ANALISIS TECNICO-ECONOMICO DE IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA 5S EN EL LABORATORIO DE METROLOGIA DE LA ETSI-ICAI

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1 ANALISIS TECNICO-ECONOMICO DE IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA 5S EN EL LABORATORIO DE METROLOGIA DE LA ETSI-ICAI Autor: Marina Vela Gómez Director: Mariano Jimenez Calzado Madrid Junio 2011

2 Índice de la memoria Parte I Memoria... 1 Capítulo 1 Parámetros básicos Objetivos del proyecto Motivación del proyecto Lean Manufacturing Historia Objetivos Herramientas Características básicas de la metodología 5s Laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI Laboratorio de Ensayos Industriales (LEI) Cómo se implantan las 5s? Equipo de implantación El facilitador Otros participantes Conceptos y vocabulario necesario para trabajar con la metodología El panel 5s y los formatos de registro de datos Acciones estándares a realizar en cada etapa del proceso Primera etapa: SEIRI (Separar innecesarios) Segunda etapa: SEITON (Situar necesarios) Tercera etapa: SEISO (Suprimir suciedad) Cuarta etapa: SEIKETSU (Señalizar anomalías) Quinta etapa: SHITSUKE (Seguir mejorando) II

3 Capítulo 2 Implantación Fase previa Área de implantación Planificación de la implantación Equipo de implantación Realización del panel 5s Primera fase: 1s. Suprimir innecesarios Planificación de la fase Safari. asignación de responsables Listados de innecesarios Listados de fieras Segunda fase: 2s. Situar necesarios Planificación de la fase Safari. Búsqueda de necesarios Listados de los elementos necesarios Tercera fase: 3s. Suprimir suciedad Planificación de la fase Safari. Búsqueda de focos de suciedad Focos de suciedad Cuarta fase: 4s. Señalar anomalías Planificación de la fase Safari. detección de posibles anomalías Listados de elementos señalizados Quinta fase: 5s. Seguir mejorando Planificación de las reuniones Mantenimiento de la metodología Chequeo de las auditorias Informes de aceptabilidad III

4 Informes fotográficos Capítulo 3 Desarrollo de inventario Registros y señalización Lista de inventario Capítulo 4 Comunicación Visual. Señalización Pieza en medición Identificación de los puestos de trabajo Codificación de cada puesto Codificación de los materiales Caratulas para archivadores Carteles informativos Capítulo 5 Documentación Técnica. Formatos Fase previa Planificación General Fase 1s Planificación de la fase Listados de innecesarios Listados de fieras Fase 2s Planificación de la fase Listados de necesarios Fase 3s Planificación de la fase Listados de focos de suciedad Fase 4s Planificación de la fase IV

5 5.5.2 Listados de elementos a señalizar Planificación de las auditorias Parte II Presupuesto Capítulo 1 Inversión inicial Primera fase Segunda fase Capítulo 2 Presupuesto total Parte III Resultados y Conclusiones Capítulo 1 Resultados y conclusiones Parte IV Bibliografía Capítulo 1 Referencias V

6 Índice de figuras Figura 1.- Modelo de implementación del Lean Manufacturing[1]... 8 Figura 2.- Modelo de etiqueta adhesiva para la identificación de innecesarios Figura 3.- Modelo de etiqueta adhesiva para la identificación de fieras Figura 4.- Ciclo PDCA Figura 5.- Elementos Innecesarios [3] Figura 6.- Fieras en jaula [3] Figura 7.- Cajón antes de la fase 1s [3] Figura 8.- Cajón después de la fase 1s [3] Figura 9.- Armario de llaves tras 4s [3] Figura 10.- Interior del laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI Figura 11.- Diagrama del equipo de implantación Figura 12.- Imagen del panel 5s Figura 13.- Codificación de los instrumentos del laboratorio Figura 14.- Imagen del panel 5s VI

7 Índice de tablas Tabla 1.- Planificación general Tabla 2.- Planificación de la primera fase Tabla 3.- Listado de innecesarios en las maquinas de tres coordenadas y brazo de medición Tabla 4.- Listado de innecesarios en la máquina de visión Tabla 5.- Listado de innecesarios en la máquina de control de calidad superficial Tabla 6.- Listado de innecesarios en el banco de comparadores Tabla 7.- Listado de fieras de las maquinas de tres coordenadas y brazo de medición Tabla 8.- Listado de fieras de la máquina de visión Tabla 9.- Listado de fieras del banco de comparadores Tabla 10.- Listado de fieras del banco entre puntos Tabla 11.- Listado de elementos necesarios en las maquinas de tres coordenadas y brazo de medición Tabla 12.- Listado de elementos necesarios del perfilómetro Tabla 13.- Listado de elementos necesarios de la máquina de visión Tabla 14.- Listado de elementos necesarios de la máquina control de calidad superficial Tabla 15.- Listado de elementos necesarios de la máquina de forma VII -

8 Tabla 16.- Listado de elementos necesarios de máquina de 1 coordenada y calibración de comparadores Tabla 17.- Listado de elementos necesarios de la máquina de control de engranajes Tabla 18.- Listado de elementos necesarios de comparadores Tabla 19.- Listado de elementos necesarios de banco entre puntos Tabla 20.- Listado de elementos necesarios comunes al laboratorio Tabla 21.- Planificación de la tercera fase Tabla 22.- Listado de focos de suciedad Tabla 23.- Listado de focos de suciedad difíciles Tabla 24.- Planificación de la cuarta fase Tabla 25.- Planificación de las auditorias Tabla 26.- Cuestionario para auditoria de la primera fase Tabla 27.-Cuestionario para auditoria de la segunda fase Tabla 28.- Cuestionario para auditoria de la tercera fase Tabla 29.- Cuestionario para auditoria de la cuarta fase Tabla 30.- Presupuesto de la primera fase Tabla 31.- Presupuesto de la segunda fase Tabla 32.- Presupuesto total VIII -

9 Parte I MEMORIA - 1 -

10 Capítulo 1 PARÁMETROS BÁSICOS 1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO Los objetivos son: Analizar la metodología actual, organización y disposición de recursos. Realizar una propuesta de cambio guiada por la metodología 5S. Planificar el proceso de implantación. Llevar a cabo la implantación. Generación de documentación conjunta del departamento de metrología con el L.E.I para un correcto control y seguimientos de las maquinas del laboratorio. Analizar los resultados del cambio, y auditar

11 1.2 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO La metodología 5S se ha convertido en una de las herramientas claves de la estrategia industrial denominada Lean Manufacuring debido a que se considera uno de los pilares básicos de organización en todas las áreas de la empresa, se ha considerado interesante la implantación de esta metodología en el laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI. La metodología 5s nació en Toyota en los años 60. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas: Seiri: separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar estos últimos. Seiton: situar cada cosa necesaria en un lugar concreto. Seiso: suprimir las fuentes de suciedad. Seiketsu: señalizar para detectar anomalías. Shitsuke: Seguir mejorando. Hay resultados numéricos de diferentes organizaciones en los que se demuestra que merece la pena el esfuerzo de la implantación de la metodología 5s. Estos resultados son numéricos, se puede contabilizar en euros y cualitativos no tan concretos, pero no por ello menos importantes. Como ejemplos de estos resultados de algunas organizaciones: Reducción de hasta el 60% del tiempo de búsqueda de las herramientas. Aumento de hasta el 50% del espacio disponible

12 Desaparición de todas las fuentes de suciedad. Reducción de los tiempos de limpieza de maquina hasta en un 80%. Ahorros de horas/año. Mediante la implantación de esta metodología en el laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI, se persigue mejorar la competitividad del laboratorio mediante la mejora de su productividad, la calidad de las mediciones, motivación y desarrollo de las personas relacionadas con el laboratorio, flexibilidad y adaptación a los cambios. No se busca directamente una finalidad estética, pero se consigue ya que la debida ordenación y estructura de todos los elementos consigue mejor sensación visual

13 1.3 LEAN MANUFACTURING HISTORIA El Lean Manufacturing tuvo sus orígenes en Japón, destruido tras la Segunda Guerra Mundial y en un intento de encontrar prácticas novedosas y revolucionarias de producción para reavivar su industria. Sakichi Toyoda tras un viaje a Estados Unidos se interesa por la producción de un nuevo producto, el automóvil. En 1937 logra producir el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos para fundar Toyota Motor Company Ltd. En 1938 construye la primera planta de producción a gran escala e implanta el sistema de producción TPS, antecesor del sistema Lean Manufacturing. Esta filosofía persigue la eliminación de los desperdicios, ajustando los recursos a los mínimos para cubrir las necesidades de la demanda. Como desperdicio se puede entender todo aquello que no forme parte de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, piezas, espacio y tiempo del empleado necesario para añadir valor al producto. Los tipos de desperdicio pueden ser: exceso de producción, procesos ineficaces, movimientos innecesarios, defectos del producto, inventario, transporte innecesario o esperas. Hasta ese momento la producción era de tipo push, donde había un excedente de recursos materiales y se iba produciendo según aparecían las necesidades. La producción ajustada introduce en concepto pull donde el material es arrastrado al punto donde se necesita bajo pedido

