de información cambian. Esto conlleva la necesidad de aislar los programas de los cambios de las estructuras de los datos: "independencia de datos". Significa que cuando se realicen cambios en las estructuras de datos, los programas deben continuar funcionando al estar aislados de estos cambios. Los programas tienen una visión de los datos que puede y debe ser preservada de los 9 Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J. -"Estrategia y Sistemas de Información" - McGraw-Hill,

18 cambios físicos de la estructura de los mismos. Esta "independencia de datos" se obtiene por medio de los sistemas de gestión de Base de Datos. 4. Recopila, elabora y distribuye selectivamente la información necesaria (evitando sobrecargas) para la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección de la misma. Debemos diferenciar claramente, "Cantidad de Información" de "Calidad de la Información" lo que obliga a establecer criterios de selección y ordenamiento de la información, tema expuesto en el Capítulo II Atributos de la Información. 5. El SI permitirá la operatividad habitual de la organización, apoyando las actividades de dirección y control, de forma de poder llevar a cabo los procesos de toma de decisiones necesarios para desempeñar las funciones de negocio, esto significa que un adecuado sistema de información permitirá realizar procesos "ad hoc" para mejorar las tareas propias de gestión de la organización. III.3. Objetivos de los Sistemas de Información El objetivo general de los SI es proporcionar a los encargados de la toma de decisiones, datos oportunos y exactos que les permitan tomar y aplicar las decisiones necesarias que mejoren al máximo la relación que existe entre los recursos de la empresa. El alcance del desarrollo de un SI puede variar según la empresa o área de ésta donde se lleve adelante el mismo, pero por encima de todo esto, el SI debe responder a una serie de lineamientos básicos, que determinan los objetivos de éste: 10 Dar soporte a los objetivos y estrategias de la empresa; debe proveer toda la información necesaria para el funcionamiento del negocio en un momento dado, ya sea esta 10Gil Pechuán, Ignacio - Ob. Cit

19 información referida a la actividad diaria, como a la planificación de la empresa a largo plazo. Proporcionar a todos los niveles de la empresa la información necesaria para controlar las actividades de la misma. La información no solo ha de ser necesaria para ejecutar las funciones y tareas, sino también debe permitir el control y la verificación de que éstas se han realizado de acuerdo a lo previsto. Debe así permitir controlar que los resultados alcanzados coincidan con las metas inicialmente previstas. Conseguir que se adapte a la evolución de la empresa; debe ser un sistema capaz de evolucionar al ritmo de la empresa, pues las empresas son cada vez más dinámicas, y sus necesidades de información van cambiando a lo largo del tiempo. Por esto si el sistema no evolucionara al ritmo de la empresa quedaría rápidamente obsoleto y la información que emerge sería inadecuada, con lo cual no podría cumplir con los dos objetivos anteriores ya que no brindaría una información fidedigna y actual en cuanto al negocio. Utilizar la información como un recurso corporativo que debería ser planificado, gestionado y controlado para ser más efectivo a toda la organización. Es importante considerar la información como un recurso imprescindible para el funcionamiento de la misma. La información cuesta obtenerla al igual que si se tratara de maquinaria o dinero, cuesta mantenerla disponible al igual que cuesta mantener activa una máquina, y al igual que ésta es una carga cuando nadie la utiliza. Por lo tanto se debe gestionar igual que otro recurso cualquiera, de forma que tengamos la mejor información al menor costo. III.4. Ciclo de vida de los Sistemas de Información Informáticos

20 La utilización de los ordenadores en el campo de los negocios comenzó a principios de la década de los cincuenta, aunque su aprovechamiento no alcanza cotas significativas hasta la segunda mitad de la década de los setenta, con el desarrollo de grandes ordenadores centralizados para la realización de múltiples tareas. Las mejoras en la velocidad de cómputo, el abaratamiento de los componentes, la disponibilidad de sistemas más eficientes de almacenamiento de grandes cantidades de información sobre soporte magnético, así como el desarrollo de lenguaje de alto nivel, permitieron que el proceso automatizado de datos se convirtiera en una opción viable para apoyar las funciones de negocio de una empresa. Para describir el ciclo de vida de los sistemas de información, diversos autores han atendido distintos enfoques (Nolan y Gibson 11, Drury 12, King y Craemer 13, Ward-et al 14 ). Uno de los modelos más aceptados para describir la evolución de los sistemas de información en la empresa es el descrito por Nolan y Gibson 15, basado en un análisis sobre la utilización real de los sistemas y tecnologías de información en un conjunto de grandes empresas estadounidenses. Estos autores propusieron un modelo evolutivo que contenía inicialmente cuatro estadios o fases de crecimiento que posteriormente fueron aumentadas a seis por Nolan 16. Este último modelo se ha convertido en el marco de referencia para posteriores estudios sobre las diversas etapas identificables en el desarrollo de sistemas de información en las organizaciones. 11 Nolan, R. y Gibson, C. - "Managing the Four Stages of EDP Growth"- Harvard Business Review, Drury, D. - "An Empirical Assessment of the Stages of DP Growth"- MIS Quarterly, King, J. y Craemer, K. - "Evolution and Organisational Information Systems: An Assessment of Nolan s Stage Model"- Communications of ACM, Ward, J. ; Griffiths, P. y Whitmore, P. - "Strategic Planning for Information Systems" Nolan, R. y Gibson, C.- Ob. Cit. 16 Nolan, R. - " Managing the Crises in Data Processing"- Harvard Business Review,

21 Figura 9 Ciclo de Vida de los Sistemas de Información Etapas del modelo de Nolan y Gibson 1. Iniciación: Esta primera etapa representa el período de introducción de la informática a la empresa, de aprendizaje y de escasa planificación y control. Sólo unos pocos tienen interés en la nueva herramienta y actúan como innovadores, introductores o líderes del cambio. La organización es ajena a las transformaciones que van produciéndose aunque las conoce y observa; las aplicaciones son elementales y se orientan a la mecanización y automatización de procesos rutinarios, de forma de lograr reducción de los costos. El gasto en informática no es relevante. 2. Contagio: cuando los primeros sistemas instalados empiezan a dar resultados visibles, o incluso espectaculares, toda la organización quiere difundir la buena nueva y obtener frutos inmediatos. Va desapareciendo poco a poco el recelo hacia las nuevas tecnologías, pero el gasto crece de forma rápida y descontrolada. Se quiere contar con nuevos recursos cuanto antes, aunque no estén contemplados en los presupuestos de inversión. La gerencia no puede ser insensible hacia las nuevas oportunidades y accede al gasto con prontitud. Hay poco o ningún control por parte de la dirección. Los problemas de compatibilidad empiezan a tomar un cariz preocupante. Cada uno va por su lado. No existen estándares

22 3. Control: el enorme incremento del gasto y la falta de planificación llama la atención de la gerencia, que actúa para detener el crecimiento del gasto y exige racionalidad y rigor en las adquisiciones. Se implantan procedimientos para la autorización de inversión en material informático y se centraliza el seguimiento de los distintos proyectos. Se cierra el "grifo del dinero" y se exigen resultados palpables de las anteriores adquisiciones. Se detectan casos llamativos de ineficiencia que se suelen usar como arma para detener el ritmo de peticiones. Se profundiza en los problemas de compatibilidad y conectividad. 4. Integración: una vez dominada la tendencia al incremento del gasto, se comienzan a definir políticas para el desarrollo de aplicaciones. De igual forma, aparece un nuevo crecimiento del gasto, pero más controlado y racionalizado, justificado por el concepto de la integración. La idea central es integrar los sistemas existentes para evitar duplicaciones o inconexiones en los datos, de forma de purificar y mejorar los procesos de información. 5. Administración: en esta etapa los sistemas de información comienzan a adquirir una dimensión estratégica en la empresa. Se replantea su papel en la organización y se aíslan aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. Los requerimientos de información dirigen la cartera de aplicaciones y la información es compartida en la organización. Los usuarios entienden el valor de la información. 6. Madurez: la mayoría de las aplicaciones están desarrolladas y sólo hay que generar sistemas para los niveles más altos de la organización. Es ahora cuando nacen los sistemas de información para la dirección. Es en este momento en que se usa la creatividad, la innovación; en definitiva, la visión estratégica de los sistemas de información. La validez y utilidad del modelo de seis etapas han sido cuestionadas por una serie de investigadores. Así, Drury 17 argumenta que la simplicidad del modelo no refleja la complejidad del mundo real, especialmente en lo que respecta a las últimas fases de la evolución. En esta misma línea, King y Craemer 18 concluyen que la evidencia empírica para la definición de las etapas del modelo es inconsistente y muchos de los supuestos manejados son demasiados 17 Drury, D. - Ob. Cit. 18 King, J. y Craemer, K. - Ob. Cit

23 simplistas para resultar útiles, a pesar de lo anteriormente mencionado, reconocen que ha sido esta simplicidad la clave de la popularidad del modelo. En el año 1985, Wiseman 19 criticó el enfoque poco exhaustivo del modelo de Nolan sobre la base argumental de la falta de líneas maestras para identificar o explicar oportunidades estratégicas propias de los sistemas de información. Hirschheim 20 propuso un modelo de tres etapas para la caracterización de la evolución de los sistemas de información en las empresas, que incluye el concepto de dirección estratégica de sistemas y tecnologías de información. Las tres etapas son descritas como: a. Fase de satisfacción de requerimientos. b. Fase de reorientación. Se observa que las dos primeras fases del modelo de Hirschheim coinciden con dos grandes etapas separadas de Nolan, control e integración, al menos teóricamente. c. Fase de reorganización. Esta última etapa se centra en la búsqueda de la mejor forma de satisfacer las diversas necesidades de negocio mediante la reorganización y fijación de responsabilidades para administrar la información y la tecnología. Un modelo que pretende ser el aglutinante de los modelos mencionados, es el denominado modelo de las tres eras (Ward 21 ). Su objetivo es ofrecer un marco conceptual flexible, tanto para el análisis de la evolución de los sistemas y tecnologías de información en el pasado como para anticipar la tendencia del posible desarrollo de éstos en el futuro. Las diferencias e interdependencias fundamentales de las tres eras, así como los objetivos perseguidos en cada una de ellas, se recogen en los siguientes puntos: Era de los procesos de datos, que tienen su origen cronológico en la década de los sesenta, cuando la finalidad de la informatización de las organizaciones consistía, básicamente, en la mejora de la eficiencia operativa mediante la automatización de los procesos basados en los datos estructurados. 19 Wiseman, C. - "Strategy and Computers"- Dow Jones, Irwin, Hirschheim, R.; Earl, M.; Feeny, D. y Lockett, M. - "An Exploration Into the Management of the IS Function: Key Issues and an Evolving Model"- Proceedings of the Joint International Symposium on IS, Ward, J. ; Griffiths, P. y Whitmore, P. - Ob. Cit

24 Era de los sistemas de información para el apoyo a las funciones directivas intermedias, correspondiendo su inicio a la década de los setenta, en la que surge un nuevo enfoque en la utilización de los sistemas de información, persiguiéndose fundamentalmente un incremento en la eficacia de los mandos intermedios mediante la satisfacción de los requerimientos de información necesarios para la dirección de las actividades funcionales. Era de los sistemas de información estratégicos, con sus comienzos en la década de los ochenta, en la que el objetivo para los sistemas de información pasa a ser la mejora de la posición competitiva mediante el cambio en la naturaleza o estrategia del negocio, así como el apoyo informatizado a la alta dirección, que por su especial naturaleza, se hacía inabordable con la tecnología disponible hasta el momento. Esta clasificación resulta bastante ambigua debido a que las eras se superponen, pues se establece que, mientras la primera se encontraba en plena madurez, la segunda surgía y comenzaba su crecimiento. De igual manera, en un sentido estricto, los objetivos perseguidos en la primera y segunda eras forman un subconjunto del objetivo básico de los sistemas de información estratégicos: mejorar la competitividad mediante el impacto de los sistemas y tecnologías de información en los negocios. III.5. Elementos de un Sistema de Información En un sistema de información pueden identificarse cinco elementos: insumos, procesos, producto, control y retroalimentación 22. A nivel de insumos, por su parte, pueden identificarse: Datos: son el insumo principal del sistema pues sin ellos no habría qué transformar en información. Estos datos no necesariamente deber tener el carácter "individualizado y 22 Penengo, Miguel -"Introducción a los Sistemas de Información" - Editorial Técnica,

25 simple" al que habíamos hecho referencia al momento de definirlos, sino que puede ser información que surgió como producto de otro proceso y que se utiliza como insumo en uno nuevo para generar otro tipo de información. A los efectos de una más clara exposición, en lo que sigue de esta sección se utilizarán indistintamente ambos términos. Recursos Humanos (usuarios finales y especialistas): a través de los recursos humanos es posible crear el sistema, ponerlo en marcha, hacerle los ajustes que sean necesarios para que se adapte de la mejor manera posible a las reales necesidades de los usuarios, controlar su funcionamiento y evaluar su producto final, tomando las medidas correctivas que sean necesarias en caso de que el mismo no satisfaga las necesidades para las que fue creado. Estos recursos humanos incluyen usuarios finales y especialistas en SI. Los usuarios finales - también llamados clientes - son personas que utilizan un sistema de información o la información que éste genera; son todos aquellos a los cuales va destinado el producto final del sistema. Dentro de este grupo se encuentran los integrantes de los órganos superiores de la organización, el director general, el gerente general, los mandos medios, los supervisores, en definitiva todos aquellos que darán uso a esa información generada por el sistema, ya sea con propósitos meramente informativos o bien como soporte para la toma de decisiones. Los especialistas en SI son personas que desarrollan y operan sistemas de información, son aquellos con conocimiento en computación, los cuales deberán identificar las necesidades y carencias de información. Entre ellos se encuentran los analistas de sistemas, programadores, operadores de computadores y otro personal de SI gerencial, técnico y de oficina. Dentro del grupo de analistas de sistemas, Jorge López Orgoroso diferencia claramente dos perfiles, el del Analista de Organización y Sistemas Administrativo ( A.O.S.A.) y el del Analista de Sistemas de Computación ( A.S.C.) López Orgoroso, Jorge - "Sistemas Administrativos Computarizados" - Documento Nº6, Facultad de Ciencias Económicas y de Administración,

