TABLERO DE INDICADORES DE GESTIÓN. Presentado por: JUAN SEBASTIAN PEDRAZA PFEIFER ANDRES LEONARDO RODRIGUEZ RAMIREZ

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1 TABLERO DE INDICADORES DE GESTIÓN Presentado por: JUAN SEBASTIAN PEDRAZA PFEIFER ANDRES LEONARDO RODRIGUEZ RAMIREZ Director: JUAN JOSE GONZALEZ PARIS COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN 31 de Mayo de

2 CONTENIDO Pág. 1. TÍTULO Y RESUMEN DEL PROYECTO 4 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ESTADO DEL ARTE DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVOS DEL PROYECTO METODOLOGÍA IDENTIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN DE LA INFORMACIÓN A DATOS HOMOLOGADOS CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN BASE DE DATOS ANALISIS HISTÓRICO DE LA DATA DESARROLLO MODELO BETA T.I.G RESULTADOS ESPERADOS CRONOGRAMA DE TRABAJO IMPACTOS ESPERADOS BIBLIOGRAFÍA

3 LISTA DE GRÁFICOS Pág. Figura 1. Ejemplo Análisis Histórico de la Data Venta-Inversión Publicitaria Figura 2. Pantalla de Inicio Tablero de Indicadores de Gestión Figura 3. Tablero División de Negocio Figura 4. Resumen General División de Negocio..23 Figura 5. Cronograma de Trabajo

4 1. TÍTULO Y RESUMEN DEL PROYECTO Tablero de Indicadores de Gestión (T.G.I.): A lo largo de la historia Gerencial, muchos autores se han empeñado en encontrar siempre maneras más eficaces e innovadoras de controlar los negocios integralmente, enfocándose no solamente en el éxito Financiero de las compañías, sino en tener controles sobre diferentes áreas y procesos para encontrar siempre la excelencia operacional. Sin embargo; a pesar de los avances y las propuestas nuevas siempre surgen preguntas sin resolver o aun confusas, por ejemplo se enfocan más en resolver que es lo que se debe medir, en vez de como se debe medir, como se definen y como se vinculan los factores entre sí para impulsar los resultados de la compañía. Para la gestión de las compañías; los indicadores inicialmente se deben definir, medir y determinar su efectividad para una mejor toma de decisiones; resulta entonces evidente decir que determinar su efectividad siempre será una variable multidimensional pues dependerá de los diferentes puntos de Vista de quien este analizando algún indicador. La problemática se centra muchas veces en que las compañías no pueden establecer de manera clara y concreta cuales son los indicadores claves y como se pueden interpretar, en muchos casos no entienden lo que quieren decir o por qué se dan estos resultados. Adicionalmente se centran en analizar resultados actuales y en como proyectar mejores indicadores a Futuro basados en metas establecidas, muchos casos por las casas Matrices en las corporaciones Multinacionales, o en lo que indica la industria, mas no en la naturaleza de su negocio. Actualmente las compañías realizan seguimientos aislados de sus indicadores (Financieros, Comerciales, de Mercadeo, Logísticos, Etc.) sin embargo, el integrarlos todos bajo una plataforma es una práctica poco común, especialmente en Colombia. 4

5 Para encontrar soluciones a la problemática previamente descrita; se pretende un desarrollo de una herramienta que agrupe los principales indicadores de gestión de manera visual, amable y sencilla; con el objetivo de tener un sistema que tenga la información del negocio basado en una infraestructura de Inteligencia de Negocios e integración de Data. La idea de Desarrollar el Tablero de indicadores de Gestión pretende no solamente agrupar en una misma base de datos la información, sino trasladar los objetivos de la organización, la estrategia, las iniciativas y metas entre otros. Lo que pretende el Tablero de indicadores de Gestión en su desarrollo, es ayudar a enfocar a los gerentes y empleados de las compañías en la data que es relevante dentro de la organización y ayudar a optimizar y mejorar los resultados. Es una herramienta que pretende ayudar a diferentes empresas, que pretender ser ajustable a las necesidades de cada uno, y de esta forma obtener el mayor provecho de la misma. El Tablero de Indicadores de Gestión busca que con tantas variables actuales, y con la información que existe pero muchas veces está dispersa, o es de difícil lectura, se logre agrupar dentro de una misma plataforma y se puedan establecer conexiones entre factores y causas y como repercuten en los resultados; estableciendo correlaciones entre las diferentes variables y los resultados, sin embargo esta herramienta no solamente busca aclarar la información actual y el cómo poder proyectarla, el valor adicional que se establece es el realizar análisis históricos de la información y como las situaciones del pasado pueden ayudar a entender las situaciones presentes y asimismo ayudar a realizar mejores proyecciones de sus resultados y del proceso natural de mejora continua de todas las compañías. Específicamente, esta fase pretende desarrollar el Tablero de Indicadores de Gestión para una empresa de Consumo masivo y el desarrollo enfocado en algunos de los indicadores más relevantes (Operacionales, Financieros, Comerciales y de Marca). El desarrollo incluye una etapa Beta o preliminar con alcance para ilustrar el concepto del tablero de desempeño. 5