14 Este método de producción consigue sus objetivos mediante diferentes herramientas como la programación Just in time, la programación ajustada (heijunka), los sistemas de aprovisionamiento tipo kanban, el cambio rápido (SMED), el uso de controles visuales o la implantación de la metodología 5S OBJETIVOS El Lean Manufacturing lleva a las empresas a mejorar a todos los niveles sus estándares, a fin de incrementar la satisfacción del cliente, incrementando la utilidad marginal de los productos y/o servicios. Esto se consigue mediante la adopción de una filosofía de mejora continua. Los principales objetivos del Lean Manufacturing son: Reducir costes, mejorando los procesos y eliminando desperdicios. Reducir los inventarios y mejor aprovechamiento de las áreas de producción. Conseguir sistemas de producción más sólidos. Decrementar los tiempos de los procesos y reducir los tiempos de espera. Mejorar los sistemas de distribución de materias primas, de productos semi terminados y de producto terminados. Mejorar el layout para aumentar la flexibilidad. Mejorar la calidad de los productos finales Por otro lado, hay que ser consciente de que no siempre la implementación de un nuevo sistema de producción es bien recibido por el personal de la empresa, ya que suele existir un cierto recelo a lo - 6 -

15 desconocido, lo que puede llevar a la realización de acciones no deseadas. Cuando más madura es una empresa más problemas de aceptación surgen. Por este motivo es necesario concienciar al personal acerca de los beneficios del nuevo sistema. El Lean Manufacturing, desecha la administración vertical e introduce una administración conjunta donde se tiene en cuenta la opinión y creatividad de todo el personal. Esta técnica es cada vez mejor aceptada, ya que las empresas competitivas han comprendido la ventaja de trabajar en equipo, ya que las mejores ideas surgen en grupo, resultado de la sinergia de las opiniones entre sus miembros. Actualmente, son cinco principios sobre los que se fundamente esta metodología: 1.- El cliente no busca un producto o un servicio, busca cubrir una necesidad. 2.- Toda actividad en el proceso productivo que no agregue valor al producto, se considera un desperdicio. 3.- El proceso productivo deber ser continuo y armonioso a través de los distintos puestos de trabajo. 4.- Sistemas de producción pull, donde se produce bajo órdenes de los clientes y no bajo previsión. 5.- Cumplir los cuatro principios anteriores y asegurar una mejora continua

16 1.3.3 HERRAMIENTAS Figura 1.- Modelo de implementación del Lean Manufacturing[1] 1.- Mapas de la Cadena de Valor (Value Stream Maps) Son mapas generales del flujo de producción y de información, desde la recepción, hasta la distribución del producto terminado. Facilitan la detección a lo largo de la cadena de las actividades que agregan valor al producto final y separarlas de las que no lo hacen S Es la progresiva implementación de las disciplinas del orden y la limpieza. Su origen son cinco palabras japonesas, que comienzan con la letra S: Seiri (clasificar), seiton (organizar), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizar), shitsuke (autodisciplina) - 8 -

17 3.- Sistemas de trabajo flexible Consiste en la organización de las personas, los recursos, los productos y los espacios físicos en puestos de trabajo. Cada operario de cada puesto, debe tener un conocimiento integral de las actividades del puesto y con la correcta gestión se consigue que el empleado adquiera una mayor responsabilidad y autonomía. 4.- Trabajo estándar El establecimiento de procedimientos estándares facilita el mantenimiento de las mejoras continuas, el entrenamiento de los trabajadores y unifica las formas de operar en cada puesto SMED (Single Minute Exchange of Die, Cambio Rapido) Cuando es necesario producir varias referencias diferentes sobre la misma infraestructura, es necesario realizar alisamientos. Es decir, reducir tiempos en los cambios de herramientas. Por este motivo se desarrollaron una serie de técnicas y principios para cambiar las operaciones y reducir los tiempos de cambio. 6.- JIDOKA Se centra en la prevención de errores en el proceso, mediante el rediseño de los equipos, las operaciones y los productos. Se deben evitar tanto los errores humanos como los de proceso. Además se realizan inspecciones para que en cada operación se aseguren los - 9 -

18 requisitos de calidad. También se busca la automatización para la prevención de defectos y para que los procesos repetitivos sean realizados por maquinas y así los operarios se puedan centrar en aquellas operaciones que más valor agregan al producto final. 7.- Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) El objetivo es mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los equipos, para reducir las variabilidades en su funcionamiento y de esta manera convertir el tiempo perdido en tiempo productivo. Este objetivo se logra a través de un mantenimiento autónomo y la aplicación de las herramientas de 5S Justo a Tiempo (Just in Time, JIT) Consiste en producir y mover la cantidad precisa de materiales y productos en el momento justo en el que son requeridos. Se implementa utilizando sistemas de control de materiales como el sistema kanban. De esta forma las cantidades y ubicaciones de las materias primas están controladas por diseño. 9.- HEIJUNKA (Producción Suavizada) Es la constante búsqueda de conseguir que el producto fluya con más suavidad y en lotes cada vez más pequeños. Este método de producción genera más movimientos de materias primas, por lo que la infraestructura debe adaptarse para evitar un desbordamiento de costes por este concepto

19 1.4 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA METODOLOGÍA 5S La aplicación de las 5S persigue mejorar la competitividad de las organizaciones mediante la mejora de su productividad, de la calidad de productos y servicios, motivación y desarrollo de las personas, flexibilidad y rapidez de adaptación a los cambios, etc. No persigue directamente un fin estético, pero lo consigue. Tener las cosas debidamente ordenadas y estructuradas, no cabe duda de que produce una mejor sensación visual que la situación de caos o desorden que todavía se ven en muchos talleres y oficinas. Una visita a las instalaciones de una organización y la atenta observación de cómo tienen organizados y ordenados sus archivos, herramientas, materiales, etc. puede dar una información valiosa acerca de la forma de pensar y de los hábitos de trabajo de las personas, especialmente de los directivos, que son los principales responsables de organizar el trabajo. Difícilmente se podr{ creer que una organización garantiza la calidad de sus productos y servicios si no se halla debidamente organizada. A menudo se habla de la importación de involucrar y hacer participes del proyecto empresarial a las personas de cada organización y de la necesidad de gestionar con rigor con datos los procesos y actividades. Las 5S permiten estableces un sólido cimiento sobre el que una organización puede seguir progresando en estos ámbitos. De hecho, para la implantación de metodologías de gestión complejas y sofisticadas como son el TPM o la gestión basada en microcompañias,

20 las 5S son el primer paso a realizar que recomiendan todos los expertos. Una solida implantación de la metodología 5S permitirá abordar con garantías de éxito otras metodologías. Las 5S son conceptualmente sencillas y no requieren que se implante una compleja formación a la plantilla, ni expertos con sofisticados conocimientos, pero si requiere mucho esfuerzo y perseverancia. Esta metodología supone un cambio cultural y la adquisición de nuevos hábitos de trabajo en las personas de la organización y esto resulta difícil de lograr en la fase inicial, pero más aun en consolidar de una manera definitiva. Hay tres riesgos fundamentales en el camino de la implantación de las 5S: - No tomarse el inicio de la implantación con todo el rigor y seriedad que ser requiere: elección del momento apropiado, dedicación de tiempo por parte de las personas, liderazgo de dirección - No respetar la metodología propuesta. Surge la tentación de buscar atajos salt{ndose algunos pasos o haciendo varios a la vez, eliminando o cambiando las plantillas, etc. - No perseverar para evitar que decaigan cuando se presenten momentos de dificultad que, antes o después, siempre se presentancomo son las sobrecargas de trabajo, urgencias en producción, cambios de personas La implantación de esta metodología, se puede dividir en una fase previa y cinco fases centrales, que dan nombre a la metodología. Resumidamente cada fase consiste en:

21 1ª S: Separar innecesarios: se trata de identificar los elementos necesarios e innecesarios, deshacerse de los innecesarios y evitar que vuelvan a aparecer. 2ª S: Situar necesarios: definir como deben ubicarse e identificarse los materiales, de forma que sea evidente para cualquier persona (incluso ajena al área). 3ªS: Suprimir suciedad: se trata de mantener limpio el lugar de trabajo, basándose sobre todo en la eliminación de las fuentes de suciedad. No es m{s limpio el que m{s limpia, sino el que menos ensucia. 4ª S: Señalizar anomalías: mediante la señalización se pretende detectar desviaciones o funcionamientos defectuosos a simple vista. Es un mecanismo que permite mantener los logros obtenidos en las fases anteriores, y resulta especialmente necesario en lugares en los que existe un flujo de materiales. 5ª S: Seguir mejorando: la última fase de la implantación de las 5S es probablemente la más importante, ya que permite mantener todos los logros obtenidos en las fases anteriores. Esta dirigida a afianzar los nuevos hábitos de trabajo y a actuar con disciplina, cumpliendo todo lo que hemos organizado

22 1.5 LABORATORIO DE METROLOGÍA DE LA ETSI-ICAI El laboratorio de metrología dimensional forma parte del conjunto de laboratorios técnicos de la ETSI-ICAI. Se encuentra asociado al Departamento de Ingeniería Mecánica conjuntamente con los laboratorios de Técnicas de Fabricación y Sistemas Integrados de Fabricación. Su origen se remonta a la década de los 70 como complemento a los talleres industriales y de uso compartido con la docencia que se encontraban ubicados en el ICAI. Una vez establecida de forma exclusiva para los laboratorios la función docente, se lleva a cabo una primera renovación entre los años 1988 y 1990, en los que se incorporaron innovadores equipos de medición. En el año 2005 se realizo la segunda renovación, quedando su configuración actual formada por los siguientes equipos. Máquina de medición por coordenadas, MMC. Máquina de formas, MMQ. Perfilómetro. Máquina de visión. Rugosímetro. Brazo de medición. Controladora de engranajes. El laboratorio ocupa un espacio de m 2. Estos recursos se emplean en el ámbito docente para el desarrollo de las prácticas de laboratorio de las asignaturas del área Fabricación

23 Metrología. El laboratorio de metrología, también es utilizado para el desarrollo de proyectos fin de carrera y en cursos de formación no reglada para empresas. El laboratorio de metrología forma parte del Laboratorio de Ensayos Industriales, LEI de la ETSI-ICAI y la responsable actual de laboratorio es la Prof. Dra. María A. Saenz Nuño

24 1.6 LABORATORIO DE ENSAYOS INDUSTRIALES (LEI) El laboratorio de ensayos industriales se creó en el año 1984 con el fin de realizar investigación aplicada y prestar servicios a la industria a través de ensayos y calibraciones realizados en sus laboratorios, aparte de prestar servicios de proyecto y asesoramiento a diversos sectores de la producción relacionados con ella. Actualmente el LEI existe como un laboratorio dependiente de la ETSI de Comillas ICAI, con características singulares y distintas de los otros laboratorios de enseñanza e investigación. En el LEI se aglutinan actividades tanto de ensayo como de calibración, para dar servicio a empresas e instituciones, aplicando los requisitos de aseguramiento de la calidad adquiridos en sus actividades y cumpliendo en el nivel adecuado las condiciones exigidas por la Red de Laboratorios madri+d. Este reconocimiento es un aliciente más que nos empuja hacia la mejora en la búsqueda de la excelencia de los laboratorios de Comillas ICAI. Pretendemos seguir cumpliendo los estándares de calidad y de competencia técnica necesarios para la emisión de informes con el reconocimiento de ENAC y seguir trabajando en la acreditación de nuevos métodos de ensayo. A su vez, este departamento es el que se encarga de realizar los ensayos y calibraciones necesarias para las maquinas e instrumentos del laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI

25 1.7 CÓMO SE IMPLANTAN LAS 5S? EQUIPO DE IMPLANTACIÓN La Dirección General y la persona facilitadora, lo primero que deben hacer es formar un equipo de implantación. Esto debe hacerse para dar a conocer el proyecto y para impartir una formación inicial de sensibilización a todas las personas del área, explicando los principios básicos de las 5S. Para la composición de este equipo se debe buscar representatividad de las personas que formen parte de las tareas del día a día, analizar sus capacidades, conocimientos e implicación en el proyecto y seleccionar a las personas más adecuadas. El equipo debe estar formado por un grupo de entre 4 y 8 personas para conseguir un adecuado reparto de tareas, sin sobrecargar a ningún miembro y sin tener muchos problemas de coordinación por un exceso de participantes. La alta dirección debe estar implicada y al menos asistir a las reuniones de trabajo. Las funciones que debe desempeñar y desarrollar este grupo son: - Formarse en la metodología 5S. - Participar activamente en las reuniones, compartiendo ideas y proponiendo acciones de mejora. - Programar y establecer los planes de acciones y ejecución acordados para cada fase del proceso de implantación. - Analizar y reflexionar tras las reuniones para tratar de identificar nuevas oportunidades

26 - Ejecutar las acciones concretas establecidas en las reuniones, realizar un seguimiento sobre ellas y proponer acciones correctivas ante desviaciones o evoluciones negativas EL FACILITADOR El equipo directivo debe nombrar a una persona facilitadora que se encargue de la coordinación del proyecto de implantación en el área piloto. Lo ideal es que sea el mando intermedio responsable del área donde se va a realizar la implantación. Las tareas de esta persona son: - Formar, dirigir y organizar a las personas que formen el equipo de implantación. - Ayudar a la dirección en el proceso general de implantación de la metodología 5S. - Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo. - Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución. - Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno OTROS PARTICIPANTES Además de los participantes anteriormente nombrados y que tienen una implicación directa en el proceso de planificación, implantación y control de la metodología, hay otras personas cuyo papel puede ser dinamizador u obstaculizador en algunos momentos del proyecto. Colaborar u obstaculizar en el desarrollo, dependerá de:

27 - El comportamiento individual de todo el personal. - La colaboración de todos los miembros en el desarrollo. - La eficacia o rapidez y calidad en la prestación de servicios. Por ello, el facilitador debe asegurarse de que todos los interesados en cualquier punto del proyecto, estén bien informados desde el inicio de la implantación hasta la finalización de la misma CONCEPTOS Y VOCABULARIO NECESARIO PARA TRABAJAR CON LA METODOLOGÍA Safari: cuando el equipo se reúne para ir a la caza de los elementos que corresponden a cada fase, se llama hacer un safari. Un ejemplo de safari es cuando en la 1s, el equipo, tras fijar los objetivos de esta fase, cuyo fin último es identificar y posteriormente eliminar innecesarios se reúne para buscar estos elementos. Hay otros puntos de la implantación, como en la 4s, que los miembros del equipo deben estar más implicados e identificar elementos que puedan llevar a funcionamientos anómalos. Innecesario: se denomina innecesario a aquellos elementos encontrados durante el safari de la 1s (suprimir innecesarios) que por su utilización no van a ser utilizados en un futuro en el área piloto. Debe eliminarse del área piloto. Las salidas que se les puede dar es: - Regalándolo. - Reubicándolo. - Vendiéndolo

28 - Tirándolo. Fieras: son aquellos elementos identificados durante el safari de la 1s que no se pueden clasificar como innecesarios ya que no está totalmente clara su función y posible utilización en el área piloto en un futuro. La forma de actuar es almacenarlo en la jaula hasta tomar una decisión sobre si resulta ser un elemento necesario o innecesario. Jaula: se llama jaula al recinto perfectamente delimitado e identificado, en el que se introducen las fieras identificadas durante la fase 1s. La jaula debe ser controlada y revisada por un responsable, normalmente el facilitador de la implantación. Necesarios: son todos aquellos elementos indispensables para el desarrollo del trabajo en el área piloto. Etiquetas identificativas: al mismo tiempo que se van encontrando y clasificando los elementos que intervienen en el área, el facilitador debe ir colocando unas etiquetas adhesivas de identificación de cada uno, en la que se deberá reflejar: - Numero de lista, correlativo al tipo de elemento que sea (innecesario o fiera). - Denominación del elemento identificado. - Responsable del equipo que deberá tomar una decisión de qué hacer con los elementos innecesarios. - Número de elementos similares que se identifican (cantidad)

29 Figura 2.- Modelo de etiqueta adhesiva para la identificación de innecesarios. Figura 3.- Modelo de etiqueta adhesiva para la identificación de fieras EL PANEL 5S Y LOS FORMATOS DE REGISTRO DE DATOS Tras la formación del equipo de implantación, el facilitador elaborara unas plantillas para poder visualizar las actividades realizadas, las mejoras implantadas y los resultados obtenidos. Estas plantillas se elaboraran de manera estandarizada y se irán cumplimentando para crear el panel 5S. Este panel se debe colocar en un lugar claramente visible del área de implantación y, preferiblemente, por el que pasen también otras personas de la organización