26 En el primer grupo (A.O.S.A) se puede observar una serie de habilidades y conocimientos básicos y generales en Matemáticas, Estadísticas, Economía, Principios de Administración y Conducta Organizacional y materias relacionadas directamente con la Administración de Empresas (como Contabilidad, Finanzas, Marketing, Cultura Organizacional, siendo este un aspecto esencial para manejar una función de apoyo como es el área de sistemas). También se especializan en áreas técnicas de sistemas administrativos computarizados tales como Análisis de Sistemas, Teoría de Decisiones, Computación y Administración de Bases de Datos. En tanto en el segundo grupo (A.S.C.), podemos observar habilidades exclusivas para el análisis, diseño, implementación (en cuanto al asesoramiento en la adquisición del hardware y software) y mantenimiento (refiriéndose a las modificaciones de la tecnología informática) de los sistemas de información. En este proceso los A.O.S.A no deben olvidar que juegan un papel fundamental ya que conocen como gerenciarlo, pero tienen conocimientos generales de la tecnología en sí y su desarrollo, necesitándose para ello del apoyo de los A.S.C. Por los motivos recién mencionados, entre estos dos grupos - usuarios finales y especialistas de SI - debe existir una estrecha vinculación ya que desarrollan actividades afines y complementarias. El grado de integración entre ambos grupos es uno de los factores determinantes del nivel de eficiencia en el que éste finalmente operará. La falta de integración y coordinación provoca un vacío de comunicación que constituye un factor negativo para el logro de los objetivos del sistema. Recursos materiales: son los bienes materiales que hacen que el sistema pueda diseñarse, controlarse y funcionar. Para funcionar, el sistema puede utilizar dos tipos de procesamiento, el manual o el electrónico (computarizado), aunque en la actualidad la mayoría tiende a ser del segundo tipo. Además, para que este funcione de manera eficaz, es conveniente establecer normas, procedimientos y métodos por escrito, de forma que su conocimiento e interpretación resulten fácilmente accesibles a quienes, directa o indirectamente, tengan alguna participación en el funcionamiento del mismo. Es importante que estos manuales o instructivos expresen los objetivos y el ámbito institucional del sistema, clarificando los roles de las unidades que intervienen en las

27 distintas fases de tratamiento de los datos y de la información. Estos manuales pueden utilizarse también para: entrenar al personal que actúe como soporte humano del sistema, evaluar periódicamente la calidad de la información de salida y de ser necesario, ajustar también los aspectos operativos que correspondan. Dentro de los recursos materiales encontramos: Componente Hardware (máquinas y medios): este concepto incluye todos los dispositivos físicos y materiales utilizados en el procesamiento de información. Abarca no sólo máquinas, como computadoras y otros equipos, sino también todos los medios de datos, es decir, todos los objetos tangibles en los cuales se graban datos. Los sistemas de computador se componen de unidades de procesamiento central que contiene microprocesadores, y una variedad de dispositivos periféricos interconectados. Los periféricos del computador son dispositivos como el teclado o el mouse electrónico para la entrada de datos y comandos, una pantalla de video o impresora para la salida de información, y los discos magnéticos u ópticos para el almacenamiento de recursos de datos. Componente Software (programas y procedimientos): el concepto incluye todas las series de instrucciones de procesamiento de información, incluye no sólo las instrucciones operacionales llamadas programas, que dirigen y controlan el hardware del computador, sino también las series de instrucciones de procesamiento de información que necesitan las personas llamadas procedimientos. Recursos financieros: son los medios económicos que permiten contar con la disponibilidad de los recursos humanos y materiales para diseñar, implementar, poner en práctica y ajustar los sistemas de información. En cuanto a los procesos, interesa definir los métodos y procedimientos necesarios para transformar los datos (insumos) en información (producto). Para ello habrá que definir, entre otros, los siguientes aspectos:

28 Las funciones que deberán desarrollar las unidades que se encargan de la operación del sistema; Las actividades necesarias para el logro de esas funciones; Las operaciones que aseguren un adecuado flujo de la información entre quienes la preparan, quienes la distribuyen y quienes la reciben como usuarios finales. Es en la unidad de procesamiento en donde se realizan estas tareas que constituyen la razón de ser del sistema. El proceso, en términos simples, podría implicar la recepción de datos en estado primario, su conversión a la información primaria y la transformación a información consolidada a partir de las informaciones parciales. A partir de los insumos y el proceso, se generará el producto, que es la expresión de los objetivos del sistema. A los tres elementos antes mencionados habrá que aplicarles control permanente, de forma de detectar oportunamente las desviaciones que se pudieran producir. El control verifica si los insumos que ingresan al sistema, las actividades que se realizan en el proceso o las salidas que se obtienen de esa conversión son los que se proyectaron previamente. La información que se obtenga de comparar los hechos reales con los esperados facilitará la retroalimentación. A su vez, la retroalimentación hace que la información obtenida a partir del control sea utilizada con el objetivo de tomar las medidas correctivas que aseguren el apropiado funcionamiento del sistema, lo cual va a determinar que se logre el producto deseado originalmente

29 Figura 10 Elementos de un Sistema de Información III.6. Características de los Sistemas de Información Los sistemas de información deben presentan una serie de características 24 : 24 Monforte, Manfredo - "Sistemas de Información para la Dirección" - Madrid, Editorial Pirámide,

30 Figura 11 - Características de los Sistemas de Información - Precisión: de forma que la información final carezca de errores. Oportunidad: para que la información se obtenga en el momento en que se necesita y por los medios adecuados, relacionándose con la velocidad de respuesta del sistema entre una solicitud de servicio y su concreción. - Capacidad de proceso: a fin de dar todos los datos que se demandan de una sola vez y evitar retrasos. El directivo debe disponer de la información completa para la toma de decisiones sin grandes esperas. - Concisión: que posibilita la presentación de resúmenes para que la información de salida sea legible y fácil de manejar. La concisión requiere un enorme esfuerzo de síntesis y mentalización del directivo en el sentido de que hay información que sólo producen ruido y perjudican el proceso de toma de decisiones. - Relevancia: que permite establecer niveles y prioridades en la toma de datos, su proceso y la salida del sistema. Ni todos los datos son iguales ni deben ser procesadas por orden de llegada. - Disponibilidad: que exige la posibilidad de acceso a la información siempre que sea necesario

31 - Fiabilidad: probabilidad de que el sistema opere correctamente durante un período de disponibilidad de uso. - Seguridad: al proporcionar medios eficaces de protección de la información, llegando incluso a establecer niveles de acceso a los sistemas en función del puesto del usuario en la organización de la empresa. III.7. Etapas del Desarrollo del Sistema de Información

32 El desarrollo de un sistema de información es una tarea compleja para una organización, donde se requiere de un enfoque integrado y prospectivo para logro de un resultado eficiente. El proceso puede dividirse en cinco etapas, las cuales desarrollaremos a continuación. Figura 12 - Etapas del Desarrollo del Sistema de Información Aclaramos que estas etapas se presentan a efectos didácticos con una secuencia lógica, pero sin embargo, en la práctica se encuentran tan relacionadas entre sí, que pueden desarrollarse dos etapas de forma simultánea, o concluida una, ser necesario considerar aspectos de la etapa precedente. III.7.1. Investigación

33 La etapa de Investigación, o también llamada, Investigación Preliminar, comienza con la formulación de la solicitud, la cual puede ser formulada en cualquiera de los niveles de la organización, ya sea por parte del administrador, empleado o especialista en sistemas. Esta actividad consta de tres partes: aclaración de la solicitud, estudio de factibilidad y aprobación de la solicitud 25. III Aclaración de la Solicitud Muchas solicitudes que provienen de empleados y usuarios no se formulan de manera clara. Por consiguiente, se deben plantear los objetivos del sistema de información de manera precisa, ya que la falta de definición o ambigüedad en éstos puede generar serias confusiones en los que se espera del sistema, provocando esfuerzos inútiles y costosos. Asimismo, se debe establecer cuál es el producto que se quiere obtener del mismo, en otros términos, que es lo que se pretende del sistema de información, es decir, para qué se crea el sistema y qué necesidades organizacionales se quiere atender a través del mismo. Pero para poder llegar a ese resultado, es de gran ayuda el trabajo en equipo entre usuarios y analistas. En el Anexo A presentamos una propuesta de formulario de solicitud de un Sistema de Información. III Estudio de Factibilidad 25 Senn, James A. - Ob. Cit

34 Esta etapa consiste en investigar las necesidades de información de usuarios potenciales y determinar los requerimientos de los recursos, los costos, los beneficios y la factibilidad de un proyecto propuesto. Al reunir los datos para un estudio de factibilidad deben utilizarse métodos de recolección de información como por ejemplo: Entrevistas con empleados, clientes y gerentes. Cuestionarios para usuarios finales específicos para la realización de su actividad. Observación personal, video cintas o involucramiento en las actividades de trabajo del usuario final. Análisis de documentos, informes, manuales de procedimientos y otra documentación. Desarrollo, simulación y observación de un modelo de las actividades de trabajo. La factibilidad de un sistema propuesto puede evaluarse en términos de cuatro categorías importantes: factibilidad organizacional, económica, técnica y operacional. El enfoque de la factibilidad organizacional se centra en qué tan bien respalda un sistema de información propuesto los objetivos de la organización y su plan estratégico de sistemas de información. La factibilidad económica se enfoca en el estudio de si los ahorros esperados en costos, el incremento en los ingresos y en las utilidades, las reducciones en la inversión requerida y otros tipos de beneficios, excederán los costos de desarrollar y operar el sistema propuesto. La factibilidad técnica implica la contestación de algunas preguntas: puede realizarse con el equipo actual, la tecnología existente de software y el personal disponible?, Si se necesita nueva tecnología cuál es la posibilidad de adquirirla o desarrollarla?. Por último, la factibilidad operacional es la disposición y la capacidad de la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores y otros, para operar, utilizar y respaldar un sistema propuesto

35 III Aprobación de la solicitud No todos los proyectos solicitados son deseables o factibles, sin embargo aquellos que sí lo son deben incorporarse en los planes. En algunos casos el desarrollo puede comenzar inmediatamente, aunque lo más común es que los miembros del equipo de sistemas se encuentren ocupados con otros proyectos. En este caso se deberá decidir cuáles son los más importantes y el orden en que se llevarán acabo. Después de aprobar la solicitud de un proyecto, se estima su costo, el tiempo necesario para terminarlo y las necesidades de personal para llevarlo a cabo. Análisis de Costo-Beneficio Hay dos tipos de costos-beneficios: aquellos donde es posible su cuantificación, denominados tangibles y aquellos que son difíciles de medir o cuantificar, denominados intangibles. Los beneficios tangibles son resultados favorables y palpable, como la reducción en los costos de nómina generada por una reducción de personal o una disminución en los costos de tener inventario, causados por una reducción en el inventario. Los beneficios intangibles son más difíciles de estimar, como por ejemplo, mejor servicio al cliente o información más rápida y exacta. Los costos tangibles son los costos de hardware y software, los salarios de los empleados y otros costos cuantificables necesarios para desarrollar e implementar una solución de sistema de información. Los costos intangibles incluyen la pérdida de goodwill del cliente o la moral de los empleados, causados por errores e interrupciones que surgen de la instalación de un nuevo sistema. III.7.2. Análisis y Diseño de Sistemas

36 El análisis de sistemas no es un estudio preliminar, sino que se trata de una investigación a fondo de las necesidades de información de los usuarios finales, que genera los requerimientos funcionales que se emplean como base en el diseño de un nuevo sistema de información. Las diferentes etapas metodológicas que los analistas deben tener en cuenta para analizar y diseñar sistemas que atiendan las reales necesidades de información son 26 : III Revisión de los objetivos del Sistema de Información En esta fase del trabajo, se revisan los objetivos planteados en la aclaración de la solicitud con el fin de establecer si dichos objetivos continúan vigentes o si necesitan ser reformulados. También se determinará el alcance del sistema, si general o específico; si referido a una o varias unidades de una determinada empresa (institucional), o para la empresa y su entorno (inter- institucional). Corresponde mencionar que si bien los objetivos del sistema de información y el respectivo ámbito institucional quedarían establecidos en esta instancia del trabajo, no necesariamente deberán ser los mismos una vez que el sistema comience a funcionar. En efecto, a medida que comiencen a aparecer los primeros informes del sistema, pueden surgir también nuevos centros interesados en recibir formalmente esa información, ampliándose de esa manera el ámbito institucional del sistema. III Identificación de los Centros Usuarios de Información 26 Pérez Decarolis, Walter - Ob. Cit