6 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente, existen muchas herramientas, productos estratégicos y sistemas que soportan las operaciones de las compañías, sin embargo a pesar de esto, muchas organizaciones empiezan a perder el Foco dada la cantidad desmesurada de información, que seguramente es muy valiosa, pero que sin embargo en el contexto actual de un mundo acelerado y cambiante puede resultar ineficaz. La información muchas veces resulta ser redundante y conflictiva, es decir que muchas veces puede ser contradictoria. Las compañías, en específico, las de consumo masivo y sector real, muchas veces se empeñan en implementar todo tipo de informes, con el fin y la muy buena intención de monitorear los resultados de la compañía. En este esfuerzo de monitorear las diversas áreas y los diversos Datos; las empresas empiezan a perder el Foco de su operación y evidentemente con más información de manera desorganizada, empiezan e perder el foco de las decisiones y así empieza a desviarse de los objetivos principales. Adicionalmente a lo mencionado; a pesar del esfuerzo de las compañías por mantener control, existe un factor de vital importancia que puede afectar de nuevo el desempeño y el cómo se mide, los cambios organizacionales suponen en muchos casos, y en especial en empresas locales o que no sean tan imponentes y grandes, en un cambio en la gerencia, por lo cual este tipo de informes, o indicadores cambian radicalmente y posiblemente se empiece a dar otra interpretación y uso a la información. Lo anterior no supone un impacto negativo ni mucho menos, solo supone que los cambios, como es evidente y obvio, siempre están presentes, y las compañías deben tener los mecanismos para adaptarse lo más rápidamente. Sin embargo las organizaciones y más específicamente las organizaciones en el país se ven extremadamente rígidas y con poca reacción ante estos cambios, especialmente cambios internos que resultan ser en muchos casos de mayor impacto. 6

7 Enfocando el punto anterior, está en la administración el poder lograr implementar maneras efectivas y adecuadas de controlar los resultados y poder establecer los mejores pronósticos de lo que está sucediendo en las compañías. El reto, y parte del problema, se encuentra en lograr establecer mecanismos que sean realmente efectivos. Para lograr encontrar esta efectividad en los indicadores de desempeño y de Gestión, las compañías deben enfrentar una seria de inconvenientes para establecer métodos de control, medición y gestión; por ejemplo se enfrenta a las diferentes opiniones y diferentes puntos de vista de algunos modelos, los criterios individuales de quien interpreta la información, valores y preferencias, además de una gran distancia entre el significado de efectividad para la medición de resultados. Cuando las compañías se ven enfrentadas a tomar decisiones, siempre en sus buenas practicas se deben basar en información veraz y concreta, que permita la tranquilidad a quien se encarga de direccionarlas; sin embargo el inconveniente no es ahora la falta de información. Como se mencionó anteriormente, la información existe y existe en abundancia, los sistemas de información han evolucionado a tal punto que lo que están haciendo es brindar demasiada información que muchas veces se desperdicia pues, o no existe el tiempo ni el personal o los recursos suficientes para procesarla, o esta información no aplica para ciertos momentos y ciertas personas y sencillamente no se puede interpretar o no es relevante en cierta situación. El punto crítico está en que las compañías muchas veces se enfocan en estimar modelos complejos que permiten generar indicadores y mediciones, en establecer a mejor manera de calcularlos y, en muchos casos, en integrar la mayor cantidad de información que haga los cálculos más complejos y más difíciles. Las personas encargadas de realizar este tipo de indicadores y de plasmarlos en un informe, muchas veces, si no es la mayoría, se enfocan en realizar los cálculos y entregar una cifra en vez de entregar una situación o un análisis. 7