30 El objetivo de este panel es motivar y ayudar en la progresión del proyecto. Este panel estará compuesto por una tabla de corcho, colgada de la pared. La tabla debe tener unas dimensiones suficientes para contener a simple vista toda la información que se vaya recogiendo de cada fase. El encargado de ir completando el corcho debe ser el facilitador, con las plantillas rellenadas en casa fase de la implantación. La configuración del panel debería incluir: - Configuración del equipo. - Evidencias, fotos del antes-después. - Actividades de mejora pendientes o en proceso. - Evolución de indicadores. Más adelante, en el apartado 2.5, se especifica el panel que se ha creado para la implantación, su contenido, y la construcción del mismo ACCIONES ESTÁNDARES A REALIZAR EN CADA ETAPA DEL PROCESO Antes de iniciar la implantación, hay que establecer que acciones se van a hacer en cada una de las etapas, no solo en concepto, sino la dinámica de los distintos pasos a seguir durante la implantación de cualquiera de las fases de las 5s. Para cada etapa de la metodología, hay que establecer unas acciones que además son comunes para cada una de las s. Estas acciones, se inician con una preparación, donde se forma al equipo sobre posibles errores comunes, ventajas, descripción de las tareas a realizar,

31 indicadores, preparación de fichas y registros. Tras esta reunión, se para a la acción y se inicia el safari, la identificación y clasificación de los materiales y elementos que intervienen en el área piloto de implantación. Una vez identificados todos los elementos, se reúne el equipo de implantación y decide que acciones tomar sobre cada uno de los elemento y que acciones de mejora pueden realizarse para favorecer el mejor funcionamiento del área de implantación. Por último, es imprescindible realizar una documentación con las decisiones tomadas, actuaciones determinadas, responsabilidades y ejemplos. Estos documentos deben ser breves pero completos y pueden contener diagramas o esquemas explicativos. También deben incluir indicadores para valorar el resultado de la implantación. La implantación de cada una de las 5s se lleva a cabo siguiendo estas 4 acciones, de acuerdo con el ciclo PDCA de mejora continua: Preparación Pasar a la acción Análisis y plan de mejora Normalización Figura 4.- Ciclo PDCA

32 1.7.7 PRIMERA ETAPA: SEIRI (SEPARAR INNECESARIOS) Esta primera fase, trata de identificar los elementos necesarios, innecesarios y fieras que estén situados en el área implantación. A su vez, habrá que asignar responsables a cada innecesario listado y de esta forma se podrán controlar las medidas tomadas para cada uno de ellos. El facilitador deberá aportar al equipo de implantación, además de la formación necesaria para evitar dudas y errores en las actuaciones, etiquetas de identificación para los elementos innecesarios y las fieras y registros para cumplimentar los listados de los elementos. Se consideraran necesarios, aquellos materiales, que sin ninguna duda, van a ser necesarios en un futuro. Innecesarios, son los elementos que no se tiene previsto emplear en un futuro, y deben ser aceptados por consenso de todo el equipo y emplear criterios objetivos, como hace cuanto que no se utilizan o cuando esta previsto utilizarlo. Las fieras son aquellas sobre las que se tiene dudas acerca de su necesidad en un futuro, se almacenaran en la jaula, pendientes de clasificar. En esta fase se han de utilizar herramientas como: Listados de elementos innecesarios: documento donde queda registrado el elemento innecesarios, que se va ha hacer con él y quien es el responsable. Tarjetas de colores: etiquetas, para marcar los elementos innecesarios (rojo) y fieras (amarillo), con la información de qué es el elemento y un número de material. Plan de acción: incluido en los listados de cada tipo de elemento detallando que se va ha hacer con cada elemento

33 Cámara fotográfica: para identificar cada material. Ventajas: Eliminación de obsoletos y duplicados. Aprovechamiento de espacio. Mejora estética. Posibles errores: Definiciones poco claras de necesario e innecesario. Alargar el proceso de decisión sobre los materiales. Acumular material innecesario como fiera. Tendencia al sentimentalismo. Factores de éxito: Definiciones exactas de los elementos. Clasificar todos los elementos en el safari. Acciones consensuadas. Indicadores: Número de elementos de cada tipo. Cantidad de basura (Kg) Espacio liberado (m2) A continuación se muestran algunos ejemplos fotográficos:

34 1.- Se identifican y señalizan todos elementos innecesarios. Figura 5.- Elementos Innecesarios [3] 2.- Las fieras se almacenan en la jaula Figura 6.- Fieras en jaula [3]

35 1.7.8 SEGUNDA ETAPA: SEITON (SITUAR NECESARIOS) En esta etapa, el quipo deberá decidir cuál es la mejor ubicación para los elementos necesarios e identificarlo de tal forma que sea evidente para cualquier persona, incluso ajena al área. Para la correcta localización se debe seguir la m{xima Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Los factores a considerar para seleccionar la ubicación deben ser: Frecuencia de uso. Persona que lo utiliza. Ergonomía y accesibilidad. Hay que considerar las siguientes recomendaciones: No dejar materiales en el suelo. Adecuar el contenedor al contenido. Mejorar la accesibilidad. Estandarizar recipientes y contenedores. Aplicar principio FIFO (primero que entra, primero que sale). Todo elemento debe estar identificado: un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre. Pueden distinguirse dos tipos de identificación: Identificación general: identificación sobre elementos externos. Horizontal: en el suelo o sobre las maquinas, etc. Vertical: sobre paredes, techos, columnas, etc. Identificación específica: sobre el material

36 Las posibles herramientas empleadas en esta fase son: Plano del área de trabajo: grafico que representa la ubicación de los elementos. Marcación de la ubicación: identifica la locación de los elementos. Marcación de los elementos: de esta forma se relaciona cada elemento con su posición. Marcación de colores: sirve para identificar la ubicación exacta de los elementos. Marcación numérica: sirve para identificar la cantidad y orden de materiales. Ventajas: Facilitar la búsqueda de materiales. Reducir los movimientos de los usuarios. Comodidad y seguridad. Reducción de los movimientos del material. Reducción de stock. Posibles errores: Asignación de ubicaciones poco planificadas por no considerar todos los factores. Zonas libres, susceptibles de ser invadidas por materiales u objetos. Factores de éxito: Participación de usuarios y no usuarios en las decisiones. Previsiones de uso realistas

37 Indicadores: Número de elementos fuera del lugar asignado. Número de elementos sin ubicación definida. Número de elementos no identificados. Numero de áreas no identificadas. Figura 7.- Cajón antes de la fase 1s [3] Figura 8.- Cajón después de la fase 1s [3]

38 1.7.9 TERCERA ETAPA: SEISO (SUPRIMIR SUCIEDAD) Con esta etapa se trata de conseguir el hábito en todos los usuarios de mantener limpio el laboratorio pero lo primero es eliminar las fuentes de suciedad. No es m{s limpio el que m{s limpia, sino el que menos ensucia. El fin es conseguir un entorno libre de focos de suciedad y concienciar al personal, de que la limpieza no es tarea de otros, sino una actividad de todas las personas sin importar cargo o cualificación. Cada uno limpia lo que ensucia Los principales focos de suciedad son: - Fuentes de suciedad: equipo o material que provoca o pierde alguna sustancia que ensucia el equipo en sí y su entorno. Podría tratarse de un escape de humos, fluidos, etc. Lugares difíciles: hace referencia a zonas de difícil acceso o peligrosas que dificultan el mantenimiento y la limpieza como pueden ser rincones, altillos o huecos. Material dañado: elementos que requieren de mantenimiento o sustitución por fallos. Parches: reparaciones implantadas para salvar la situación a corto plazo, pero que a medio son un inconveniente. Algunos pasos recomendables a seguir son: Jornada de limpieza Planificación del mantenimiento de limpieza. Elaboración de un manual de limpieza. Compra y ubicación de los elementos de limpieza necesarios

39 Ventajas: Incrementa la seguridad, consiguiendo la reducción de accidentes y la eliminación de riesgos para la salud. Facilita la limpieza diaria. Disminuye las interrupciones durante el desarrollo de las actividades en las distintas áreas. Optimiza la gestión de recursos. Facilita la percepción de anomalías y averías, mejorando las labores de mantenimiento. Posibles errores: Disparidad de criterios sobre el concepto limpieza. Resignación ante alguna fuente de suciedad. Prejuicios ante la limpieza. Factores de éxito: Que todos los usuarios se impliquen en la limpieza. Mentalidad exigente para eliminar todas las fuentes de suciedad. Indicadores: Número de fuentes de suciedad. Número de parches. Número de lugares difíciles. Tiempos de parada por averías