37 En una segunda etapa del análisis se deben identificar, dentro del ámbito organizacional que cubre el sistema, todas las unidades que lo integran y en particular, los cargos y personas que funcionan como centros donde regularmente se toman decisiones o que participan en algunas de las etapas de los procesos decisorios. Asimismo se deben ubicar los centros encargados de poner en práctica las decisiones tomadas como también los centros donde se realiza el seguimiento y la correspondiente evaluación de los resultados. Estos centros de decisión, ejecución y seguimiento por la naturaleza de las actividades y tareas que realizan y tienen a su cargo son potenciales usuarios de información, y los mismos pueden ubicarse en distintos niveles jerárquicos de la organización. El sistema de información deberá atender esas necesidades informativas de la mejor manera posible. Es imprescindible que los analistas de organización y sistemas administrativos identifiquen claramente los potenciales usuarios de las informaciones a los cuales el sistema de información deberá elaborar y reportar, en tiempo y forma. La ubicación de estos centros deberá realizarse una vez que se hayan determinado los objetivos y el ámbito organizacional del sistema, o podrá realizarse en forma simultánea. III Determinación de necesidades y carencias de Información Identificados los centros usuarios, se debe conocer el tipo de información que requieren, para cumplir con las funciones que tienen asignadas, como también los requisitos que debe reunir esa información para que realmente tenga un valor efectivo. Esos requisitos pueden estar referidos al contenido, a la forma de presentación y a la claridad, a la cantidad, a la oportunidad y periodicidad. Es posible que de esas informaciones que se necesitan, algunas se tengan y otras no. Frecuentemente, se dispone de abundante cantidad de datos e información en las empresas pero no precisamente esa información esta disponible para aquellos que la necesitan en la toma de decisiones en determinadas áreas de actividad

38 De la interpretación que pueda formular el analista de sistemas en esta instancia, surgirán seguramente: a. las necesidades de información; b. las disponibilidades de información en relación a esas necesidades; c. las carencias de información; d. las informaciones necesarias que están disponibles; e. los datos que se registran y la información que se elabora y que sin embargo no se utiliza porque no se la necesita. A través del análisis y diseño de un sistema informativo se pretende que las informaciones que se necesitan, estén disponibles y que esas informaciones reúnan los requisitos para que tengan un valor significativo para quienes la utilizan. III Localización de las fuentes de datos y de información Los datos requeridos para iniciar el proceso de elaboración de información provienen, obviamente, de alguna parte. Es importante que los administradores estén conscientes de las potenciales fuentes de información existentes. Tomando como criterio las fuentes de información, éstas pueden ser clasificadas en primarias y secundarias. La información primaria es aquella que se obtiene por primera vez para un problema específico o un fin particular. En cambio, la secundaria ya ha sido obtenida previamente y se encuentra almacenada en un lugar accesible. En las organizaciones se utilizan ambos tipos de información para realizar el control de las operaciones internas y la observación de los acontecimientos que se dan afuera de ellas. Fuentes de información primaria

39 Si la información necesaria para una situación no existe en ningún lugar conocido o accesible, debe buscarse directamente. Para ello, puede recurrirse a cualquiera de las siguientes alternativas: Observación: respuestas parciales a un problema en particular pueden obtenerse mediante la observación de acontecimientos vinculados a aquél. La principal ventaja de utilizar este método para conseguir información es que proporciona conocimiento de primera mano respecto a los problemas, procesos o actividades de interés. Adicionalmente, este método evita distorsiones en las respuestas (cosa que no sucede con algunos de los otros métodos detallados a continuación). Sin embargo, se plantean algunos problemas. Por un lado, si los observadores no son ni precisos ni eficientes, pueden omitir detalles de interés, lo que conducirá posteriormente a malas interpretaciones. Por otro, la observación en sí misma puede afectar el proceso o la actividad que está siendo estudiada, en cuyo caso la información así adquirida no será representativa de la situación normal. Experimentación: en ciertas ocasiones, es adecuado incluir fuentes de información - personas, equipos - en experimentos controlados, con el fin de que el experimentador ejerza gran control sobre la fuente, definiendo un entorno y manipulando las variables pertinentes para determinar el impacto sobre un problema en particular. En este caso, el diseño del experimento es por demás importante para determinar la confiabilidad de la información adquirida; un experimento diseñado deficientemente puede conducir fácilmente a conclusiones falsas. Encuestas: este es uno de los métodos más comunes para conseguir información, pues permite llegar a un gran número de fuentes de información. Sin embargo, una buena encuesta requiere de una extensa planificación, debiendo preparase preguntas adecuadas y seleccionarse las muestras cuidadosamente para que los resultados obtenidos sean significativos

40 Valoración Subjetiva: ésta implica obtener información de expertos, que pueden ser jefes de departamentos dentro de una compañía, consultores externos o funcionarios de asociaciones profesionales. Mediante ella puede combinarse la información objetiva de la que ya se dispone con introspección o intuición basada en la experiencia personal en un campo determinado. Fuentes de información secundaria Con el fin de evitar los problemas de tiempo y gastos que frecuentemente se encuentran al adquirir información primaria, los usuarios de información intentan utilizar fuentes de información secundarias, entre las cuales se pueden destacar: Información en la propia empresa: probablemente la fuente de información más valiosa para gerentes o para quienes han de resolver problemas sea la propia empresa. Los informes emitidos, ya sea en forma regular o irregular, por los departamentos de la empresa suministran gran cantidad de conocimientos; los archivos de la empresa acerca de las políticas, procedimientos, planes a corto y largo plazo también se pueden utilizar. Otra fuente adicional de información, muchas veces subestimada, son los propios empleados de la organización, que en ocasiones pueden proporcionar de manera informal datos e información. El mayor problema con esta fuente de información es que no se puede resumir cuando se la necesita; además, tal información puede no estar integrada adecuadamente para su uso en la situación de toma de decisiones, o puede no estar en una forma para que alguien de otro departamento pueda utilizarla sin dificultad. También es bastante común que los potenciales usurarios desconozcan las disponibilidades de esta información interna y por lo tanto no la utilizan nunca. Sin embargo, la información interna de la compañía debería considerarse y examinarse antes de recurrir a otras fuentes primarias o secundarias

41 Información conseguida de fuentes externas: en caso de ser necesaria, es posible adquirirla de compañías especializadas en el ramo. Publicaciones: hay disponibles una gran variedad de publicaciones de diversos géneros - comerciales, industriales, del gobierno, de profesionales - que sirven a los fines empresariales. Organismos del gobierno: muchas oficinas del gobierno guardan importantes cantidades de información sobre diversos temas, la cual en algunos casos, está disponible para consulta. Fuentes de Información primaria Observación Experimentación Encuestas Valoración Subjetiva Fuentes de Información secundaria Información en la propia empresa Información conseguida de fuentes externas Publicaciones Organismos del gobierno Cuadro 1 - Tipos de Fuentes de Información Problemas con las fuentes de información

42 El usuario debe estar consciente de los posibles problemas en la calidad del conocimiento reunido, los cuales están representados por las siguientes categorías 27 : Imparcialidad: para que sea un recurso efectivo, la información no debe reflejar prejuicio alguno. La imparcialidad debe ser introducida en la información por medio de la persona que recopila o procesa los datos que sirven de base para dicha información; eso se logra a través del empleo de esa información en la forma en que se debe hacer y de la extracción de deducciones exactas a partir de los datos. La información imparcial no contiene desviaciones intencionales o puntos de vistas distorsionados sobre al realidad. Validez: la validez debe ser analizada en función de si la información es significativa y relevante para el objetivo propuesto, pues puede no ser válida si no se utiliza en la modalidad para la cual se le reunió o formuló. Para juzgar si la información es válida, es menester averiguar si otros factores pueden haber originado un cambio o una diferencia en el desempeño. Confiabilidad: se refiere a la fidelidad de la imagen que la información pretende describir. La confiabilidad puede apreciarse respondiendo a la siguiente pregunta: es la información un indicador verdadero de un suceso determinado? Consistencia: para que la información cumpla con los objetivos para los cuales se la requiere, debe haber sido preparada en base a datos homogéneos. Antigüedad: la antigüedad de la información es un factor muy importante al momento de considerar la utilidad de la misma; la información antigua hará cuestionar la validez actual de los datos en base a los que la misma fue preparada y, por ende, su valor para la administración. Uno de los factores que más contribuye a la antigüedad de la información es el retraso, esto es, "cualquier actividad (o falta de actividad) que interpone tiempo entre 27 Senn, James A. - Ob. Cit

43 el reconocimiento por parte del usuario de una necesidad de información y la recepción de ésta 28. Problemas con las Fuentes de Información Imparcialidad Validez Confiabilidad Consistencia Antigüedad Cuadro 2 Problemas con las Fuentes de Información Estas fuentes pueden estar ubicadas dentro del propio ámbito institucional del sistema o fuera de él. Una gran parte de la información que utilizan, tanto los gerentes y directores como los funcionarios de los niveles medios de supervisión y de los niveles operativos, está representada por datos que se encuentran en los registros de operaciones internas de la propia organización. Igualmente resulta de gran valor la información proveniente de fuentes externas nacionales. III Determinación de canales de comunicación y portadores de información 28 Senn, James A. - Ob. Cit

44 Una vez que se han identificado los centros usuarios internos y externos, así como las fuentes generadoras de los datos cuyo tratamiento permita contar con la información que se necesita en esos centros, es preciso en esta etapa, determinar los canales de comunicación a través de los cuales deberán necesariamente fluir los datos desde su estado primario hasta poder obtener la información ya elaborada y en condiciones de hacerla llegar a los usuarios que la necesiten. Asimismo deben determinarse, o revisarse si ya existen, las formas o portadores en los que deben registrarse los datos o las informaciones identificadas como necesarias. Estos portadores de información pueden ser, por ejemplo formularios, documentos, informes, libros, folletos, cintas magnéticas, diskettes, discos, microfilms y microfichas, consultas en pantalla o informes con formato tipo. De los portadores anteriormente mencionados, se observa que los formularios han tenido un claro desarrollo y cambio en los últimos años debido al avance tecnológico, propuesto por los sistemas informáticos computarizados a las organizaciones en general. Es así que el formulario es un instrumento básico para los sistemas de información a través del cual se ingresa, se traslada, se archiva, se procesa y se obtiene información 29. Se lo considera como la materialización de las comunicaciones en las empresas, plasmándose en él su sistema de información 30. Si bien es esencial la existencia de un Sistema de Información para el análisis, mantenimiento, y desarrollo de información en las organizaciones, es claro que la forma en que se soporta y traslada la misma, así como la manera en que se expresa el resultado de dicho sistema, debe ser de utilidad para el usuario final y debe cumplir las funciones, principios y objetivos para los que fue creado Bocchino, W. -"Sistemas de Información para la Administración " - México, Editorial Trillas, Lardent, A.; Gómez Echaren, M. Y Loro, A. - "Técnicas de Organización, Sistemas y métodos"- Argentina, Editorial Club de Estudio, Gerpe, S. y Gamboggi, A. - "Soportes de Información: Los Formularios Hoy" - Facultad de Ciencias Económicas y de Administración, Junio

45 K. Kendall y J. Kendall definen al formulario denominándolo "salidas" como: "la información que reciben los usuarios de un sistema de información" 32. Existen diferentes tipos de salidas: reportes impresos tradicionales, pantallas en monitor, microformas, salidas de audio, entre otras. Los formularios, para estos autores, hacen surgir y capturan la información que los miembros de la organización requieren y con frecuencia se alimentan de los sistemas de información. Actualmente, el concepto tradicional de formulario ligado al papel está evolucionando aunque manteniendo como único elemento unificador el concepto de ser soportes de datos, contenedores de información. Los objetivos, funciones y principios de los mismos se han mantenido inalterados, variando solo las características específicas y diseños dando origen a un nuevo tipo de formulario conocido como Formulario Activo. Los formularios pueden vincularse con los sistemas de información (SI) de dos grandes maneras: - Como resultado u origen del SI (salida o entrada de información) para K. Kendall y J. Kendall 33. La salida es cualquier información que surja de un sistema informático para la toma de decisiones y la misma puede tomar cualquier forma, impresiones, pantalla, audio y microforma. Es importante destacar que la calidad de una salida del sistema está determinada por la calidad de su acceso o entrada, con lo cual una entrada pobre pone en problemas al sistema y a la confiabilidad de la información manejada. - Como elemento clave de diseño y modificación del propio SI: tanto para el diseño inicial como para el monitoreo y modificación de los SI, es esencial la existencia de formularios, que actúen como fuentes de datos y explicación lógica del sistema. Se debe considerar que un formulario mal analizado o diseñado puede hacer fracasar al mejor procedimiento y sistema informático, ya sea porque los datos que obtiene son malos o porque la información que emite no es amigable para el usuario. 32 Kendall, K. y Kendall, J. - "Análisis y Diseños de Sistemas de Información" - México, Editorial Prentice Hall,

46 III Determinación de normas y procedimientos Sistemas de Información: Estrategia para la Gestión Empresarial Para asegurar el flujo sistemático de datos entre las fuentes que los generan, las unidades que los procesan y los centros usuarios que los utilizan, es necesaria la determinación de un conjunto de normas y procedimientos que establezcan de forma clara: Las funciones de las unidades administrativas que intervienen en el proceso de administración de la información, que comprende las fases de captura, registro, ingreso y procesamiento de los datos, la elaboración de la información y su entrega a los centros usuarios, el control de calidad y la retroalimentación a las unidades fuentes. Las tareas y responsabilidades de quienes están al frente de esas unidades y de los demás integrantes de las mismas. Los procedimientos, métodos y medios para poner en marcha y asegurar la actualización y mantenimiento permanente del sistema de información. El cumplimiento de estas normas y procedimientos, al sistematizar los flujos de datos e información entre los centros que la reciben y utilizan, contribuye sin duda a asegurar la oportunidad de la información. Especificaciones de los sistemas El diseño final del sistema debe especificar qué tipos de recursos de hardware (máquinas y medios), recursos de software (programas y procedimientos), recursos de redes (medios de comunicación y redes) y recursos humanos (usuarios finales y staff de sistema de información) serán necesarios. Debe especificar cómo tales recursos convertirán los recursos de datos (almacenados en archivos y bases de datos que ellos diseñan) en productos de información (presentaciones, respuestas, informes y documentos). Estas especificaciones son el resultado final de la etapa de diseño de sistemas. Elaboración de Prototipos 33 Kendall, K y Kendall, J. - Ob. Cit