8 Las compañías se esfuerzan considerablemente en mejorar sus indicadores más sin embargo no se enfocan en entenderlos de una manera mucho más completa. Lo que se observa hoy en día es que con todos los reportes que generan las diferentes áreas, la información no es uniforme no es consolidada y no es integrada, es decir, en muchos casos no se establece la relación entre lo que sucede en un área y como eso impacta el desempeño de alguna otra. Las prácticas de generar informes y brindar visibilidad de los mismos son completamente acertadas, sin embargo es la relación de estas variables entre si el espacio vacío que las compañías podrían empezar a trabajar en llenar. Las medidas de desempeño o indicadores de gestión, son de vital importancia en las organizaciones si se logra vincularlas entre sí, entender realmente cuales son las principales en las cuales la compañía debe enfocarse y así mismo establecer la dependencia entre los resultados y estos indicadores y la construcción del proceso de planeación que vinculan este tipo de indicadores o mediciones con la visión, las metas, los objetivos sean o no ambiciosos o retadores. 8

9 3. ESTADO DEL ARTE DE LA INVESTIGACIÓN Lo que pretendemos es entregar una herramienta que por medio de un desarrollo tecnológico sobre una plataforma de acceso masivo, como lo es EXCEL, le permita tener a las diferentes Gerencias de una organización, control sobre las decisiones y estrategias que hasta el momento han tomado, y ver cómo estas están impactando sobre los resultados. Actualmente hay empresas dedicadas a entregar este tipo de herramientas, profesionales independientes que tienen el conocimiento suficiente para desarrollar productos que entreguen resultados. Se encontrará en la literatura como Tableros de Mando, Balanced Scorecard, KPI Management, entre otras (KPI: Key Performance Indicator). Este tipo de instrumentos nacen desde unas herramientas llamadas BPM (Business Performance Management), y BI (Business Intelligence). El primero se enfocó principalmente en formar un puente entre la estrategia, la ejecución, y los resultados. Sus pilares fueron Estrategia Planeación Monitoreo Actuación El segundo se especializó en los procesos, las herramientas, y demás elementos que permitieron tomar la información y en la capacidad de convertirla en conocimiento. A partir de esto se logró convertir las tendencias en nuevos datos, reglas, planes de negocio, y generación de ventajas competitivas. La implementación de estos en sus inicios se puede resumir en que con base en la información se pueden predecir futuros desempeños. La mezcla de la información, y la convergencia de la misma, hizo que las diferentes áreas de las organizaciones se 9

10 integraran, se motivaran, desarrollaran, y se creara una sana competencia para ver quién generaba la mejor aplicación. Ahora, en la actualidad son productos que permiten tener control en mediciones, indicadores, información clave para las organizaciones. Se ha convertido en un elemento de las directivas para la toma de decisiones ágiles, eficaces, y efectivas. En el desarrollo del liderazgo dentro de la organización hace que se puedan enfocar los empleados, y que con esto se les pueda ayudar para optimizar el desempeño de las tareas diarias. Las grandes organizaciones mundiales manejan un portafolio de centenares de productos, con lo cual el seguimiento, el control, y el mantenimiento son fundamentales. Por producto se crea una nueva unidad de negocio, una gerencia, varias estrategias, varios objetivos y esto hace que el foco se pueda perder fácilmente. No solo esto, sino la energía utilizada en las actividades se pierde por ser enfocada en tareas que no dejaran ningún resultado, los recursos utilizados para desarrollarlas no llevaran al éxito, y las tareas podrán ser redundantes y conflictivas. La determinación de una organización de integrar o no a su operación una herramienta como esta se sustentan sobre varios análisis. Es relevante que se hagan presentaciones con variables de costo beneficio, impacto en los resultados, aumento ventas, márgenes, por nombrar algunos, benchmarking, si mi competencia los tiene, y cómo esto le ha servido. Las organizaciones que han logrado implementar estos tableros de mando presentan un común denominador, y este es el hecho que la organización completa se ha comprometido y ha logrado incorporarlo como un factor esencial para el logro de los objetivos. Para esto han utilizado en ocasiones un apoderado, generalmente un alto ejecutivo, con unas características determinantes que permiten que el entendimiento, aplicación, e interiorización del concepto sean sencillos. El vacío que pretendemos llenar con esta herramienta es que suele ocurrir que las organizaciones tengan implementados estos productos, ya sea por desarrollo interno o 10

11 porque lo han encargado, más sin embargo la información entregada por los mismos no es aprovechada y se queda en el vacío. Siendo esto un gasto de recursos, y un desaprovechamiento de algo que me puede ayudar a lograr mis objetivos, a generar una ventaja competitiva, o a simplemente tener control. 11