40 CUARTA ETAPA: SEIKETSU (SEÑALIZAR ANOMALÍAS) Mediante la señalización de anomalías, se persigue identificar a simple vista una situación normal de otra que no lo es. Por otro lado, se considera un mecanismo para mantener los logros obtenidos en las fases anteriores. Se considera una situación normal o regular, aquella que se desarrolla dentro de los criterios establecidos anteriormente y una situación irregular aquella en la que hay desviaciones con respecto a los límites fijados. Algunas de estas situaciones podrían ser: la aparición de elementos innecesarios, falta de material necesario, falta de limpieza o material fuera de su localización establecida. Para completar esta fase también es necesario establecer procedimientos de actuación en caso de producirse una situación anómala. Se pueden encontrar distintas herramientas y normas para facilitar la señalización. Algunas de ellas son: Máximos y/o mínimos: consiste en aplicar sobre cada elemento o material un criterio sobre la cantidad necesaria que debe haber disponible para el correcto desarrollo de las actividades. De esta forma se garantiza que siempre haya la cantidad de existencias necesarias. Indicadores medidores: facilita la identificación de valores sobre los que trabaja una maquina y así conocer si funciona dentro del rango de parámetros establecido. Colores: útil para clasificar documentación, archivadores o carpetas o para relacionar posiciones determinadas con el elemento que la contiene

41 Situación: Tanto materiales como equipos, deben almacenarse de acuerdo a lo establecido en la segunda s (situar necesarios), teniendo cada elemento un hueco específico y delimitado. Sustitución: Espacio reservado para depositar y contener aquello que esta fuera del lugar establecido. Ventajas: Facilita el mantenimiento del orden y la limpieza. Favorece la detección de situaciones irregulares. Incremento del control y seguridad de materiales y equipos. Posibles errores: Falta de consenso para establecer máximos y mínimos. Dificultades técnicas para la señalización de maquinas o colocación de indicadores. Factores de éxito: Definición clara y concisa de las situaciones regulares e irregulares. Revisión periódica del correcto funcionamiento de indicadores y medidores. Como se muestra a continuación, por ejemplo, un armario de llaves debe tener numerado cada uno de los huecos y cada llavero. Además debe incorporarse un listado con la función de cada una de ellas para un correcto uso y almacenaje

42 Figura 9.- Armario de llaves tras 4s [3] QUINTA ETAPA: SHITSUKE (SEGUIR MEJORANDO) Esta quinta y última fase, es la más importante de toda la metodología, ya que con ella se persigue mantener todos los logros de las fases anteriores. Su principal meta es afianzar los nuevos hábitos de trabajo, actuar con disciplina y cumpliendo con todo aquello organizado anteriormente. La disciplina o el hábito, no son cuantificables ni fáciles de medir a diferencia de la clasificación, el orden, la limpieza o la estandarización. Pertenece a la naturaleza de cada persona y no se puede controlar pero si se pueden crear actividades que lo estimulen y motiven. Promover el cambio de una metodología puede generar rechazo a los usuarios del área de implantación por tanto, las organizaciones deben conseguir crear una disciplina en los trabajadores donde enfaticen los valores de:

43 Visión compartida: para el enriquecimiento de una organización, deben escucharse y compartirse las distintas visiones del trabajo entre trabajadores y organización. Formación sobre las 5S: se debe educar a los usuarios, haciéndoles ver que no se trata de que cumplan las 5S por imposición, sino porque va a favorecer la realización del trabajo. Tiempo para aplicar las 5S: todo cambio requiere un tiempo de adaptación y no se debe presionar a los usuarios con exigencias de tipo productivo. Durante todo el proceso la dirección debe estar implicada para favorecer el éxito de la implantación y conseguir implantar el hábito en los trabajadores de tal forma que lleguen a implicarse al cien por cien en el cumplimiento de los procesos establecidos

44 Capítulo 2 IMPLANTACIÓN 2.1 FASE PREVIA A través de la fase previa se persigue conseguir: Componer el quipo de implantación de las 5s Impartir la formación necesaria a todos los miembros para que conozcan las ventajas de la metodología y así, favorecer el éxito del proceso. Repartir responsabilidades y tareas a cada componente. Conseguir la implicación y compromiso de todos. Para la correcta implantación de la metodología 5s en un área de trabajo, lo primero que hay que hacer es definir el equipo de implantación, el facilitador y un área piloto bien delimitada. El facilitador será el coordinador y líder del proyecto, por lo que esta persona debe poseer unos conocimientos amplios y claros tanto de la metodología como del trabajo que se realiza en el área piloto. Aun mejor si estos conocimientos no son solo teóricos, sino también prácticos. Tras componer el equipo de implantación, el facilitador debe instruir a todos los miembros sobre la metodología y explicarles la planificación, presentarles todos los documentos de las fases donde se irá plasmando el resultado obtenido en cada una de las fases

45 Por otro lado, también es importante que todos los participantes de la implantación conozcan bien los conocimientos que se manejaran con frecuencia, los cuales están detallados en el apartado ÁREA DE IMPLANTACIÓN El área de trabajo donde se han implantado las 5s es el laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI, un laboratorio perteneciente a la universidad con distintas maquinas de medición precisa, nombradas en el apartado 1.5. Este laboratorio se utiliza tanto para fines didácticos en prácticas con alumnos como laboratorio para realizar medidas a empresas externas de la universidad. El laboratorio está formado por una planta y una sola habitación, el acceso se realiza únicamente desde el interior de la planta baja del edificio de la universidad y en el interior se encuentran todos las maquinas de medidas de precisión, los recursos materiales necesarios para trabajar con ellas, material de apoyo para impartir las practicas a los alumnos y elementos auxiliares para el mantenimiento o traslado de las maquinas. En la siguiente imagen se puede observar el interior del laboratorio:

46 Figura 10.- Interior del laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI La sala tiene una superficie útil de m 2. Para más información detallada sobre la planta del laboratorio consultar plano PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN Se han establecido unos rangos temporales para cumplimentar cada actividad. El proyecto se comenzó en Noviembre de 2010 y se finalizará en Mayo del Por norma general una adecuada implantación debe realizarse en un máximo de 6 meses, en este caso, como la dedicación no ha sido exclusiva, el proceso se ha alargado un poco más. La implantación ha consistido en considerar cada una de las maquinas de medición como un mini laboratorio en el cual se encuentre todo aquello que es necesario para trabajar en el. De esta forma se ha

47 ido maquina por maquina implantando en cada una de ellas y en orden las distintas fases de la metodología, implicando a todo el equipo y elaborando y cumplimentado toda la documentación necesaria. En la tabla adjunta se expone la planificación de la implantación. La parte más importante y más difícil de cumplir en el proceso es que los usuarios del laboratorio se conciencien de los beneficios de la metodología y mantengan los hábitos inculcados en el desarrollo de sus actividades una vez finalizada la implantación, es decir, consolidar la filosofía de las 5s y que todas las pautas marcadas durante la implantación se lleven a cabo en el día a día de forma natural. Solo en este caso, la implantación se habrá realizado con éxito. Cabe destacar las siguientes conclusiones: Como área piloto se entiende todo el laboratorio. El tiempo máximo previsto para la implantación es de siete meses en los que la dedicación es parcial. El tiempo medio previsto para cada puesto de trabajo o mini taller es de aproximadamente una semana y media

48 Tabla 1.- Planificación general

49 2.4 EQUIPO DE IMPLANTACIÓN Como se ha dicho con anterioridad, en el apartado 1.1.5, las funciones del equipo de implantación son: Formarse en la metodología 5S. Recopilar información y analizarla sobre el estado actual. Participar activamente en las reuniones, compartiendo ideas y proponiendo acciones de mejora. Programar y establecer los planes de acciones y ejecución acordados para cada fase del proceso de implantación. Analizar y reflexionar tras las reuniones para tratar de identificar nuevas oportunidades. Ejecutar las acciones concretas establecidas en las reuniones, realizar un seguimiento sobre ellas y proponer acciones correctivas ante desviaciones o evoluciones negativas. El equipo de implantación está formado por: D. Mariano Jiménez Dña. María Ana Sáenz D. David de Mingo Srta. Marina Vela El facilitador, al ser D. Mariano Jiménez, deberá realizar las acciones que ello conlleva: Formar al equipo de implantación en la metodología 5s. Ayudar al director en la planificación del proceso de implantación