47 La elaboración de un prototipo sobre el sistema es optativa. Tiene por finalidad permitir a los diseñadores y a los usuarios probar el sistema. Un prototipo es un modelo de trabajo de las aplicaciones del sistema; no tiene toda la funcionalidad del sistema final, pero es suficiente para que los usuarios puedan usar el sistema e identificar que aspectos están bien y cuales no son adecuados, además de poder sugerir mejoras o la inclusión de nuevos elementos. El proceso permite que quienes diseñan e implementan el sistema sepan si han interpretado correctamente los requisitos de los usuarios. Otra ventaja de los prototipos es que se construyen rápidamente. Esta etapa es imprescindible cuando el sistema se va implementar pues tiene un gran costo, alto riesgo o utiliza nuevas tecnologías. El prototipo es, en realidad, un modelo piloto o de prueba: el diseño evoluciona con el uso. III.7.3. Implementación de un nuevo sistema de información Una vez diseñado un nuevo sistema de información, debe implementarse. Esto comprende una serie de actividades como son: adquisición de hardware y software, el desarrollo de software, la prueba de programas y procedimientos, el desarrollo de documentación y una variedad de actividades de instalación. También abarca la educación y capacitación de usuarios finales y especialistas que operarán el nuevo sistema. Finalmente la implementación comprende un proceso de conversión. La adquisición de hardware y software: para evaluar y seleccionar el hardware y software se requieren proveedores que presenten ofertas y propuestas con base en las especificaciones del sistema, desarrolladas durante la etapa de diseño. Un proceso de evaluación formal reduce la posibilidad de adquirir hardware y software computacional inadecuado o innecesario

48 Los encargados de desarrollar software pueden instalar el mismo comprado a terceros o escribir programas diseñados a la medida del solicitante. La elección depende del costo de cada alternativa, del tiempo disponible y de la disponibilidad de los programadores. Las pruebas de sistema comprenden probar los dispositivos de hardware, examinar y depurar los programas computacionales, así como la forma en que se procesa la información. Una parte importante de las pruebas es la generación de prototipos de presentaciones, informes y otra salida de datos. Éstos deben revisarse por los usuarios finales de los sistemas propuestos, en busca de posibles errores. Por supuesto, las pruebas no deben ocurrir sólo durante la implementación del sistema, sino durante todo el proceso de desarrollo del sistema. El desarrollo de una buena documentación para los usuarios es una parte importante del proceso de implementación. Entre los ejemplos se incluyen manuales de procedimientos operativos e informes, formularios y pantallas de presentación de muestra de ingreso de datos. La documentación actúa como método de comunicación entre las personas responsables por el desarrollo, la implementación y el mantenimiento de un sistema computacional. La documentación es extremadamente importante en el diagnóstico de errores y en la realización de cambios, especialmente si los usuarios finales o los analistas de sistema que desarrollaron el mismo ya no se encuentran en la organización. La calidad de la capacitación recibida por el personal relacionado con el sistema ayuda u obstruye, y puede llegar a impedir la implantación exitosa de un sistema de información. Tanto los operadores como los usuarios del sistema necesitan capacitación y esta puede involucrar sólo actividades, como el ingreso de datos, o también puede abarcar todos los aspectos del uso apropiado de un nuevo sistema. El ejecutar cualquier proceso de cambio trae consigo la resistencia al mismo 34. La resistencia es parte inherente del cambio. Las personas "resisten" en la medida que el cambio las enfrenta con algo desconocido, por falta de información sobre el objetivo y contenido del cambio. 34 Pini, José A. - " El fenómeno del Cambio Organizacional " - Facultad de Ciencias Económicas y de Administración,

49 La clave del éxito del proceso de cambio tiene que ver con el papel que la organización asigne a los recursos humanos que trabajan en ella. Va a ser de ellos, de su comportamiento, de quienes dependerá en definitiva los logros del proceso. Una de las formas de trabajar con la resistencia es a partir de una comunicación abierta. Es recomendable mantener al personal al tanto de todo el cambio que se va a generar en la organización, para que la falta de comunicación entre las partes involucradas no genere tanta incertidumbre y desconfianza. Los integrantes de la organización deben estar convencidos de que las nuevas reglas de juego son las mejores, y que el cambio a implementarse se hizo no solo por la empresa, sino pensando en que era lo mejor para todos. En una organización nos encontraremos con fuerzas impulsoras - son las que actúan a favor de los cambios - y también con fuerzas restrictivas o de resistencia, siendo estas últimas las que mantienen la estabilidad de la organización. Kurt Lewin 35, visualiza el comportamiento de las organizaciones como un dinámico balance o equilibrio de fuerzas trabajando en direcciones opuestas. Figura 13 Fuerzas de cambio De acuerdo a este enfoque, los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre la suma algebraica de las fuerzas de cambio y de resistencia. Este desbalanceo "descongela" el

50 modelo y genera un período de inestabilidad en el cual las distintas fuerzas continúan activadas hasta tanto se logre un nuevo equilibrio, que puede ser por encima o por debajo del nivel anterior. Es el equilibrio entre ambas fuerzas lo que mantiene la estabilidad de la organización. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán más oportunidades de lograr el cambio con éxito. Las fuentes de resistencia pueden verse tanto en los intereses personales como en la percepción personal de las metas y estrategias de la organización. Interés Propio: las personas no solo se interesan por la organización, también lo hacen por su persona, esperando a cambio de realizar una buena labor, una remuneración acorde, seguridad, condiciones laborales satisfactorias, así como aprecio y prestigio. Al operarse cambios, los empleados se enfrentan a un período de ajuste que puede desestabilizar dichas condiciones. Percepción de las metas y estrategias de la organización: Las metas y estrategias son importantes para poder organizar y coordinar las actividades de toda organización. Si el logro de éstas se ve afectado ante la presencia del cambio, su percepción se verá influida, planteándose una situación de incertidumbre por los miembros que la integran. Entre las causas de resistencia individual al cambio se identifican las siguientes: Hábito: Como seres humanos, somos criaturas de hábitos, todos los días enfrentamos cientos de decisiones a tomar, para lo cual nos apoyamos en hábitos o respuestas programadas. Cuando enfrentamos cambios en el trabajo, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se puede volver una fuente de resistencia. Seguridad: Las personas con una alta necesidad de seguridad son probables miembros que se resistan al cambio tecnológico, ya que podrían ver amenazada su "seguridad". Factores económicos: La preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso es otra fuente de resistencia. Al enfrentar un cambio tecnológico pueden temer no ser capaces de desempeñar las nuevas tareas o que con la tecnología su lugar desaparezca. 35 Citado por Kenneth D. Benne. Ob. Cit. Pág

51 Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la incertidumbre, lo cual puede explicar actitudes negativas de muchos empleados. Procesamiento selectivo de la Información: No siempre la información que tienen los empleados es completa y verídica, por el contrario la mayoría de las veces es incompleta y deformada. Esto puede obedecer a fallas en el proceso de comunicación o ausencia del mismo. Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. Muchas veces escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la información que amenaza el mundo que crearon. Para lograr reducir dichas resistencias al cambio, se dispone de diversos mecanismos como ser 36 : Sensibilización: lo que se intenta es que a través de la información y de la capacitación se tome conciencia de los problemas existentes y se reciba estímulos que lleven a la búsqueda cooperativa de soluciones. Persuasión: a través de argumentaciones se procura convencer. Negociación: ésta no debería ir más allá de condiciones que hagan que el cambio pierda su razón de ser. Replanteamiento: una forma de reducir la resistencia seria a través de la reestructura de la proposición inicial. Neutralización o desplazamiento: se quitan potestades o se modifican roles al portador de la resistencia ubicándolo en un cargo que tenga "status" pero no poder, de forma tal que por su nueva posición, su actitud no perjudique al proceso de cambio. Imposición: a través del mecanismo de la autoridad formal o de la negociación bajo condiciones de poder diferenciales. Coerción indirecta: esta se efectúa a través de premios, beneficios, recompensas o castigos y sanciones. Eliminación: esta es una medida extrema. Rodeo: se evalúan las fuerzas que se plantean y se concluye que lo mejor es esperar una situación más propicia. 36 Pini, José A. - Ob. Cit

52 Conversión de sistemas La conversión es el proceso de cambiar del sistema anterior al nuevo. Existen cuatro importantes métodos para llevar a cabo una conversión de sistemas: conversión paralela, conversión por fases, conversión piloto y conversión directa. Para la selección de método a aplicar deben ser considerados a la luz de las ventajas que ofrece y los problemas que puede ocasionar cada uno de ellos. La conversión puede darse a través de una conversión paralela, según el cual los usuarios siguen operando el sistema anterior de la forma acostumbrada, pero también comienzan a usar el sistema nuevo. Durante ese tiempo es cuando deben compararse y evaluarse las operaciones y los resultados de ambos sistemas. Los errores pueden identificarse y corregirse, y los problemas operacionales pueden solucionarse antes de que se abandone el sistema antiguo. Una de las precauciones a tener en cuenta al aplicar este método, es que los usuarios saben que es posible regresar al uso del sistema antiguo, lo cual puede generar una resistencia potencial al cambio o la preferencia de continuar con el sistema anterior. La instalación puede realizarse también mediante un desmonte directo o una introducción repentina del sistema recientemente desarrollado. También puede llevarse a cabo por fases o etapas, donde se convierten sólo partes de una nueva aplicación o sólo unos cuantos departamentos, sucursales o plantas a la vez. Una conversión por fases permite que tenga lugar un proceso de implementación gradual dentro de una organización. Beneficios similares se generan a partir del uso de una conversión piloto, donde un departamento u otro sitio de trabajo actúa como sitio de prueba, en el cual puede probarse un sistema nuevo hasta que las personas encargadas del desarrollo consideren que puede implementarse en toda la organización

53 En general, la conversión de sistemas debe realizarse lo más rápidamente posible. Los períodos de conversión largos aumentan la posible frustración y la dificultad de la tarea para las personas implicadas, incluyendo tanto analistas como usuarios. III.7.4. Mantenimiento de sistemas de información El mantenimiento de sistemas comprende la supervisión, evaluación y modificación de un sistema para realizar los mejoramientos necesarios o deseados. Esta actividad incluye un proceso de revisión después de la implementación, para garantizar que los sistemas recientemente implementados satisfagan los objetivos funcionales que se establecieron para éste cuando se diseñó. Esto no sólo es una práctica normal, sino que debe ser un proceso formal para determinar qué tan bien está funcionando el sistema, cómo ha sido aceptado y cuáles ajustes son necesarios. La revisión también es importante para recabar información para el mantenimiento del sistema. Los errores en el desarrollo o el uso de un sistema deben corregirse mediante el proceso de mantenimiento. Esto incluye una auditoria o revisión periódica de un sistema, con el fin de asegurarse de que está operando en forma apropiada y de que está logrando sus objetivos. Además esta auditoria es para supervisar continuamente un nuevo sistema en busca de problemas potenciales o cambios necesarios. El mantenimiento incluye la realización de modificaciones a un sistema debido a cambios en la organización o el entorno empresarial

54 III.8. Clasificación de los Sistemas de Información Podemos distinguir distintas clasificaciones de los sistemas de información dependiendo del autor que la plantee, encontrando entre ellos a los autores James O Brien 37 y Effy Oz 38. El primero de ellos, reconoce dos clasificaciones en los sistemas, por un lado los sistemas de apoyo a las operaciones (de procesamiento de transacciones y de control de procesos) y por otro los sistemas de apoyo gerencial (de información gerencial, de apoyo a las decisiones y de información ejecutiva). También hace referencia a la existencia de otras clasificaciones en las cuales sitúa a los sistemas expertos, de gerencia del conocimiento, de información estratégica, de información empresarial y de información integrada. En cambio el segundo autor considera que dentro de los sistemas de información gerencial se incluyen los sistemas de apoyo para las decisiones, los sistemas de información para ejecutivos, los sistemas expertos y los sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo. En este trabajo proponemos diferenciar dos criterios de clasificación de los sistemas de información, combinando lo planteado por los autores antes mencionados. Los criterios a utilizar serán según las características de la información que el sistema administra y según las funciones que en la mayoría de las organizaciones existen. Dentro del primer criterio planteado, consideramos que O Brien establece una clara división básica entre los sistemas operativos y los de apoyo gerencial, pero encontramos que excluye a algunos que a nuestro entender formarían parte del sistema gerencial. 37 O'Brien, James A. - "Sistemas de Información gerencial"- 4º edición, Bogotá, McGraw- Hill Interamericana, Effy Oz - "Administración de Sistemas de Información"- 2ª Edición, Thomson Learning,

55 Por tal motivo, para contrarrestar esa no inclusión nos basaremos también en Effy Oz el que nos ofrece una minuciosa clasificación de los sistemas de información gerencial. III.8.1 SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN QUE EL SISTEMA ADMINISTRA Dentro de este grupo ubicamos a: III Sistemas de apoyo a las operaciones Estos sistemas generan una variedad de productos de información para uso interno y externo. Sin embargo, estos no hacen énfasis en la generación de los productos específicos de información que pueden ser utilizados de manera óptima por los gerentes, dado que los sistemas de información que ellos utilizan requieren de procesamiento. El papel de los sistemas de apoyo a las operaciones de una empresa comercial consiste en procesar en forma eficiente las transacciones comerciales, controla los procesos industriales, respalda las comunicaciones y la colaboración en la empresa, actualizando las bases de datos corporativas. Las categorías de sistemas de información que encontramos en esta primera clasificación son: Sistemas de procesamiento de transacciones: este tipo de sistemas registran y procesan datos resultantes de transacciones comerciales, de eventos cotidianos o de rutina que ocurren en la empresa, dando servicios al nivel operativo de la misma. Los resultados de este procesamiento se almacenan en base de datos, que luego se utilizan para actualizar las bases de datos de clientes, de inventarios y otras bases de datos organizacionales. Posteriormente, estas bases de datos proporcionan los insumos de datos que serán utilizados en los sistemas de información gerencial, sistemas de apoyo a las decisiones y sistemas de información ejecutiva