12 4. OBJETIVOS DEL PROYECTO Desarrollar una Herramienta que permita un manejo integral de la información de diversas áreas dentro de la Compañía, generando valor mediante el cumplimiento de objetivos estratégicos basados en los KPI s más relevantes, unificando la información bajo una sola aplicación o base de datos. a. Unificar la información generada dentro de las diversas áreas de la compañía bajo una misma base de datos. b. Generar Visibilidad a nivel gerencial de los diversos indicadores de las diferentes áreas (Rotaciones, Participación de Mercados, Conocimiento de Marca, Retornos de inversión, etc.). c. Identificar y plantear las conexiones entre los resultados de una área con la otra. d. Integrar la información de los proveedores externos contratados dentro de una base de datos homologada con la data interna. e. Unificar conceptos y lecturas de indicadores básicos para la gestión. f. Realizar análisis históricos de los diferentes indicadores y las posibles conexiones entre el desempeño de unos con otros, encontrando correlaciones para la toma de decisiones. g. Establecer objetivos estratégicos basados en resultados esperados e históricos, tomando como base los principales indicadores Financieros, comerciales, operacionales y otros que soporten las estrategias de crecimiento. h. Utilizar la herramienta para establecer niveles óptimos de inversión, retornos históricos y gasto óptimo para el desempeño de la compañía. 12

13 (inversión en Publicidad, investigación y Desarrollo, infraestructura, personal entre otros). i. Establecer impactos por acciones concretas de la competencia (nuevos productos, fusiones, integraciones, alianzas, etc.). 13

14 5. METODOLOGÍA: Dentro del desarrollo de la herramienta, se pretenden seguir varios pasos que permitan inicialmente la consolidación de la información y posteriormente las comparaciones e integración. La naturaleza del proyecto abarca las empresas de consumo masivo y del sector real; por lo cual se deben tener en cuenta algunas consideraciones: Es adecuado estudiar, entender y profundizar en la estrategia de la compañía, en que basan sus fortalezas competitivas, cuál es su diferenciador y como plantean lograr sus objetivos (Comerciales, financieros, operacionales). Analizar que reportes e informes periódicos o puntuales que existan, que permitan identificar como la compañía hace seguimiento a sus resultados de las diversas áreas dentro de la compañía. Se debe determinar que sistemas de información existen, con que proveedor trabaja la compañía para realizar sus operaciones (Transaccionales, de gestión, cubos de información, inteligencia de Negocios, etc.). Una vez se realicen los análisis correspondientes mencionados el proceso que se propone contiene los siguientes pasos: 5.1 Identificación de la información: Antes de empezar a recolectar la información, es de vital importancia entender con qué tipo de información cuenta la compañía, es decir, como se organiza y de donde proviene, por ejemplo si la compañía trabaja su información transaccional bajo una plataforma (Oracle o SAP o cualquier otro),cómo es su presentación y qué tan fácil es descargarla del sistema. Adicionalmente, se procede a identificar la información que es suministrada por terceros, y que se contrata, generalmente esta información es del mercado, de la industria o del 14

15 medio. Esta información revela la situación de la compañía dentro de un conjunto clasificado de empresas, como por ejemplo la información de participación de mercados, conocimiento de la empresa y sus marcas, mejores prácticas y benchmarking de lo que hacen otras empresas similares y cuáles son sus resultados. 5.2 Transformación de la información a Datos Homologados: Uno de los inconvenientes principales que existe en la operatividad de una herramienta de este tipo; consiste en que al provenir esta misma de tantas fuentes diferentes, cada una de ellas maneja sus propios parámetros de medición. Esta fase del proceso consiste en encontrar puntos comunes dentro de la información anteriormente identificada, el patrón que se utiliza para lograr homologarla es el tiempo. Estableciendo un horizonte de tiempo se logra tener bajo un común denominador la información. Este punto resulta vital para la magnitud de la herramienta pues dentro de los resultados esperados se encuentra el análisis histórico de lo que ha sucedido con la compañía, es por esto que por ejemplo, se homologarán variables que son medidas mensualmente con las que se miden bimensualmente, o trimestralmente o semestralmente e incluso anualmente, es importante anotar que entre más mediciones de los KPI s se incorporen en los periodos a evaluar, el análisis será más profundo y arrojará más enseñanzas. Sin embargo, el homologar los tiempos no resulta altamente complicado, la tarea más precisa y más coordinada dentro del proceso de construcción consiste en homologar atributos y clasificaciones dentro del modelo, por ejemplo, dentro de un ejercicio dentro en una compañía de consumo masivo; existen diversos proveedores de información que clasifican de acuerdo a su conveniencia y su división los atributos que se le pueden asignar a un mismo producto, es decir que puede que la compañía nombre alguno de sus productos y lo clasifique dentro de una categoría y subcategoría para su entendimiento, sin embargo el proveedor externo de información, seguramente hará otro tipo de clasificaciones que se adapten a sus mediciones y sus sistemas. 15