50 Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad. Aportar orientación y guiar al equipo, actuando como un consultor interno. Figura 11.- Diagrama del equipo de implantación

51 2.5 REALIZACIÓN DEL PANEL 5S Este panel es una de las primeras acciones que se llevan a cabo cuando se quiere implantar la metodología 5s. Consiste en un tablero de corcho, de unas dimensiones apropiadas para que vaya conteniendo toda la documentación relacionada con el proyecto y la evolución de la implantación. Se irán rellenando las plantillas de cada fase y archivando toda la información que se vaya recopilando. Una vez archivada, todos los miembros del equipo de implantación tendrán acceso a ellas pero solo el facilitador podrá modificarlas. Si no se establece esta norma, puede llevar a confusión debido a la cantidad de información que contiene el corcho. Para la construcción del panel ha sido necesario el siguiente material: Tablero de corcho de 214 x 314. Caja de chinchetas. Caja de fundas de plástico. Cartón pluma A3. Rollo de forros para libros. Cinta adhesiva

52 Figura 12.- Imagen del panel 5s

53 2.6 PRIMERA FASE: 1S. SUPRIMIR INNECESARIOS Una vez realizada la fase previa, en la que se incluye la composición del equipo, planificación del proyecto, asignación de tareas, compromiso de todos, se da comienzo a la primera fase, suprimir innecesarios. En esta fase se persigue identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios. De estos últimos hay que desprenderse e identificar si se pueden recolocar en otro departamento, si se pueden vender o si se tiran. Algunas pautas para ayudar a tomar buenas decisiones son: 1.- Conocer si el elemento se utiliza o se prevé usarlo. 2.- Aquello que se prevé un uso futuro, se considera fiera y se procederá a llevarlo a la jaula hasta que se decida si se reubica o se desecha. 3.- Se deben establecer revisiones periódicas para la jaula y un responsable para estas revisiones. 4.- Se debe ser objetivo y no caer en sentimentalismos con los objetos. Si ocupan espacio y no contribuyen a la productividad de la empresa deben ser eliminados. Si todo el equipo tiene en cuenta pautas, las operaciones planificadas para esta fase tienen una mayor probabilidad de éxito

54 2.6.1 PLANIFICACIÓN DE LA FASE Tabla 2.- Planificación de la primera fase

55 2.6.2 SAFARI. ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES El safari de esta primera fase, se realizó aproximadamente en un tiempo de 3 horas para cada máquina o puesto de trabajo. Dado que hay 12 máquinas, el tiempo es de 36 horas. Se realizó reuniendo a todo el equipo e identificando cada elemento que estaba situado en lo que se ha considerado cada mini taller y clasificándolo como innecesario o fiera, poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en la fase previa y siguiendo los consejos enumerados anteriormente para la correcta toma de decisiones. Los responsables para la toma de decisiones para cada innecesario han sido D. Mariano Jiménez y Dña. María Ana Sáenz ya que son las personas que tienen plena dedicación hacia el laboratorio. De este modo, el equipo al completo determino por unanimidad qué medidas tomar con cada elemento. Todo ello supervisado y aceptado por el facilitador LISTADOS DE INNECESARIOS Se han registro todos los elementos identificados como innecesarios. A continuación se puede ver los listados de estos elementos para cada mini taller o puesto de trabajo que presentaban elementos innecesarios

56 Tabla 3.- Listado de innecesarios en las maquinas de tres coordenadas y brazo de medición

57 Tabla 4.- Listado de innecesarios en la máquina de visión

58 Tabla 5.- Listado de innecesarios en la máquina de control de calidad superficial

59 Tabla 6.- Listado de innecesarios en el banco de comparadores

60 2.6.4 LISTADOS DE FIERAS Todos los elementos registrados como dudosos (pendientes de clasificar) se han depositado en una zona de cuarentena, la jaula. Esta zona se habilitó antes de realizar el safari y se estimo el espacio necesario para que pudiera contener todos los elementos sin clasificar o fieras. Ha sido muy importante el establecimiento de revisiones periódicas de esta jaula para evitar que se convirtiera en un almacén de innecesarios. La jaula se ha situado en el exterior del laboratorio pero cerca del acceso al mismo. En los siguientes listados se observan los elementos considerados como fieras localizados en cada uno de los puestos de trabajo o mini talleres. Los listados que faltan, es debido a que dichos puestos no presentaban elementos innecesarios

61 Tabla 7.- Listado de fieras de las maquinas de tres coordenadas y brazo de medición

62 Tabla 8.- Listado de fieras de la máquina de visión

63 Tabla 9.- Listado de fieras del banco de comparadores

64 Tabla 10.- Listado de fieras del banco entre puntos

65 2.7 SEGUNDA FASE: 2S. SITUAR NECESARIOS En esta fase se busca establecer de qué forma deben ubicarse e identificarse los materiales de forma que sea fácil, intuitivo y evidente para todas las personas incluso aquellas ajenas al laboratorio. La colocación también debe facilitar el uso de los mismos, que sean fáciles de reponer y que a simple vista se pueda reconocer la ausencia de algún material. El lema seguido para esta fase es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Se han utilizado métodos de gestión visual para facilitar el orden, la identificación de los elementos y los lugares de cada elemento. Con esta fase se persigue la eliminación de movimientos innecesarios mientras se está trabajando, lo que reduce las pérdidas de tiempo y por tanto aumenta la productividad. Algunas pautas a seguir para favorecer el éxito de la implantación de esta fase son: 1.- Definir las reglas de ordenación. 2.- Colocar racionalmente el puesto de trabajo, considerando factores como proximidad, peso y forma de los objetos, frecuencia de usos, etc.) 3.- Clasificar los objetos por la frecuencia de utilización. 4.- Cuanta más alta es la frecuencia de uso, más cerca del usuario debe estar el material. 5.- Estandarizar la colocación de los materiales, adecuando el contenedor al contenido y estandarizar también los mini talleres

66 6.- Favorecer la aplicación del concepto FIFO (primero en entrar, primero en salir) PLANIFICACIÓN DE LA FASE Tabla 8.- Planificación de la segunda fase

67 2.7.2 SAFARI. BÚSQUEDA DE NECESARIOS El safari se realizo para cada uno de los puestos de trabajo individualmente y siguiendo las pautas mencionadas en el apartado 2.7. Se busca conseguir determinar las posiciones que deben ubicar cada elemento en función del grado de utilidad y las medidas de seguridad necesarias. Las mediciones que se realizan en el laboratorio son de alta precisión, por tanto hay elementos muy valiosos y delicados que deben ser tratados con especial cuidado y no deben ser utilizados por todos los usuarios del laboratorio. Por ejemplos, hay elementos como los bloques patrón que además de no tener un elevado uso, deben estar guardados bajo llave ya que son elementos muy delicados y deben ser manipulados por personal cualificado. Para la realización de estos safaris ha sido indispensable la colaboración de Dña. María Ana Sáenz, ya que es la persona responsable del laboratorio de metrología y la persona que conoce como debe utilizarse cada máquina, que materiales son necesarios y que elementos auxiliares de medición son imprescindibles para la toma de medidas. Con su ayuda se ha identificado que objetos son necesarios en cada caso, que grado de implicación tienen en las medidas y si hay que tomar alguna medida de seguridad por ser elementos delicados o que no deben estar disponibles para todos los usuarios del laboratorio. Una vez que María Ana Sáenz determino que elementos eran necesarios, se procedió a la identificación de los mismos y al análisis de la ubicación más adecuada y estandarización de estas posiciones en cada uno de los mini talleres

68 El material utilizado ha sido cartón pluma, contenedores de plástico de diferentes tamaños y carteles impresos con Dymo LISTADOS DE LOS ELEMENTOS NECESARIOS A continuación se muestran cada uno de los listados de los elementos necesarios considerados para cada uno de los puestos de trabajo. En estos documentos también se especifica la cantidad real que hay en el momento de cada elemento, la cantidad mínima necesaria, la máxima, su ubicación y la frecuencia de uso