56 Estos sistemas también generan una variedad de productos de información para uso interno o externo. Por ejemplo, generan estados de cuentas de clientes, recibos de ventas, órdenes de compras. Procesan las transacciones de dos maneras básicas: Procesamiento por lotes, los datos de las transacciones se acumulan durante un período y se procesan en forma periódica. Procesamiento en tiempo real (o en línea), los datos se procesan inmediatamente después que ocurre una transacción. Sistemas de control de procesos: los sistemas de apoyo a las operaciones también toman decisiones rutinarias que controlan procesos operacionales. Esto incluye una categoría de sistemas de información llamada sistemas de control de procesos, en los cuales las computadoras toman decisiones automáticamente sobre ajuste de un proceso de producción física. III Sistemas de apoyo gerencial Cuando los sistemas de información se centran en el suministro de información y respaldo para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes, reciben el nombre de sistemas de apoyo gerencial. Estos sistemas comenzaron con el concepto de sistemas de información gerencial (MIS, management information systems), el cual se originó para contrarrestar el desarrollo ineficiente y uso ineficaz de las computadoras. Hoy en día, el concepto de MIS se reconoce como esencial para sistemas de información eficientes y efectivos en las organizaciones, por dos razones principales: Hace énfasis en la orientación gerencial de la tecnología de la información en la empresa. Una meta importante de los sistemas de información basados en computadoras debería ser el apoyo en la toma de decisiones gerenciales y no simplemente en el procesamiento de datos generados por operaciones empresariales

57 Hace énfasis en que debe utilizarse un marco de sistemas para organizar las aplicaciones del mismo. Dichas aplicaciones empresariales de tecnología de información deben considerarse como sistemas interrelacionados e integrados de información basados en computadoras, y no como tareas independientes de procesamiento de datos. Para respaldar una variedad de responsabilidades de usuarios finales gerenciales se requiere un sistema de información gerencial (MIS), el cual incluye los sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de información ejecutiva, los sistemas expertos, los sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo y los sistemas de automatización administrativa. A su vez, los gerentes para la toma de decisiones estratégicas de largo plazo, cuentan con los sistemas estratégicos los cuales permiten aprovechar las oportunidades y crear ventajas estratégicas para la organización. Sistemas de información gerencial (Management Information Systems, MIS): Están orientados a la resolución de problemas o a la toma de decisiones, ayudando a los administradores o a otros profesionales a planear, controlar y tomar decisiones 39. Suministran a los usuarios finales gerenciales productos de información que respaldan gran parte de sus necesidades de toma de decisiones diarias, estructuradas y semiestructuradas, tanto a nivel operativo como de control administrativo, brindando reportes orientados más hacia el control diario de operaciones. Por ejemplo cuándo surtir el almacén que materiales comprar y en que cantidad. Estos sistemas proporcionan una variedad de informes y presentaciones a la gerencia, compilando información obtenida mediante los sistemas de procesamiento de transacciones y presentándola en forma de resumen rutinario y de informes de excepción (sólo contienen información sobre hechos fuera de los previstos). El principio de estos sistemas se orienta a evitar pérdidas de tiempo de los gerentes en el análisis de información redundantes sobre situaciones que están dentro de los rangos de variación previamente determinados Effy Oz - Ob. Cit. 40 Pérez Decarolis, Walter - Ob. Cit

58 A su vez, dentro de este grupo encontramos los siguientes sistemas: Sistemas de apoyo a las decisiones: proporcionan datos y herramientas de análisis para que los directivos de una empresa puedan apoyar las decisiones semi-estructuradas o rápidamente cambiantes, y que no pueden especificarse fácilmente con antelación dentro de la vida del negocio. Los sistemas de apoyo a las decisiones tienen capacidades de análisis más avanzada, lo cual permite que quien los use emplee diversos modelos para analizar la información. Los mismos deberían centrar su atención en las decisiones estratégicas y no en las operativas. Más específicamente, deberían contribuir a reducir la incertidumbre a la que se enfrentan los gerentes cuando necesitan tomar decisiones en relación a futuras opciones. Estos sistemas dependen de la información interna de los sistemas de transacciones y de los sistemas de información gerencial, y con frecuencia se sirve de información suministrada por fuentes externas. Tienden a ser más interactivos, pues facilitan a los usuarios un acceso sencillo a la información y a los modelos analíticos a través de instrucciones amigables de computadora. Son similares a los MIS en que ambos dependen de una base de datos como fuente de información, pero se diferencian en la importancia que le dan al soporte en cada una de las etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisión en sí depende de la persona responsable. A su vez, los sistemas de apoyo están más dirigidos a la manipulación de información, que al almacenamiento y recuperación de datos, que en esencia es lo que hacen muchos MIS. Sistemas de información ejecutiva: son sistemas de información gerenciales adaptados a las necesidades estratégicas de información de la alta gerencia. Los altos ejecutivos obtienen la información que necesitan de muchas fuentes, incluidas las reuniones, las actividades sociales, cartas, memorandos, publicaciones periódicas e informes generados manualmente, así como la obtenida de los sistemas computacionales

59 La meta de los sistemas de información ejecutiva es servir a nivel estratégico de la organización, dirigir las decisiones no estructuradas, apoyar la toma de decisiones estratégicas y crear un ambiente generalizado de computación y comunicación en vez de proporcionar alguna aplicación fija o capacidad específica. Proporcionan a la gerencia de alto nivel la posibilidad de acceder a la información en forma simple, utilizando diversos criterios de selección y aprovechando interfaces gráficas que facilitan la compresión de los resultados. La ventaja que presentan es que no exigen que el usuario sea un experto en el manejo de modelos de decisión. Además estos sistemas están diseñados para retroalimentarse de la información resultante de los sistemas operacionales y gerenciales internos e incorporarle información sobre eventos externos. Si lo comparamos con el sistema de apoyo a las decisiones, vemos que éstos hacen un menor uso de los sistemas analíticos; pero en cambio, dan información a los ejecutivos cuando éstos la requieren y de una manera altamente interactiva. Sistemas expertos: Los sistemas expertos (SE) son sistemas que recogen el conocimiento de los expertos en un área de especialización y guían, posteriormente, a quienes los utilizan para tomar decisiones. Los SE se fundamentan en un marco de hechos conocidos y respuestas a situaciones concretas. Éstos dependen de la Inteligencia Artificial (IA). La IA se refiere al uso de una computadora para simular las características del pensamiento humano, por medio del desarrollo de enfoques computarizados de la conducta inteligente. De hecho, el SE actúa como un "experto" humano para analizar situaciones no estructuradas, están diseñados para aplicar los resultados de la IA a problemas científicos, tecnológicos y empresariales, porque emulan las capacidades y los juicios de los expertos humanos y porque ponen el punto de vista de los expertos al alcance de los no expertos. Un SE guía a los usuarios por todo el problema, haciéndoles una serie ordenada de preguntas sobre la situación y sacando conclusiones con base en las respuestas que le

60 proporcionan. Los SE son particularmente relevantes tratándose de problemas no estructurados y toleran más errores y conocimientos imperfectos que los programas convencionales. Sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo: estos son sistemas de información que utilizan una variedad de tecnologías de información para ayudar a que las personas trabajen en conjunto. Este tipo de sistemas ayuda a colaborar ya que comunica ideas, comparte recursos y coordina los esfuerzos de trabajo cooperativo de los miembros y grupos de trabajo que constituyen parte esencial de las organizaciones. La meta de los sistemas de colaboración empresarial es utilizar tecnología de información para aumentar la productividad y creatividad de los equipos y grupos de trabajo en la empresa comercial moderna. Estos equipos usarían Internet, Intranets, Extranets corporativas y software de colaboración conocidos como Groupware (Ver Cap. IV Tecnologías de la Información). También se podría colaborar a través de correo electrónico, foros de discusión, videoconferencias, videodatos, y sitios Web de proyectos multimedia en la intranet de la empresa. Gráficamente, se podría observar que los sistemas de colaboración empresarial utilizan una variedad de tecnologías de información para respaldar la colaboración de equipos y grupos de trabajo:

61 Figura 14 Variedad de tecnologías de información en los sistemas de colaboración empresarial Sistema para la automatización administrativa: son aquellos sistemas que facilitan el trabajo administrativo no operativo. Se incluye las aplicaciones básicas de oficina, tales como los procesadores de texto, las planillas de cálculo, las agendas individuales y compartidas, el correo electrónico. Están orientados a incrementar la productividad de los empleados que manejan información en la oficina. Sistemas estratégicos: apuntan principalmente a la provisión de información para la toma de decisiones estratégicas, no estructuradas, de largo plazo, que hacen al rumbo que seguirá la organización sin ningún tipo de condicionamiento más que aquellos emanados de las restricciones legales y reglamentarias. Estos sistemas de información ayudan a aprovechar las oportunidades y a crear ventajas estratégicas para la organización. Son requisitos fundamentales tanto la utilización de datos originados en los sistemas transaccionales como la incorporación de datos del contexto

62 III.8.2. SEGÚN LAS FUNCIONES QUE EN LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES EXISTEN III Funciones con sistemas de información independientes Cada función en una organización requiere sistemas de información. Algunas de las áreas funcionales más habituales que se encuentran en las organizaciones son: contabilidad, finanzas, producción, mercadotecnia y ventas, y recursos humanos. Es común que estas funciones de negocio tengan su propio sistema de información, originando esto la coexistencia de subsistemas de información, como las que se detallan a continuación 41 : Subsistema de Contabilidad: una de las primeras funciones de negocios que incorporó la tecnología de información fue la contable. Un sistema de información contable bien diseñado debe ofrecer control, compatibilidad y flexibilidad. Estos sistemas de información ayudan a registrar todas las transacciones de la empresa y a generar balances y estados de pérdidas y ganancias a partir de registros. En algunas organizaciones se poseen sistemas de contabilidad de costos que asignan los costos relacionados con el diseño y la fabricación del producto. Estos sistemas ayudan a organizar los presupuestos mensuales y anuales de las unidades de negocio de la organización y también a controlarlos. Subsistema de Finanzas: un sistema de información financiera tiene como propósito facilitar la planeación financiera. Estos sistemas ayudan a organizar presupuestos, manejar flujos de caja, analizar inversiones y tomar decisiones que podrían reducir los pagos de intereses y aumentar las ganancias de transacciones financieras

63 Algunas instituciones bancarias emplean sistemas de administración de dinero (CMS) para manejar específicamente el efectivo. Subsistema de Producción: el sistema de información en esta área logra conseguir ajustar el proceso de producción en tiempo real para satisfacer las demandas del mercado y producción. El sistema de información que se encuentra en esta área es el planeación de requerimiento de materiales, también conocido como sistema MRP, el cual obtiene la demanda de producción a partir del módulo de Ventas e integra los procesos de control de producción, ventas, compras, inventarios y contabilidad en el ambiente de redes bajo la arquitectura cliente/servidor. Posee el manejo de un calendario de manufactura que incluye días laborales, días de cierre y vacaciones, permitiendo establecer los días laborales y no laborales del año. Esta información es tomada en cuenta para realizar los cálculos de los tiempos de entrega al omitir los días no laborales, característica que no se considera normalmente al especificar el tiempo de entrega. Otro sistema de información es el de ejecución de manufactura (MES) cuyo propósito es llevar registro, programar y controlar procesos de producción de forma de reducir tiempos improductivos. Subsistema de Mercadotecnia, ventas y servicio al cliente: los sistemas de información se han convertido en herramientas claves para la concepción y ejecución de estrategias de mercadotecnia. Estos sistemas ayudan a analizar la demanda de varios productos en diferentes regiones y grupos de poblaciones, para comercializar con mayor exactitud el producto al cliente objetivo. Subsistema de Recursos Humanos: el sistema de información de esta unidad de negocios almacena y acumula datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. Este software ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. Obtiene y almacena datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, como ser los datos personales de cada empleado, los

64 datos de los ocupantes de cada cargo, datos de los empleados de cada sección, departamento o división, datos de los salarios e incentivos, datos de los candidatos, de cursos y actividades de entrenamiento, información esta que servirá a los respectivos jefes en la administración adecuada de sus subordinados. También utiliza información del ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de trabajo, restricciones legales) y del macro ambiente (coyuntura económica, política). III Funciones con sistemas de información integrados Las organizaciones que cuenten con subsistemas de información para cada unidad de negocio se enfrentarán a dificultades de unicidad e integridad de los datos, así como divergencias en la información obtenida por distintos usuarios. La forma que actualmente utilizan las organizaciones para superar estas ineficiencias es la implantación de un Sistemas Integrados de Gestión (SIG). En los SIG cada transacción económica se ingresa una sola vez en forma completa e íntegra, permitiendo procesar la información en tiempo real a diferencia de la lógica habitual, en que las operaciones se ingresan en forma parcial de acuerdo con las necesidades de cada subsistema que las está captando. Es así que, una transacción registrada en un departamento o sección esta disponible para todos lo demás, sin necesidad de ningún reproceso, manual o automático