16 El éxito de esta fase de transformación y traducción de la información, radica en identificar la mejor manera de clasificar comúnmente los datos, especialmente los atributos de aquellos miembros que hacen parte de una compañía bajo una misma regla que cumpla los requisitos completos para que se clasifiquen dentro de una categoría, o grupo o subgrupo. Esto se evidencia también en información que circule dentro de la misma compañía; es decir, por ejemplo, puede que para el área de producción un producto se encuentre dentro de la categoría de aquellos que utilizan lana como materia prima, y puede que para el área comercial y financiera este producto se clasifique dentro de los productos de limpieza en el hogar. De acuerdo a estas clasificaciones establecidas conjuntamente entre las áreas, se procederá a darle el enfoque necesario y agregar los atributos que permitan homologar los datos. 5.3 Consolidación de la información en Base de Datos: En los pasos anteriores, se identificó y homologo la información, en este paso se procederá a clasificar y edificar una base de datos que consolide la información. Como es evidente, la información que se puede generar de una empresa es muy amplia y muy diversa, es por eso que en esta fase del proyecto se procederá a trabajar especialmente en tres áreas vitales de la compañía, que son el área Financiera, el área Comercial y el área de Mercadeo. La construcción de la base de datos se efectuara con un horizonte de tiempo de dos años para atrás, es decir que los datos que se observaran dentro de la herramienta consisten en la evolución de los mismos, mínimo con dos años de historia. La base de Datos debe cubrir los requisitos básicos para su manipulación. Dentro de la consolidación de la base de Datos se debe establecer y definir cuáles son los atributos básicos que se van a tomar. La idea principal es dejar los datos bajo una misma base y lograr que la interacción entre estos se pueda efectuar sin inconvenientes, esto se logra agregando información y creando atributos especiales para información que no se pueda ver traducida dentro de 16

17 los parámetros, sin embargo la manera adecuada de observar la información y como mejorar puede ser, en las compañías de consumo masivo, bajar la información al detalle de producto (comúnmente conocido como SKU Stock Keeping Unit). Para dar una mayor visibilidad de la herramienta y del concepto de la misma, los ejemplos, diagramas y conceptos que se van a desarrollar se trabajaron basados en una empresa de consumo masivo que ilustra de manera muy acertada lo que se quiere lograr, para este punto, ya se identificó y se transformó la información de las diferentes fuentes, lo cual permite visualizar el funcionamiento de la herramienta. Las variables que se definieron para este ejercicio preliminar son las siguientes: Financieras: Rotación de Inventarios (Días) Rotación de Cuentas por Pagar (Días) Rotación de Cuentas por Cobrar (Días) Margen EBIT (%) Costo de Ventas (% de la venta neta) Inversión en CAPEX Comerciales: Mercadeo: Ventas en Valor (COP) - Reales Vs Presupuesto año actual Venta en Volumen Reales Vs Presupuesto año actual Participación de Mercado en Volumen Participación de Mercado en Ventas Total Conocimiento de Marca Top of Mind Mayor Frecuencia Marca preferida 17

18 Inversión en Publicidad Dentro del desarrollo más amplio que se ejecutaría en el proyecto más allá de esta propuesta, se encontrarían definidas las variables y lo que implican y el cálculo de cada una, sin embargo el objetivo de este documento es esbozar un poco como seria la interfaz con la herramienta (ilustrado posteriormente). 5.4 Análisis histórico de la Data Una vez se encuentre la data organizada, una de las etapas más importantes dentro de la implementación del Tablero de indicadores de Gestión consiste en analizar la historia de la información. El análisis de la información no solo consiste en entender las variaciones y cálculos matemáticos y estadísticos que se puedan realizar, sino implica un componente cualitativo importante que dependerá de las causas y consecuencias externas e internas que hayan desencadenado los resultados vistos. En la gran mayoría de metodologías de proyección y toma de decisiones futuras, la historia se convierte en un pilar básico para poder proyectar basados en hechos históricos los resultados esperados. Un componente tan importante como el entendimiento del negocio basado en sucesos se debe reflejar en miras de mejorar el impacto de la herramienta. El análisis histórico se debe realizar entendiendo la evolución de los KPI s, analizando la volatilidad que estos pueden tener e incorporando información estratégica y cualitativa, es decir, vinculando efectos y como un efecto en un indicador afecta a otro diferente. Para ejemplificar la situación, en el grafico 1 se muestra la evolución de las ventas de una compañía a lo largo de un periodo de 36 meses, paralelamente se muestra su inversión en publicidad: 18