69 Tabla 11.- Listado de elementos necesarios en las maquinas de tres coordenadas y brazo de medición

70 Tabla 12.- Listado de elementos necesarios del perfilómetro

71 Tabla 13.- Listado de elementos necesarios de la máquina de visión

72 Tabla 14.- Listado de elementos necesarios de la máquina control de calidad superficial

73 Tabla 15.- Listado de elementos necesarios de la máquina de forma

74 Tabla 16.- Listado de elementos necesarios de máquina de 1 coordenada y calibración de comparadores

75 Tabla 17.- Listado de elementos necesarios de la máquina de control de engranajes

76 Tabla 18.- Listado de elementos necesarios de comparadores

77 Tabla 19.- Listado de elementos necesarios de banco entre puntos

78 Por otro lado, hay elementos que son complementarios y comunes a todos los elementos del laboratorio. Bien sirven como elementos auxiliares en determinadas mediciones de las maquinas o bien sirven para tomar medidas independientes al trabajo del resto de los puestos de trabajo. Estos elementos están ubicados en un armario, sobre el cual también se han empleados técnicas de gestión visual para facilitar la identificación de los materiales. La lista de estos elementos necesarios es la siguiente:

79 Tabla 20.- Listado de elementos necesarios comunes al laboratorio

80 2.8 TERCERA FASE: 3S. SUPRIMIR SUCIEDAD Esta etapa se basa en mantener limpio el lugar de trabajo, basándose principalmente en la eliminación de las fuentes de suciedad. Una vez que se han eliminado los elementos innecesarios e ubicado los necesarios, es mucho más fácil limpiar las distintas áreas e identificar los focos de suciedad. Una vez que se encuentran estos focos deben eliminarse o reducir la suciedad en la medida de lo posible. También es imprescindible mantener todas las maquinas y elementos auxiliares en perfecto estado para ser utilizados cuando sea necesario. La incorrecta limpieza o la ausencia de la misma, puede provocar anomalías o el mal funcionamiento de las maquinas de medición. Algunas pautas a tener en cuanta en la implementación de esta fase son: 1.- Limpiar y eliminar los focos de suciedad. 2.- Establecer una metodología de limpieza. 3.- Colocar los elementos de tal forma que faciliten la limpieza

81 2.8.1 PLANIFICACIÓN DE LA FASE Tabla 21.- Planificación de la tercera fase

82 2.8.2 SAFARI. BÚSQUEDA DE FOCOS DE SUCIEDAD En esta fase, el safari se realizó en una mañana, tras la realización de las fases anteriores. Ha resultado bastante sencillo ya que no existían focos graves de suciedad. Las maquinas y elementos que se emplean en el laboratorio, son de alta precisión, por lo que la conservación de los mismos es muy importante para el correcto funcionamiento y en este sentido se hacía de forma correcta. Además las maquinas empleadas no provocan ruidos ni necesitan sistemas de engrase o refrigeración que podrían ser más receptivos de ser focos de suciedad. A parte de los focos de suciedad, tampoco se han detectado funcionamientos anómalos de las maquinas o elementos auxiliares. Solamente existía suciedad en los puestos de trabajo provocados principalmente por no depositar aquellos elementos innecesarios o la basura en los lugares pertinentes. Eliminando esta suciedad, se consigue mejorar el lugar de trabajo convirtiéndolo en un lugar más cómodo para los usuarios del laboratorio. Mejor lugar de trabajo, mayor productividad FOCOS DE SUCIEDAD Con el objetivo de mejorar el control en esta fase, se han establecido los focos de suciedad que mayor tendencia tienen a ensuciarse. Con este documento pueden verse las zonas que más cuidado deben tener

83 Los focos de suciedad encontrados son: Tabla 22.- Listado de focos de suciedad

84 Los lugares identificados como difíciles de limpiar son: Tabla 23.- Listado de focos de suciedad difíciles

85 2.9 CUARTA FASE: 4S. SEÑALAR ANOMALÍAS A través de la señalización se pretende detectar las situaciones normales y las situaciones anómalas a simple vista. Gracias a la implantación de esta fase, permite mantener los logros obtenidos en las anteriores y es especialmente necesaria ya que el laboratorio es utilizado por muchas personas diferentes y además existe un flujo de materiales, ya que en cada medición se emplean diferentes objetos como por ejemplos útiles de sujeción, elementos auxiliares de medida o las piezas de para tomar las medidas. Gracias a esta fase, se podrá identificar si después de trabajar con alguna maquina, es decir, en alguno de los considerados como mini talleres, se ha mantenido el orden, colocado todos los elementos utilizados de vuelta a su sitio o si se ha colocado de manera incorrecta algún objeto. En mucha ocasiones, la metodología 5s se aplica en situaciones puntuales y con esta fase se consigue recordar que orden y la limpieza deben mantenerse a lo largo del tiempo y conseguir imponerlo como un estándar de uso del laboratorio. Algunas pautas a seguir para conseguir el éxito de esta fase son: 1.- identificar en cada material o consumible las cantidades mínimas y máximas necesarias que deben permanecer disponibles. 2.- Estandarizar los métodos y los sistemas de ubicación de los materiales. 3.- dar la formación adecuada a los usuarios sobre el correcto uso y posicionamiento de los materiales del laboratorio

86 4.- favorecer una gestión visual intuitiva y sencilla, que sirva tanto a las personas relacionadas con el laboratorio como para las ajenas PLANIFICACIÓN DE LA FASE Tabla 24.- Planificación de la cuarta fase

87 2.9.2 SAFARI. DETECCIÓN DE POSIBLES ANOMALÍAS El safari para la detección de anomalías no se realizo en un intervalo de tiempo determinado, sino que a medida que se fueron realizando las fases anteriores, se fue identificando que debía estar señalizado y como. De este modo, se asigno para cada elemento que lo necesitaba, cual era la mejor manera de hacerlo, que cartelería era la más apropiada, si eran necesarias hojas de proceso explicativas de cómo utilizarlas, en qué lugar colocarlo, etc. Tras la finalización de las fases anteriores y de determinar todo aquello que debía ir señalizado se tardó aproximadamente de una semana, en la colocación y estandarización de todos los elementos identificativos de aquellos materiales que lo requerían. El proceso se alargó un poco más debido a que ninguno de los elementos necesarios estaban registrados así que se realizó un listado y su correspondiente codificación para tener registrado todo el inventario del laboratorio y a su vez todo ello fue etiquetado

88 2.9.3 LISTADOS DE ELEMENTOS SEÑALIZADOS A continuación se muestran los listados de los elementos señalizados para la detección de anomalías han sido: Todos los cajones de los puestos de trabajo. Todos los materiales que se posicionan sobre los bancos. Toda la documentación, indicando a que corresponde y donde debe situarse. Todos los elementos del suelo, papeleras, material auxiliar de gran volumen, soporte para papel Todos los objetos de los armarios. Se ha señalizando empleando una combinación cromática y numérica de tal forma que identificar la ausencia o la posición anómala de alguno de los elementos sea directa, sencilla e intuitiva

89 2.10 QUINTA FASE: 5S. SEGUIR MEJORANDO Esta última fase, probablemente es la más importante de toda la implantación ya que permite mantener los logros conseguido en las anteriores fases. Persigue que todo el personal trabaje permanentemente de acuerdo a las normas indiciadas e implantadas por la metodología de tal forma que se consiga crear un hábito de trabajo y una actuación con disciplina sobre todo lo organizado. Si esta fase fracasa, fracasará toda la implantación y los esfuerzos en tiempo, recursos y dinero no habrán ser servido para nada. Por otro lado, si esta etapa se aplica, pero no con el rigor necesario, esta pierde su eficacia y no se conseguirá el grado de productividad y buen uso de los recursos deseado. Para favorecer el buen funcionamiento, se han de establecer medidas como reuniones periódicas, gráficas de evolución y auditorías. Para que la metodología funcione, es importante mantener una comprobación continua y fiable de cómo está funcionando la implantación, de este modo se podrán tomar medidas en aquellos puntos donde no estén produciendo el éxito esperado. Para ello la implicación del personal relacionado con el laboratorio es fundamental y deben ver las auditorias no como un control negativo sino como una supervisión positiva que beneficia a todos los participantes

90 PLANIFICACIÓN DE LAS REUNIONES Para facilitar el seguimiento de la nueva metodología de trabajo y fomentar el compromiso de todo el equipo, se han programado reuniones mensuales, fijadas en un calendario de reuniones durante un año. Estas reuniones serán previamente avisadas por el facilitador y todo el equipo de implantación debe asistir a ellas dado que se trataran temas pendientes de resolver o mejoras a realizar. Además se hablaran de temas pendientes de normalizar o aprobar en reuniones anteriores. Antes de cada reunión se realizara una auditoria y se evaluara el funcionamiento de la implantación. A continuación se muestra la tabla que presenta el calendario de reuniones