65 Figura 15 Sistema de Información Integrado Todo ello tiene como resultado mayor seguridad y confianza a la hora de tomar decisiones. Tienen como elemento diferencial con respecto a otros tipos de sistemas, la existencia de una única base de datos, que ofrece beneficios estratégicos, como ser: Incrementar la velocidad y confiabilidad de los procesos de obtención de información para la toma de decisiones. Disminuir el trabajo en toda la organización. Evitar las islas de información y la información redundante. Plataforma tecnológica integrada. Un ejemplo de los sistemas integrados de gestión, los constituyen los ERP (Entrepise Resource Planning) que forman parte de los denominados sistemas de clase mundial que además de integrar todos los componentes de una empresa, incluye como herramienta importante, todo lo relacionado a la planificación de la producción. Podemos definir a los ERP como una herramienta de software que trata las necesidades de la empresa tomando la visión de procesos de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales, integrando firmemente todas las funciones de una empresa en tiempo real

66 Con la utilización de un Sistema Integrado de Gestión las organizaciones no se ven más como un conjunto de funciones estructuradas verticalmente, sino que supone una visión horizontal de la empresa apuntando a los procesos que generan valor. Para ello es útil el "Modelo de Cadena de Valor" 42. El proceso es la pieza fundamental sobre la que oscilan la mayor parte de las ideas de los nuevos paradigmas de gestión. Andreu, Ricart y Valor 43 definen procesos como "un conjunto estructurado y medible de actividades relacionadas que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado especifico". Pensar en procesos en el sentido global donde el fin concreto es poner un producto o servicio en manos de un cliente, requiere un cambio fundamental en el enfoque habitual de la empresa tradicional. Es normal que las empresas piensen en como hacen las cosas, y debido a ello tengan una orientación funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales está en la base de la división en tareas. Al concebir la organización como un conjunto de procesos, debemos pensar en qué y para quién se hace. Se acostumbra a organizarla en funciones para gestionar eficientemente distintas etapas de la cadena de valor, donde se pone énfasis en una visión por procesos, que normalmente cruzan las fronteras funcionales. El modelo de gestión por procesos describe la organización como un complejo conglomerado de interacciones que no necesariamente definen una estructura claramente identificable. Mientras que las empresas están organizadas verticalmente, los procesos atraviesan las áreas o unidades dentro de la empresa; gráficamente está distinción se observa de la siguiente manera: 42 Porter Michael E. -" Ventaja competitiva; Creación y sostenimiento de un desempeño superior" - Décima cuarta reimpresión, México, Editorial CECSA, Andreu, R.; Ricart, J.E; Valor, J. - "La organización en la era de la Información" - McGraw - Hill,

67 Actividades: Recibir pedido Verificar si hay stock Preparar pedido Entregar Actividades: Controlar crédito del cliente Emitir factura Cobrar Figura 16 Distinción entre organización estructuradas vertical y por procesos El Modelo de Cadena de Valor destaca las actividades específicas de la empresa en donde las estrategias competitivas pueden ser mejor aplicadas y donde es casi seguro que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. Este modelo contempla a la empresa como una serie o cadena de actividades básicas que añaden un margen de valor a los productos o servicios de la empresa. Estas actividades pueden clasificarse en operativas y de apoyo: Las actividades operativas están principalmente relacionadas con la producción y la distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Entre estas actividades se incluyen la logística interna y la externa, las operaciones, las ventas, mercadotecnia y el servicio a cliente. Las actividades de apoyo hacen posible la concurrencia de las actividades operativas y consisten en la infraestructura de la institución. Entre otras, podemos citar: Administración de Recursos Humanos, Administración de Tecnología y Sistemas de Información, Administración de Finanzas y Contabilidad. Por lo tanto, se puede concluir que el concepto de Cadena de Valor distingue entre dos tipos de actividades básicas en toda empresa: las de "líneas", normalmente representadas en la parte

68 inferior del esquema y que tienen que ver directamente con los procesos de creación de valor, y las de "soporte", en las que las anteriores se apoyan para coordinarse y compartir información. Figura 17 Actividades de la Cadena de Valor El sistema de información de una empresa forma parte precisamente de dicha infraestructura. De ello se deduce que todas las actividades de línea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el Sistema de Información. Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean operativas o de soporte, necesitan y generan información. El sistema de información recopila información que generada por las distintas actividades es necesaria para el funcionamiento de otras. El propio sistema de información distribuye dicha información a cada actividad. Desde esta perspectiva el sistema de información juega un importante papel de coordinación entre las distintas actividades de la cadena de valor a todos los niveles. Se puede visualizar a través del siguiente gráfico:

69 Figura 18 Coordinación de los Sistemas de Información y las actividades de la Cadena de Valor El sistema de información distribuye la información necesaria para tomar decisiones o implementar acciones en las distintas actividades de la cadena de valor, independientemente de donde se genere (por ejemplo: la recopilación sistemática de reclamaciones de clientes por parte del sistema de información puede facilitar la orientación del control de calidad que se lleve a cabo durante el proceso de fabricación)

70 -CAPÍTULO IV-

71 TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Estamos inmersos en una revolución de la información, donde las tecnologías como la Informática afectan cada faceta de la sociedad. Por esta razón las relaciones entre Tecnologías de la Información y Estrategia de empresa deberían ser investigadas con profundidad. Las oportunidades que las Tecnologías de la Información ofrecen para conseguir ventajas competitivas son innumerables. Cualquier empresa puede hacer uso de ellas para construir barreras de entrada, para cambiar las bases competitivas en un sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedores y clientes, o para crear nuevos productos (las cinco fuerzas de Porter 44 ). La Tecnología, y en particular el cambio tecnológico, es de gran relevancia para la estrategia empresarial por varias razones: Primera, en muchos sectores económicos la adecuada gestión de la tecnología es uno de los factores clave para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones tecnológicas pueden contribuir a cambiar la estructura de un sector o incluso a la creación de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas líderes han tenido éxito al explotar ventajas tecnológicas que les han permitido reestructurar un sector ya existente o crear un nuevo. El cambio tecnológico y la innovación son estratégicamente relevantes dado que afectan todas las actividades y funciones de la gestión empresarial. 44 Porter, Michael E. - "Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia" - Vigésima cuarta reimpresión, México, Editorial CECSA,

72 IV.1. Definición Las Tecnologías de Información, son herramientas utilizadas en la implementación de las Sistemas de Información, ayudando a proporcionar soluciones claras a determinados problemas que se presentan en el almacenamiento de datos y acceso posterior a los mismos, en el proceso de datos y en las comunicaciones entre procesos 45. Son las diferentes herramientas tecnológicas que pueden ser utilizadas para capturar, manejar y almacenar la información. Entre ellas encontramos Internet, Intranet, Extranet, Datawarehouse, Datamining, Groupware y Workflow, las cuales pasaremos a desarrollar 46. IV.2. Internet La red Internet de alcance mundial es una conexión de dos o más redes, es una interred. Consta de dos componentes básicos: Una red de comunicaciones que opera sobre medios existentes y redes telefónicas. Es robusta, global y está basada en un estándar de comunicación llamado TCP/IP. Si se usan líneas privadas de comunicación se conoce como Intranet, y si se usan líneas públicas de comunicación se conoce como Internet. 45 Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J - Ob. Cit

73 Un conjunto de estándares de software incluyendo las funciones básicas de correo electrónico, protocolos de transferencia de archivos, servicios de Web y la búsqueda y obtención de información. Además posee cuatro aplicaciones principales, el correo electrónico, los grupos de noticias o foros de debate, sesión o conexión remota mediante el uso de Telnet y transferencia de archivos con el programa FTP (posibilita copiar archivos de una máquina en Internet a otra) y una aplicación nueva que es la World Wide Web (WWW) siendo esta una red pública mundial, la que consiste en un enorme conjunto de documentos, generalmente llamados páginas. Cada página puede contener vínculos con otras páginas relacionadas en cualquier lugar del mundo. La potencialidad de Internet permite una alta difusión de la cultura, como de información en general, brindando con gran transparencia de información en el mercado de bienes y servicios. Internet es el método de comunicación especial que cambiará la forma en que las compañías harán negocios debido a que es usada por millones de personas, almacena un amplio volumen y una amplia gama de información de fuentes académicas, corporativas y profesionales, tiene alcance global y es muy económica y de alta disponibilidad. Internet se ha convertido en una oportunidad estratégica para que las empresas grandes y pequeñas ofrezcan productos y servicios de alta calidad en forma rápida y sensible ajustados a las preferencias individuales de los clientes. El uso empresarial de Internet se está desplazando de un intercambio electrónico de información, a una amplia plataforma para aplicaciones empresariales estratégicas, como ser: la colaboración entre socios comerciales, investigación de competidores, suministro de soporte a clientes y distribuidores, y la compra y venta de productos y servicios, marketing, ingeniería, recursos humanos y contabilidad

74 IV.3. Intranet Intranet es una red privada dentro de la organización con uso limitado al personal de la misma, que trata de trasladar la lógica que caracteriza a Internet, su tecnología, sus posibilidades y sus herramientas a la perspectiva de una empresa en particular. Sus objetivos principales son el compartir información, comunicar, colaborar y respaldar los procesos empresariales. Está protegida mediante medidas de seguridad, como contraseñas, cifrado o encriptación y barreras de fuego, de forma que sólo los usuarios autorizados puedan tener acceso a ella a través de Internet. Las Intranets de una empresa también pueden accederse a través de las Intranets de clientes, proveedores y otros socios comerciales mediante enlaces extranets. Algunos de los beneficios que la empresa podrá cosechar al implementar una Intranet serían, ahorros de costos de publicación logrando la eliminación de los costos de impresión, correo y distribución, ya que éstos serían remplazados por versiones multimedia electrónicas publicadas en los servidores Web Intranet; ahorros en costos de desarrollo y capacitación dado que, el aprendizaje de cómo utilizar un explorador Web para la Intranet de la empresa es rápido y fácil, por tanto los costos de capacitación y desarrollo para muchas aplicaciones Intranet son bajos, especialmente para comunicación, colaboración e información compartida

75 IV.4. Extranet Una Extranet es parecida a una Intranet pero no está dentro de una organización. Es una red privada virtual que enlaza a un grupo cerrado de usuarios de distintas organizaciones que comparten una relación comercial común, permitiendo que clientes, proveedores y socios comerciales de una empresa se conviertan en los protagonistas que junto a la propia empresa desarrollan su relación en este nuevo escenario virtual. El valor empresarial de las Extranets se deriva de varios factores: La tecnología de explorador Web de las extranets hace que el acceso de clientes y proveedores a recursos de Intranet sea mucho más fácil y más rápido que los anteriores métodos empresariales. Permiten que una empresa pueda ofrecer nuevos tipos de servicios Web interactivos a sus socios empresariales. De esta forma, contribuyen a construir y fortalecer relaciones estratégicas con sus clientes y proveedores. Permiten y mejoran la colaboración por parte de una empresa con sus clientes y otros socios empresariales, facilitando un proceso interactivo de desarrollo de productos, de marketing, centrado en el cliente, para llevar en forma más rápida productos mejor diseñados al mercado. IV.5. Datawarehouse Un Datawarehouse 47 (DW) es un rico depósito de información orientado a resolver las necesidades e intuiciones del usuario final. Brinda un acceso interactivo a la información,

76 permitiendo resolver problemas de toma de decisiones en forma más rápida y efectiva que utilizando los sistemas tradicionales. Dentro de una empresa el uso de un sistema de DW se aplica no solo en el soporte de la gerencia de alto nivel que debe tomar decisiones de objetivos y planificación estratégica, sino también en niveles más técnicos de toma de decisión. La aplicación generalizada de sistemas de DW en una empresa permitiría, por ejemplo a los Departamentos de Ventas y de Servicios lograr mejoras reales en volúmenes de ventas a través de un mejor monitoreo de clientes, ofreciendo el producto correcto al cliente en el momento correcto, al Departamento de Marketing recibir el feedback más rápido sobre el efecto de su campaña o de actividades de la competencia, y analizando los patrones de consumidores sobre varias franjas e identificar grupos de interés en forma más precisa. El éxito de DW no está en su construcción, sino en usarlo para mejorar procesos empresariales, operacionales y de decisión. Los beneficios que pueden obtenerse con su uso son: La disponibilidad de información, mejorando con ello los procesos de toma de decisiones ya que decisiones empresariales son tomadas más rápidas cuando las personas están más informadas. Optimización en los procesos empresariales ya que se elimina el tiempo perdido buscando información que finalmente es incorrecta o no encontrada. Los procesos empresariales se vuelven más claros y entendibles, ganando eficiencia y reduciendo costos. La información compartida conduce a un lenguaje y conocimiento común, mejorando la comunicación en la empresa y con ella la confianza y cooperación entre los distintos sectores

77 IV.6. Datamining Un sistema Datamining (DM) es una tecnología de soporte para usuario final cuyo objetivo es extraer conocimiento útil y utilizable a partir de la información contenida en las bases de datos de las empresas. Las herramientas de Datamining predicen futuras tendencias y comportamientos permitiendo en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información. Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así, van más allá de los eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión. Esta herramienta permite también responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar por estar fuera de sus expectativas. Una vez que fueron implementadas en computadoras cliente servidor de alto performance o procesamiento paralelo, las herramientas de Datamining, pueden analizar bases de datos masivas para brindar respuesta a preguntas tales como, " Cuáles clientes tienen más probabilidad de responder al próximo mailing promocional, y por qué?" y presentar los resultados en forma de tablas, con gráficos, reportes, textos, hipertextos. El uso del DM contribuye a la toma de decisiones tácticas y estratégicas proporcionando un sentido automatizado para identificar información clave desde volúmenes de datos generados por procesos tradicionales y de e-business