19 Figura 1. Ejemplo Análisis Histórico de la Data Venta-Inversión Publicitaria. Lo que se puede observar dentro del gráfico anterior, es que la evolución de la venta generalmente va de la mano con su inversión publicitaria; sin embargo hay que entender por qué en algunos casos no funciona adecuadamente, y es acá donde el mayor detalle permite un análisis más profundo, en el caso del este ejemplo se observa como al final del año 1, la inversión cae y se refleja inmediatamente en sus ventas, lo cual podría significar que la compañía debe mantener un nivel de inversión para mantener sus ventas. Sin embargo a finales del tercer año ilustrado, se observa que la venta no corresponde con la inversión realizada, lo cual contradice inicialmente el punto anterior. Para un caso como este se debe ingresar a ver un poco más de detalle, en este ejemplo se podría suponer que la inversión que hacía en el año 1 se centralizaba en televisión nacional mientras que el foco del año 3 era la radio. Lo cual abre un análisis adicional, que consistiría en determinar qué inversión ha sido más efectiva y así hasta llegar al detalle necesario. El Ejemplo anterior, ilustra el uso que se pretende dar a la herramienta y el cómo se debe derivar el análisis histórico de la información. Muchas veces se entiende esta información cuando se generan los reportes mensuales o periódicos, la intención de un análisis histórico pretende ilustrar cuales han sido los resultados de las estrategias previas, cuales estrategias han sido exitosas y por qué lo han sido. 19

20 El análisis histórico de los datos es entonces, vital para el funcionamiento de la herramienta, para que dentro de la misma se tenga la historia y que los usuarios tengan una visión mucho más integral del negocio y de sus componentes. 5.5 Desarrollo de modelo Beta T.I.G Una vez se analicen los datos históricos; con las bases de datos ya consolidadas y homologadas; se desarrolla un modelo versión beta o preliminar para ilustrar la herramienta y el alcance de la misma. Esta fase Beta supone la creación de un modelo visual que ilustre la interfaz que se busca entre los usuarios y la herramienta. La plataforma que se utiliza en esta fase inicial se basa en la conversión de la base de Datos a Excel. La utilización de Excel para la herramienta se muestra como la mejor opción para hacer la herramienta universal y que los usuarios puedan usar en cada uno de sus ordenadores. Así mismo, para la fase de pruebas, que sería esta base Beta, se puede ir adecuando el modelo mucho más y depurando la información que no se requiera o que sea obsoleta para el futuro. 20

21 6. RESULTADOS ESPERADOS: El proyecto consiste en elaborar un tablero de fácil uso y acceso rápido para los colaboradores y los mandos gerenciales, dirigiéndose inicialmente a empresas medianas y pequeñas del sector Real. La fase de desarrollo incluye un modelo en Microsoft Excel que permita a las diferentes partes de la empresa tener acceso. La herramienta inicialmente se decide trabajar en Excel pues es de fácil acceso y no se deben incurrir en costos ni inversiones adicionales, este punto resulta de gran importancia pues el desarrollo es netamente intelectual y no requiere recursos para su funcionamiento. A continuación se ilustran algunas de las características visuales y funcionales del modelo que se plantea para implementar; con un mapeo de la idea a desarrollar. Para la interfaz del modelo se planea tener una pantalla principal (Figura 2): Figura 2. Pantalla de Inicio Tablero de Indicadores de Gestión 21

22 Esta pantalla principal introduce la información por línea de negocio; es decir en el caso de XXX Company, la compañía maneja tres categorías, esta clasificación dependerá de cómo la empresa del sector real o de consumo masivo tenga discriminado su negocio y como sea su clasificación. Dentro de la pantalla principal se encuentran los botones que llevan a cada una de las divisiones dentro de su línea de negocio; la modelación de Excel permite que el uso sea de alguna forma universal para adaptación más acelerada dentro de la compañía. Esta interfaz gráfica es solo un concepto de lo que pretende desarrollar la herramienta, permitiendo tener gráficamente el concepto de tablero y como se plantea para el desarrollo de la propuesta. En la Figura 3, se ilustra el detalle dentro de una de las divisiones de la pantalla de inicio: Figura 3. Tablero División de Negocio Una vez se seleccionó la división que se va a analizar; este tablero muestra las tres opciones mencionadas en el numeral 5.3 (Página 17). El funcionamiento del Tablero en este punto muestra las opciones que hay para analizar los datos de cada una de las áreas. 22

23 En esta fase del tablero se procede a entrar en el detalle de cada una de las áreas seleccionadas para analizar y verificar sus datos. Es importante mencionar que en este punto ya se debe haber definido que indicadores serán los que se incluyan en el tablero y como la gestión de estos mismos mejorara los resultados de la compañía alineados con la estrategia. En la parte inferior derecha, existe un botón de resumen. En esta síntesis de los datos lo que se pretende es unificar un poco más la información de las tres áreas, es decir, paralelamente observar los indicadores y como a través del tiempo van modificándose unos y otros para entender mejor la relación entre sí. La Figura 4 ilustra parte del resumen: Figura 4. Resumen General División de Negocio 23

24 En este punto; se pretende de manera gráfica establecer el comportamiento de los diferentes indicadores a lo largo del horizonte de tiempo. La información organizada previamente y ya transformada dentro del modelo y de la interfaz gráfica, debe acompañarse simultáneamente de un análisis de entendimiento total del negocio, basándose en el análisis histórico y en el conocimiento previo de la compañía. El proyecto abarca el proceso de transformación y homologación de la información hasta el desarrollo del modelo Beta de la herramienta. La herramienta se desarrollara de acuerdo a las necesidades específicas de la compañía y su organización, foco estratégico y disponibilidad, lo más importante es que la compañía sea del sector Real, preferiblemente consumo Masivo. Resultados indirectos: Organizar uniformemente la información interna de las diversas áreas de la compañía. Homologar y homogenizar la información dentro de los sistemas informáticos. Brindar visibilidad interdisciplinaria de la información entre las áreas. Impulsar la toma de decisiones conjuntas buscando resultados mejorados integrales y no aislados por área. Democratizar más la información de la compañía, que llegue a mas niveles dentro de la organización. Construir estrategias más sólidas y soportadas para el funcionamiento de la compañía en el futuro. Establecer un análisis histórico que explique la naturaleza del negocio para que aquellos que se incorporen en los proyectos de la compañía tengan mejor entendimiento de su funcionamiento. 24

25 7. CRONOGRAMA DE TRABAJO FECHAS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 ACTIVIDADES Identificación de la Información Transformar Información en Datos Homologados Definir y Consolidar la Información Bajo una Misma Base de Datos Análisis Histórico de la Data Desarrollo de Modelo Beta Figura 5. Cronograma de Trabajo 25

26 8. IMPACTOS ESPERADOS El principal objetivo del trabajo es poder generar una herramienta adaptable a las Pequeñas y Medianas Empresas del país. Con la integración de unas cuantas variables, generar un sistema de medición que permita la toma de decisiones inmediata, cambios de estrategia, y desarrollo de oportunidades. El impacto principal sería para la empresa en términos financieros, operacionales, y hasta reputacionales. Información Multinivel Se puede encasillar que el tablero de mando sea de uno único y exclusivo de los altos directivos, gerentes, de las empresas. La intención es lograr que los puestos de trabajo, independiente del nivel que se tenga, que se identifique puedan obtener beneficio al acceder al tablero, lo puedan hacer. La forma de medirlo sería mirando el número de entradas mensuales, y comparaciones periódicas desde el momento de la primera utilización para determinar que tanto incrementó o no la productividad con el acceso a la información. Reducción de Reportes El día a día de las organizaciones actualmente es estar generando reportes independientes de las diferentes áreas. El tablero permite incorporar información del área financiera con el área de mercadeo, por ejemplo. Cuantitativamente me puede informar qué tanto se incrementaron las ventas con la ejecución de una nueva campaña publicitaría, por nombrar alguno. El tener la información agrupada en un solo sitio hace que mi perspectiva sea global, haciendo que la toma de decisiones, diseño de estrategias, y ejecución sea pensando de manera integral. 26