78 Permite a los usuarios dar prioridad a decisiones y acciones mostrando factores que tienen un objetivo como ser, qué segmentos de clientes son desechables y qué unidades de negocios son sobrepasadas y por qué. IV.7. Groupware & Workflow Desde los años sesenta se tenía la necesidad de compartir recursos de cómputos, como la memoria, las unidades de almacenamiento y principalmente el procesador; pero no se compartía la información pues existían diferentes barreras que lo impedían, como las distancias entre oficinas o los diferentes sistemas operativos. Éstas barreras fueron reducidas con la llegada de Internet, que logró compartir información; pero con este avance tecnológico no se pudo obtener la mejora de coordinación y colaboración de las actividades. A partir de estas necesidades se comenzó a trabajar en un nuevo tipo de tecnología: el software colaborativo, el que es comúnmente utilizado dentro del ámbito empresarial. Dentro de este tipo de software se encuentra: el Groupware (GW) y el Workflow (WF). El GW según Chaffey Dave, es un sistema basado en computadora que apoya a grupos de personas que trabajan en una tarea común y que provee una interfaz para un ambiente de comunicación, coordinación y colaboración. 48 Los GW se están tornando más populares dentro de las empresas, ya que resulta más barato instalar una intranet e implementar un sistema de colaboración que el estar trasladando el personal de un lugar a otro. Además si se necesita tomar una decisión urgente y las personas se 48 Chaffey, Dave - "Groupware, Workflow and Intranets, Reengineering the entreprise with Colaborative Software", Editorial Digital Press,

79 encuentran en diferentes partes del mundo con este tipo de software se soluciona sin importar la distancia entre cada miembro del equipo. Es por todo esto que el GW debe proporcionar tres funciones esenciales dentro de un grupo, llamadas las tres C s: La Comunicación, es la función más importante, ya que es el medio en que la información es compartida. La Coordinación, es la acción de asegurar que el equipo está trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar una meta. Esto incluye la distribución de tareas y revisión de su ejecución. La Colaboración, utilizada para unir la cooperación y resolver problemas de negocios o alguna actividad empresarial. Proporciona la ventaja de resolver problemas de las asambleas tradicionales como: lugar y tiempo para la realización de la misma o la disponibilidad de información. Mejora la eficiencia en la toma de decisiones con la contribución de todos los miembros del grupo. Al unir estas tres funciones la información fluye más rápidamente, existen menos barreras entre cada departamento y se mejora el servicio al cliente. Se pude concluir que las características más importantes de los GW son proveer de un ambiente de colaboración, en el que realmente se perciba que el trabajo en grupo se lleva a cabo, conservando la información en un solo sitio común para todos los miembros e interactuar con otros usuarios, de forma escrita, voz o video. La diferencia entre GW y WF es muy ambigua, esto surge desde que los WF son considerados como una función o un subconjunto de los GW. Una definición estricta dice que todos los tipos de GW deben incluir un elemento de colaboración, pero esto no es necesario en los sistemas WF, algunas veces son utilizados para tareas individuales que no están directamente en colaboración

80 Los WF son sistemas que ayudan a administrar y automatizar procesos de negocios. Puede ser descrito como el flujo y control en un proceso de negocio. Una definición de workflows es la proporcionada por la WfMC (Workflow Managment Coalition)que los define como, "La automatización de un proceso de negocio, total o parcial, en la cual documentos, información o tareas son pasadas de un participante a otro a los efectos de su procesamiento, de acuerdo a un conjunto de reglas establecidas". 49 Cabe mencionar que los WF son sólo un camino para la información, para reducir el tiempo, dinero y esfuerzo en la ejecución de un proceso de negocio. Las funciones más comunes que proporcionan los WF son: Asignación de tareas al personal. Aviso al personal de tareas pendientes. Permitir la colaboración en las tareas comunes. Optimización de recursos humanos y técnicos, alineándolos a la estrategia de la empresa. Automatización de las secuencias de los procesos de negocio y optimización de las mismas. Agilización de los procesos de negocio y como resultado un mejor servicio al cliente. Control y seguimiento de dichos procesos. Hay cuatro componentes que forman parte de los procesos de negocios y por lo tanto de los WF estos son: personas, información, rutas, decisiones. Para identificar estos componentes claves dentro de un proceso, es necesario formularse las siguientes preguntas: Qué rutas se siguen?; Qué gente participa?; Cuál es el rol que juega cada participante?; Qué información es requerida por cada participante?. Estas preguntas son indispensables para poder identificar correctamente los procesos de negocio que pueden ser mejorados a través de un WF. 49www.gficomms.com; Workflow Technology

81 -CAPÍTULO V-

82 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS El entorno en el que actúan las empresas ha cambiado, volviéndose más dinámico y hostil que en períodos anteriores, lo cual ha generado la necesidad de disponer de sistemas de información eficientes para facilitar la toma de decisiones de la dirección, coordinando las diferentes unidades de negocio, las actividades que en ellas se realizan y generando procesos que faciliten que las actividades sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno. Esta necesidad de establecer sistemas de información está siendo influida por varios aspectos, entre los cuales hay que destacar la mayor complejidad organizativa de las empresas actuales, generada por la mayor dimensión, la diversificación e internacionalización de sus actividades y su descentralización. A pesar de que las organizaciones se encuentran en este contexto, deben continuar cumpliendo las expectativas del entorno, de forma de lograr sobrevivir y adaptarse al mismo. Por lo tanto, el entorno puede tener una gran influencia en el funcionamiento de la empresa y en el resultado que ésta obtenga. La empresa trata de adaptarse al entorno y ello implica prever las expectativas de cambio que aquél presenta y que pueden afectar a su gestión. El proceso de dirección se inicia con la formulación de la estrategia. Ésta se elabora a partir del análisis del entorno (diagnostico externo) y de la propia organización (diagnóstico interno de los puntos fuertes y débiles y de los fines y valores de la organización). Es fundamental la definición de la estrategia empresarial, ya sea formalmente o de manera informal, para coordinar el funcionamiento interno de la empresa y adecuarlo a las exigencias del entorno antes mencionadas

83 Por otra parte, la organización se estructura de aquella forma en que se puedan coordinar y realizar mejor sus actividades para llevar a cabo dicha estrategia y alcanzar sus objetivos (definiendo las funciones, responsabilidad y poder de decisión en el desempeño de estas funciones, las normas de comportamiento y procedimientos y, los recursos disponibles). En función de los objetivos, las responsabilidades y recursos, cada persona toma decisiones obteniendo determinados resultados. Para esto es necesaria la existencia de sistemas de medición y evaluación de la actuación individual y organizativa y del resultado que se obtiene, de forma de verificar si se está cumpliendo con los objetivos propuestos. A continuación se presenta el esquema del sistema de información dentro del contexto organizativo 50 : Figura 19 Los Sistemas de Información en el contexto organizativo 50 Joan M. Amat - "Control de Gestión: Una perspectiva de dirección"- Barcelona, Editorial Gestión 2000,

84 V.1. La Organización Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (cómo hacerlo). V.1.1. Definiciones diversas del concepto Organización Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". Agustín Reyes Ponce "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesaria para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir". Eugenio Sixto Velasco "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue". Isaac Guzmán V "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa"

85 V.1.2. Importancia de la Organización Koontz & O'Donnell La tarea de organizar es de carácter continuo, ya que jamás se puede decir que se ha terminado de organizar, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes como expansión, contracción y surgimiento de nuevos productos. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y responsabilidades. V.2. Visión y Misión en las Organizaciones La estrategia de una empresa tiende a seguir un modelo coherente e integrador de decisiones que determina el propósito de la organización en términos de mediano y largo plazo. Por ello, la visión y la misión son herramientas de gestión estratégica básicas para las organizaciones. Por tanto, existen dos pasos decisivos para establecer y mantener a la Organización y son: El primero, la concreción de una visión del futuro;

86 El segundo, convertir esa visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de la Organización. Todos los analistas coinciden en que definir la visión y la misión es el primer escalón para poder crecer sobre bases firmes. V.2.1. Definición de Visión La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de la alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente. "La visión apunta a lograr una propuesta sintética que permite a los accionistas confirmar a qué juego estratégico se está jugando, a los empleados entender por qué es una buena empresa para invertir su tiempo profesional y a los clientes y proveedores, cuál es el valor agregado de la empresa para la comunidad". Jorge Forteza, Vicepresidente Senior de Booz, Allen & Hamilton. Según J. Forteza, una declaración de visión no debe ser una documento general, sino que esta debe ofrecer una respuesta clara a las siguientes interrogantes: Qué servicios estamos ofreciendo al mercado? Por qué pensamos que somos diferentes? Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para nuestros empleados? Por qué deberían trabajar con nosotros? Qué comportamiento vamos a provocar en la organización y cuáles vamos a considerar inaceptables?

87 Cuál será la contribución que hagamos a la sociedad más allá de nuestra rentabilidad? En todos los casos, según Forteza, las empresas deben regularmente plantearse la pregunta " Por qué existimos?". Además para poder definir la visión se debe establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos. V.2.2. Definición de Misión La misión es un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la organización. La misión es la definición del negocio y por ende es el input de todas las decisiones. La declaración de misión le permitirá saber quién es y hacia dónde se dirige la organización. Peter Drucker 51, sugiere como primer paso, preguntarse: cuál es nuestro negocio?; la respuesta hará saber la "razón de ser" de la organización - ya sea producción de bienes o de servicios -. A su vez, esta corta pregunta ayudará en un futuro a establecer objetivos y metas razonables, y a formular estrategias para la consecución de éstos. Según, Vern McGinnis los puntos con que debe contar una declaración de misión son: Definir cómo es la organización y cómo querría ser. Ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo bastante amplia para dar cabida al crecimiento creativo. Diferenciar a una organización de cualquiera de las demás. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Hacer su declaración en términos bastantes claros como para que los pueda entender bien toda la organización

88 Por tanto, las preguntas básicas serían: Qué hago? Hacia dónde voy? Quiénes son mis clientes? Cuáles son mis servicios o productos finales? Qué es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misión? La misión sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, permitiendo a la gerencia media orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros, facilitando a que el personal operativo comprenda la importancia de su participación en el trabajo. V.3. Cultura y Estructura Organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y principios básicos que son compartidos por los miembros de la organización, y que la diferencia de otras organizaciones. Según Kreitner y Kinicki 52 : "La cultura organizacional genera entre los miembros de la organización un sentimiento de identidad y permanencia que permite el trabajo en conjunto al darles a conocer cuales son los códigos de conducta validos y cuales no". La cultura determina la forma en como funciona una empresa, reflejándose ésta en las estrategias, estructuras y sistemas. Se la podría considerar como la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. 51 Drucker Peter F. - "Managing the Non - Profit Organization; Principles and Practices " - A HarperBusiness Book,

89 El éxito de las transformaciones organizacionales, depende del talento y la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias y cambios del entorno. La cultura es la fuerza más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y porque su personalidad, actitud y creencias concuerdan con la cultura organizacional, donde un cambio tecnológico mal instrumentado puede hacerlos sentir "amenazados". A medida que las organizaciones desafían esos cambios, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos, apuntando hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas. Por lo tanto, las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar la conducta y cultura al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global. Además, para mantenerse en el mercado tiene que estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia fuera, y aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, estas deben incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo, adquiriendo nueva tecnología para agilizar la información que beneficie la toma de decisiones. V.4. La Comunicación en la Organización 52 Kreitner, R. Y Kinicki, A. - "Comportamiento de la Organizaciones" - Madrid, McGraw - Hill,

90 Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, desarrollándose a través de la comunicación, y ésta es determinante en la dirección y en el futuro de la organización. Por lo tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado, la cual es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organización 53. Esta se puede definir como un proceso por medio del cual un individuo o grupo, se pone en contacto con otro/s por medio de mensajes (ideas, hechos, pensamientos y conductas) y espera una respuesta (opinión, actitud o conducta). La estructura organizacional debe de proveer a la organización de los canales de comunicación interna que garanticen su eficacia consolidando un clima organizativo que favorezca la implicación y una actitud de mejora continua en toda la organización. Las funciones principales de la comunicación son 54 : El control: permitiendo controlar ante situaciones de desvío el comportamiento individual. La motivación: ya que sirve para aclarar a los empleados cual ha sido su desempeño y como pueden hacer para mejorarlo. La expresión emocional: siendo el mecanismo que posibilita la interacción social. La información: a partir de la cual se evalúan las opciones para la toma de decisiones. La comunicación puede fluir horizontal u verticalmente, y a su vez, esta última (comunicación formal) utiliza los canales oficiales especificados en el organigrama de la organización (jerarquía). Podemos diferenciar tres tipos de comunicación formal 55 : Ascendente: esta permite la comunicación entre los subordinados y la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informar sobre los progresos y problemas, sobre el sentir de los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas de cómo mejorar cualquier situación importante de forma de poder lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas. Lamentablemente no todas las 53 Robbins, Stephen P. - " Comportamiento Organizacional"- 8ª edición, México, Prentice Hall, Robbins, Stephen P. - Ob. Cit. 55 Robbins, Stephen P. - Ob. Cit

91 organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que ésta no influirá en el rendimiento laboral. Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel alto o superior del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención y proporcionar instrucciones. Lateral: Es la comunicación que existe entre los miembros del mismo grupo de trabajo o del mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal horizontal equivalente. La comunicación informal comprende toda información no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización. Para una buena comunicación, todo gerente debe comprometerse con la filosofía y el comportamiento, con la noción que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Los puntos a tener en cuenta para una comunicación eficaz son 56 : Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente). Énfasis en la comunicación cara a cara. Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Diseñar un programa de comunicación, un Sistema de Información, para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita. Luchar para que la información fluya continuamente