27 Mejora Indicadores El administrador del tablero podrá saber en tiempo real cómo ha sido la evolución de las ventas, costos, etc., y cómo esto ha impactado en los diferentes márgenes, indicadores, y referencias de la empresa. Cuantitativamente me arrojará la medición del periodo, o periodos, que se seleccionen, y de esta forma permitirá hacer un análisis comparando contra el desempeño propio, el del sector, y de la competencia de las cuales se disponga de información. Sin embargo los grupos de interés son determinantes en la perpetuación de mi negocio. A continuación una descripción de lo que se considera beneficiaria principalmente a éstos: Proveedores: El tener un mejor entendimiento de mi negocio, de mi mercado, me puede llevar a incrementar mis ventas, que el producto que distribuya aumente su demanda. Directamente mi proveedor verá aumento en pedidos, en el posicionamiento de su marca, y en el buen nombre que un negocio bien manejado le representa. Clientes: La adecuada interpretación de la información puede indicar falencias que pueda estar teniendo dentro de la organización y que me estén generando inconvenientes, y más aún una mala imagen ante mis clientes. Controlar los tiempos de mi pedido, la rotación de inventarios, la renovación de los productos, los márgenes, precios, hacen que pueda se pueda llegar a los clientes con una propuesta nueva, que sea beneficiosa y que genere una ventaja competitiva, y que se traduzca en resultados. Accionistas: Entendiendo que el accionista lo que desea es la generación de valor, la rentabilidad sobre su inversión, se espera que a través de esta herramienta sea posible soportarse para lograr lo resultados esperados. En la literatura estudiada se enunció en repetidas oportunidades que gerentes, directores, jefes, que confiaban en esta información lograban convertirla en resultados, en interpretaciones acertadas, en descubrimiento de debilidades, y aprovechar para 27

28 estar siempre en un mejoramiento continuo. Permitiendo así un crecimiento soportado con información que viene desde la misma organización. Empleados: Permitir ofrecer a las personas que están encargadas de determinada tarea la posibilidad tener un recurso que lo puede guiar, ayudar, y enfocar para el logro de los objetivos. Se traduce en un ambiente organizacional más saludable, con personas que interpretan este tipo de herramientas como algo que les ayudará a ser exitosos, que la organización está determinada a crecer, surgir, y por tanto empodera al empleado con la información Bancos: Las PYME requieren del apoyo de las entidades financieras del país para poder financiar su flujo de caja, para operaciones de crecimiento robustas que permitan adquisición de algún activo fijo, o simplemente para demostrar capacidad de endeudamiento y participar en grandes proyectos. El tener un área financiera organizada, controlada, con niveles de rotaciones, márgenes, y demás iguales o mejores a los del sector, harán que estas entidades vean en las empresas sujetos de crédito, y estén dispuestas a tomar el riesgo. Proyectando el impacto del proyecto más a largo plazo; al darle una mayor profundidad y uso a la herramienta, basado en el desarrollo que existe en términos de Gestión del desempeño e Inteligencia de Negocios, se espera que la implementación se haga en una plataforma online. El desarrollo integrado a una plataforma online pretende que la información no se actualice ni se alimente de manera manual sino que a medida que la información se va generando, esta misma se vaya actualizando en una interfaz en vivo que permita tomar decisiones en tiempo real y sea mucho más poderoso su alcance. Sin embargo este impacto más a largo plazo requeriría inversiones e tecnología y hasta cambios en plataformas de información, actualmente existen muchas variables de proveedores que permiten adaptar sus sistemas a las necesidades, garantizando un flujo adecuado dela información entre sus módulos que permitan manipular la manera en la cual se quiere ver algún indicador con fin de hacer un análisis más profundo. 28

29 9. BIBLIOGRAFÍA Eckerson, W., (2011). Performance Dashboards Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. Obtenida el 17 de Mayo de a27d40ccbc6d%40sessionmgr4&hid=1&bdata=jnnpdgu9ymjzlwxpdmu%3d#db=qbh&a N= Kleijnen, J., & Smits, M. (2003). Metrics in Supply Chain Management Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de Matthews, J. (2011). Assessing Organizational Effectiveness: The Role of Performance Measures. Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de O Sullivan, D., & Abela, A., (2007). Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance. Obtenida el 18 de Mayo de 2013, de Otley, D. (1999). Performance Management: A Framework for Management Control Systems Research. Obtenida el 19 de Mayo de 2013, de Patterson, M., West, M., Lauthom, R. & Nickell S. (1998). Impact of People Management Practices on Business Performance. Obtenida el 18 de Mayo de 2013, de Rohm, H., & Halbach, L. (2005). Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems. Obtenida el 20 de Mayo de 2013, de Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986). Measurement of Business Performance in a Strategy Research: A comparison of Approaches. Obtenida el 18 de Mayo de 2013, de 29

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