92 V.5. Planificación Organizacional La planificación es "la función organizacional que provee la infraestructura para las actividades operacionales y la toma de decisiones; es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones" 57. En todas las organizaciones existe planeación, aún cuando ésta no sea una planeación formal; sin embargo la planeación informal es inconsistente e incompleta. El motivo por el cual se realiza la planeación formal es la centralización de las actividades de la organización sobre la ejecución de sus objetivos, para reconciliar las diferencias en los objetivos y en los planes de las sub-áreas y de los individuos dentro de la organización, así como para eliminar las ambigüedades en relación con lo que las organizaciones deberían realizar. La planificación es un proceso continuo, con un inicio y un final bien definidos, que reflejan los cambios del entorno de la organización y se adapta a ellos. A través de la planificación, la misión organizacional se traduce en objetivos operacionales mediante una jerarquía de las actividades de planeación. El proceso de planeación es una función importante dentro de la Administración pero a veces no es considerada por todos los cargos de la organización. Las razones para no ser tomada en cuenta, surgen de ciertas características de la planeación como actividad humana 58 : La planeación es una actividad cognoscitiva difícil, por lo que las personas tratan de evitar la realización de dicho esfuerzo; 56 Robbins, Stephen P. - Ob. Cit. 57 Davis, Gordon B. y Olson, Margarethe H. - "Sistemas de Información Gerencial " - 2ª Edición, Colombia, Editorial Mc Graw Hill Latinoamericana, Davis, Gordon B. y Olson, Margarethe H. - Ob. Cit

93 La planeación pone en evidencia la incertidumbre de sucesos futuros y las personas tienen una tendencia a evitar aquellas situaciones de incertidumbre por lo que esto se ve reflejado en eludir la planeación; La planeación reduce la libertad percibida de acción, por lo que al realizar planes las personas se encierran en un margen más limitado de actividades que cuando no se elaboran planes formales; La planeación representa un esfuerzo muy intenso y es difícil dedicarle tiempo, dada la naturaleza del trabajo administrativo. El cuadro que se muestra a continuación pretende sintetizar los elementos que caracterizan a los tres tipos de planificación: Cuadro 3 Elementos característicos de los tipos de planificación

94 V.5.1. Niveles de planeación Por regla general, las organizaciones se administran con tres tipos de planes: Planes estratégicos, diseñados por los gerentes del nivel superior de la organización, los cuales definen las metas generales a alcanzar. Planes operativos, los cuales contienen los detalles para poner en práctica o implantar los planes estratégicos definidos por los niveles superiores, en las actividades diarias. Planes presupuestarios o de gestión, involucra a la alta dirección y a las gerencias departamentales, intentando asegurar que la empresa alcance los objetivos con eficacia y eficiencia. Los planes estratégicos, operativos y presupuestarios difieren en tres sentidos 59 : Horizonte de tiempo: Los planes estratégicos suelen durar varios años o incluso deceños a futuro, en cambio en los planes operativos y presupuestarios el plazo considerado suele ser de un año. Alcance: Los planes estratégicos alcanzan a un amplio número de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. En cambio, los planes presupuestarios poseen un alcance específico y global. Grado de detalle: Los planes estratégicos se establecen en términos generales. En cambio, los planes operativos y presupuestarios se fijan con un grado de detalle mucho mayor. 59 Robert, H. Hayes y Steven C. Wheelwright - "Restoring our Competitive Edge Through Manufacturing"

95 V.5.2. Planificación Estratégica El proceso de planificación estratégica "es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido dirigido a delimitar la estrategia de una empresa, lo que implica su especificación completa y la asignación de responsabilidades para su ejecución" 60. Concepto de Estrategia La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta" 61. Alfred Chandler en su obra "Strategy and Structure" definió la estrategia como "el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas" 62. Al seleccionar una estrategia, y la estructura para implantarla, los administradores han de considerar como afectará a la organización el ambiente externo. La relación entre estrategia, estructura y ambiente puede estudiarse desde dos perspectivas. Una primera perspectiva es cuando la organización es reactiva ante su ambiente, donde al formular la estrategia se debe 60 Cáceres, Luis René - "Estrategia, planificación y control" - México, Editorial Fondo de Cultura Económica, Von Neumann, J. y O. Morgenstern - "Theory of Games and Economic Behavior" - 2ª Edición, Princeton University Press,

96 tener en cuenta el ambiente en el cual ésta opera. En la segunda perspectiva, la organización es productiva porque el proceso de formulación de estrategias requiere escoger el ambiente donde la organización operará a largo plazo. Figura 20 Relación entre estrategia, estructura y ambiente La estrategia tiene tres efectos congruentes e intensivos en la estructura de una organización: La estrategia determina las tareas organizacionales, que son el fundamento principal del diseño de la organización. La estrategia influye en la elección de la tecnología y personal apto para llevar a cabo esas tareas y éstas, a su vez, influyen en la estructura. La estrategia determina el ambiente específico en que operará la organización, y esto también repercute en la estructura. La clave para una buena estructura organizacional es su adecuación, no sólo con la estrategia y con el ambiente externo, sino también con el ambiente interno de la empresa. Por su parte, Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque diferente del concepto de estrategia, en el cual se puede observar que se enfatiza la acción. En su opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, que en realidad, está haciendo 63. Define el término estrategia como 62 Chandler, Alfred - "Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Entreprise" - Cambridge, Mass: M.I.T. Press, Mintzberg, H. - "Patterns in Strategy Formation" - Management Science,

97 "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" 64. Según este punto de vista, la empresa tendría una estrategia, aún cuando no hiciera planes e incluso cuando nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales; lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Se han identificado las siguientes dimensiones que contribuyen a alcanzar una definición unificada del concepto de estrategia 65 : La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de recursos. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa. Uno de los puntos importantes al determinar la estrategia es definir los negocios que la organización desarrolla o pretende desarrollar. Esto hace que la estrategia sea la fuerza impulsora que aborda los temas del crecimiento, la diversificación y el retiro del negocio. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las debilidades y fortalezas internas a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Para que las organizaciones logren el equilibrio entre el medio externo e interno es necesario definir de antemano la estrategia que va a perseguir la organización. El papel de la estrategia no es considerado como una respuesta pasiva a las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo, sino como una adaptación continua y activa de la organización orientada a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador que permita la integración de planes para alcanzar los objetivos básicos de la organización. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización. En función de esta perspectiva, lo que hace que una organización se distinga 64 Mintzberg, H. y Waters - "Of Strategy Deliberate and Emergent". 65 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás - "Estrategias para el liderazgo competitivo"- España, Editorial Garnica,

98 de otra son las capacidades y los recursos internos que posea. Por ello se debe trasladar la atención al nivel corporativo que es donde se define la base de la estrategia competitiva. Niveles de Estrategia Existen tres perspectivas básicas en un proceso formal de planificación: la estrategia corporativa, de negocios y funcional. Dichas perspectivas son diferentes en cuanto a la naturaleza de las decisiones que abordan, así como las unidades de la organización y los directivos que participan en la formulación e implementación de los programas de acción correspondientes, generados por el proceso de formación de la estrategia. Estrategia corporativa: es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocio. Estrategia de negocio: se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Estrategia funcional: crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. Los Sistemas de Información en la Planificación Estratégica Los Sistemas de Información juegan un papel fundamental en la Planificación Estratégica, ya que proporcionan una estructura continua y formalizada que reúne información tanto interna como externa. Se sirve de los aportes de los administradores a quienes se les han asignado determinadas responsabilidades en ciertas áreas, así como también de información basada en la manipulación de los datos y modelos de transacciones para la creación de planes para el futuro. Dentro del proceso de planificación estratégica los sistemas de información cumplen ciertas funciones, como ser: La planificación se realiza hacia el futuro, lo cual genera una cuota de incertidumbre muy grande. Por lo tanto, habrá que realizar un análisis de las especificaciones deseadas para el futuro y tomar decisiones importantes respecto a las formas óptimas de alcanzar esas

99 especificaciones. El apoyo de un sistema de información que respalde y fundamente las proyecciones realizadas, será básico para lograr reducir a términos manejables dicha incertidumbre. El futuro estratégico es a largo plazo, lo que lo hace aún más impredecible. Si cualquier tipo de planificación es un proceso difícil, aquella en la cual el horizonte temporal sea a largo plazo será más complicada aún. En organizaciones como las que se analiza en el presente trabajo se deberá revisar con relativa frecuencia ese "futuro a largo plazo", pues cualquier error que se cometa solamente podrá ser corregido a "más largo plazo". Esta retroalimentación solo será posible si se cuenta con un adecuado sistema de información que permita ir monitoreando el accionar de la organización y su comparación con lo previsto, a fin de detectar errores y desviaciones y emprender las acciones correctivas que sean necesarias en forma oportuna. Para alcanzar la estrategia planeada, es posible que haya que buscar y promover importantes cambios en la organización. Habrá que tomar decisiones de gran trascendencia que se refieran al equipo de capital, al desarrollo de nuevos productos, a solicitudes de contrato, a la expansión de mercadotecnia, a la planeación fiscal y a planes de remuneraciones de ejecutivos. Todas estas son decisiones sumamente complejas, en las cuales los sistemas de información pueden ser de gran ayuda. Para llevar a cabo la planeación estratégica se necesitará información del entorno y de la propia empresa. Dicha información será más fácil de obtener si se cuenta con un conjunto integrado de personas y equipos que forman parte del sistema de información. Por lo anteriormente expuesto los directivos de las empresas requieren de sistemas de información que permitan guiar y medir la forma en que las unidades crean valor para el futuro, y para ello es fundamental contar con indicadores no solamente financieros sino también no financieros, que expresen tanto los resultados de las acciones pasadas así como los aspectos determinantes de la actuación futura, elementos contemplados en lo que se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI- o balanced scorecard)

100 El Cuadro de Mando Integral 66 (CMI) es una herramienta para la planificación estratégica que brinda a los directivos un conjunto de instrumentos que son necesarios para dirigir a una organización hacia el éxito competitivo futuro, proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Esta herramienta permite a los administradores comunicar la estrategia a todas las personas de la organización y ligarla a cada uno de los objetivos de los departamentos y de los individuos, de forma que éstos estén alineados con aquélla, a través del establecimiento de un conjunto de medidas de la actuación. Esto se logra a través de un conjunto de objetivos y de una combinación adecuada de medidas de resultados (indicadores de efecto) y de inductores de actuación, para alcanzar esos objetivos. Además, permite ligar la estrategia a largo plazo de la organización con las acciones a corto plazo. Por otra parte, en una economía en la cual la competencia es agresiva y las organizaciones deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las mismas puedan utilizar de manera satisfactoria uno de los atributos más valiosos: la información. Los indicadores de efecto son una unidad de medida que buscan cuantificar los objetivos que se desean alcanzar ( qué hay que lograr?). Por su parte, los inductores de actuación comunican la forma en que hay que conseguir los resultados ( cómo lograrlo?). Ambos son complementarios, es decir, los indicadores de efecto sin los inductores de actuación no muestran la forma de alcanzar los resultados y, a su vez, los inductores de actuación sin los indicadores de efecto pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir mejoras operativas en el corto plazo, pero no mostrarán si las mejoras operativas han permitido alcanzar una mejor actuación financiera. 66 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. - "El Cuadro de Mando Integral" - España, Editorial Gestión 2000,

101 Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? Las mediciones son importantes: "Si no pueden medirlo, no pueden gestionarlo". El sistema de información de una organización afecta en gran medida el comportamiento de la gente, tanto en el interior como en el exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Lamentablemente muchas organizaciones sólo miden su actuación con indicadores financieros, no tomando en cuenta el beneficio de utilizar la herramienta del CMI, donde si bien conserva la medición financiera como resumen crítico de la actuación gerencial, también se realza un conjunto de medidas más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas, con el éxito financiero a largo plazo. El CMI permite efectuar procesos de gestión fundamentales tales como: Aclarar y traducir la visión y la estrategia: la utilización de indicadores facilita la traducción de conceptos complicados y frecuentemente poco claros, a una forma más precisa. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: el CMI proporciona una estructura adecuada para comunicar a todos los empleados los objetivos e indicadores necesarios para alcanzar la estrategia. Por otra parte, esta herramienta permite descomponer los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel hasta llegar al nivel operativo. De este modo se asegura el compromiso de todos los niveles dentro de la organización. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: el CMI requiere que a partir de la definición de los objetivos financieros se deban identificar y alinear objetivos de extensión para los clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Una vez identificados los objetivos para los indicadores, es necesario alinear todos los procesos de mejora o cambio a efectos de enmarcarlos en dichos objetivos, logrando una coordinación de esfuerzos de la organización en su conjunto

102 Proporcionar retroalimentación a la planificación estratégica: el CMI permite controlar la puesta en práctica de las estrategias y en caso de ser necesario, realizar cambios fundamentales en la misma. El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. Así pues, permite que las organizaciones puedan seguir la pista a sus resultados financieros, sin perder de vista la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas de información y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. Estas, a su vez, proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral. Gráficamente dicho CMI se observa de la siguiente forma:

103 Figura 21 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton Las cuatro perspectivas no deben considerarse en forma aislada, ya que están ligadas por una relación causa - efecto. El análisis debe comenzar por las perspectivas financieras, pasando luego a la de los clientes para ver qué indicadores de valor son necesarios para alcanzar los objetivos. A continuación, deberán definirse los procesos críticos que deben realizarse y, finalmente, habrán de determinarse las habilidades que deberán reunir las personas para conducir a la organización hacia el éxito buscado