91 Tabla 25.- Planificación de las auditorias

92 MANTENIMIENTO DE LA METODOLOGÍA Se deben tomar diferentes medidas una vez implantada la metodología 5s para asegurar el éxito y la continuidad de la misma. Algunas de las pautas a seguir son las siguientes: 1.- Debe nombrarse un facilitador que se encargue del cumplimiento de la metodología de todos los usuarios a lo largo del tiempo. Esta persona debe tener buenos conocimientos sobre el plan 5s seguido y además debe tener libre acceso a toda la documentación generada durante la implantación. 2.- El facilitador adquiere un compromiso con el cumplimiento de cada una de las fases y protocolos normalizados para el correcto desarrollo de la metodología 5s. 3.- Esta persona, deberá encargarse de seguir completando o modificando el panel 5s teniéndolo siempre actualizado. En el deberán aparecer nuevas fotos, indicadores de la evolución, hojas de planificación, etc.) 4.- Programas safaris periódicos para detectar errores en cada una de las fases implantadas o la aparición de nuevos elementos innecesarios, de nuevos focos de suciedad, de elementos mal ubicados o funcionamientos anómalos de alguna maquina de medición o de algún material auxiliar. Estos safaris deben programarse, aproximadamente, una vez al mes. 5.- El facilitador, será la persona encargada de avisar y organizar las reuniones mensuales con el equipo de implantación. Algunas de las labores del facilitador en estas reuniones son:

93 Deberá preparar los temas de la reunión y entre todos los miembros de la reunión se realizaran preguntas, tormenta de ideas o conclusiones de cada tema a tratar. Tras llegar a las conclusiones, se debe redactar el acta de la reunión, donde se anotara las conclusiones y plazos de actuación indicados. Debe ser un documento corto, preciso e indicativo. Posteriormente, este documento es remitido a todos los asistentes a la reunión, para que tengan constancia de los acuerdos adquiridos. 6.- El equipo, debe mantener en todo momento un ligero grado de competitividad, de forma que cada participante asuma su parte de responsabilidad en mantener las 5s como filosofía de organización y trabajo dentro del laboratorio. 7.- Todo el personal debe buscar la mejora continua en los procesos establecidos siempre que se pueda. También deberán actualizarse los sistemas implantados si se da con un proceso mejor. 8.- Es muy importante, no solo reprender a los miembros de equipo por las cosas que hagan de forma incorrecta, sino que también deben premiarse las buenas acciones, las iniciativas propias o la creatividad. Es una forma de mantener motivado al personal y favorecer la aceptación de la metodología como el estándar de trabajo

94 CHEQUEO DE LAS AUDITORIAS Una forma práctica de llevar a cabo la mejora continua manera rutinaria es mediante la realización de auditorías mensuales, las cuales serán realizadas por el equipo de implantación al completo. También sirven como indicador de la evolución de las 5s. Se realizaran mensualmente y se empleara la misma plantilla de chequeo todas las veces, para poder comparar los resultados de un mes a otro bajo los mimos parámetros. A continuación se muestra la plantilla de chequeos y se pueden observar los aspectos que se evaluarán en cada fase. Es importante que el facilitador asignado para el mantenimiento de la metodología, revise periódicamente esta plantilla y realizar las modificaciones en los aspectos a evaluar pertinentes en caso de descubrir que algún factor no es relevante o representativo y sustituirlo por otro que si lo sea. Todas estas acciones siguen formando parte de la quinta fase, mejora continua

95 Revisión de la primera fase: Tabla 26.- Cuestionario para auditoria de la primera fase

96 Revisión de la segunda fase: Tabla 27.-Cuestionario para auditoria de la segunda fase

97 Revisión de la tercera fase: Tabla 28.- Cuestionario para auditoria de la tercera fase

98 Revisión de la cuarta fase: Tabla 29.- Cuestionario para auditoria de la cuarta fase

99 INFORMES DE ACEPTABILIDAD Los informes de aceptabilidad, son un breve dosier donde se recoge toda la información mensual que llega al responsable de gestión y organización del laboratorio (José Ignacio Linares, director del departamento de ingeniería mecánica) para mantenerle informado sobre el funcionamiento de la metodología 5s. En este informe se puede apreciar como es la evolución de las distintas fases y acciones de la implantación con respecto a meses anteriores. Este informe se elabora el día que se realizan las auditorias mensuales y la consiguiente reunión del equipo de implantación y recoge todos los datos obtenidos. De esta manera quedan reflejadas todas las observaciones y propuestas para los meses siguientes que hayan sido aprobados por el equipo en la reunión. Las herramientas utilizadas para la realización de estos dosieres son graficas de evolución correspondientes de cada una de las cinco fases de la metodología, para poder comparar simultáneamente los resultados observados en diferentes meses, diagramas interrelacionares para deducir y organizar cuales son las razones de un problema y las relaciones entre ellas o diagramas causa-efecto para deducir cuales son las causas y subcausas de los efectos no deseados

100 INFORMES FOTOGRÁFICOS Estos informes se entregan simultáneamente con los informes de aceptabilidad. Son documentos gráficos para completar de manera visual los resultados obtenidos con la metodología y las mejoras y cambios realizados mes a mes. También sirven como herramienta motivadora para los usuarios del laboratorio, ya que al poder apreciar de forma objetiva las mejoras conseguidas, hace que el personal se plantee como había podido trabajar en las anteriores circunstancias y consigue que el equipo mantenga la nueva metodología de trabajo. Este es el principal objetivo, crear un impacto sobre la persona de tal forma que le impulse a seguir mejorando. Estos informes están formados por un conjunto de comparaciones fotográficas de cómo estaban los puestos de trabajo o los mini talleres antes de la implantación de las 5s y como están actualmente. En los primeros meses, estos informes serán muy extensos ya que se irán realizando muchos pequeños ajustes, pero con el tiempo las comparaciones serán menores y los informes más livianos aun que no por ello serán menos importantes

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107 Capítulo 3 DESARROLLO DE INVENTARIO Una vez finalizada la implantación de la metodología 5s se conocen cuales son los elementos que pertenecen al laboratorio y son necesarios para trabajar en las condiciones óptimas. Al inicio de la planificación de la implantación se observo que no existía registro alguno de los elementos que había en el laboratorio. Este era un grave problema, por cuatro motivos principales: 1.- Sin la existencia de un registro no se conoce el inventario del laboratorio, que cantidad de materiales hay, si falta alguno o si se necesitan más para trabajar. 2.- Tampoco se conocer el valor contable de los elementos que se tienen. 3.- Para realizar mediciones en las maquinas es necesario saber que rangos y resoluciones admiten cada una de ellas para trabajan dentro de los parámetros necesarios para la medición. 4.- La mayoría de los elementos que intervienen, tanto las maquinas como los elementos auxiliares, requieren de revisiones periódicas o procesos de calibración que deben estar regulados y controlados. Hasta el momento, ninguno de estos cuatro puntos estaban siendo controlados de forma rigurosa y fiable, por lo que tras conocer todos los elementos necesarios se ha procedido a realizar el listado de todos los elementos, asignar una codificación a cada uno de ellos e ir

108 completando los datos complementario de calibración, mantenimiento, rango o resolución de cada elemento que lo necesite. Esta labor, se ha realizado en colaboración con el departamento L.E.I, departamento encargado hasta el momento de realizar el seguimiento de las calibraciones de los instrumentos. En el apartado 1.1.5, esta la información ampliada sobre este departamento de la universidad

109 3.1 REGISTROS Y SEÑALIZACIÓN Siguiendo el plan de implantación del sistema de calidad del departamento LEI, se ha procedido al registro, codificación y señalización de todos los elementos necesarios del laboratorio. Las etiquetas identificativas colocadas contienen la siguiente información: o o Descripción general del objeto Nombre del departamento responsable del control de calidad de los materiales (LEI). o o o Rango de medición. Resolución del aparato. Código. Dichas etiquetas tienen una codificación que se corresponde con: Área Familia Tipo Instrumento XX XX XX XX Figura 13.- Codificación de los instrumentos del laboratorio Esta codificación está documentada en la carpeta de cada instrumento. Dentro del apartado ficha de instrumento. A continuación se muestra en inventario con la codificación de cada elemento, una breve descripción y las características de rango y resolución

110 3.2 LISTA DE INVENTARIO PROYECTO 5 S INVENTARIO DEL LABORATORIO DE METROLOGIA ETSI-ICAI Área: Laboratorio de metrología Fecha: Equipo: M. Jiménez, D. de Mingo, M. Sáenz, M. Vela. Código Descripción Rango ón Resoluci PC brazo de medición Mármol/mesa de planitud Mármol de planitud Brazo de medición 1m 3 1 µm Soportes (MMC) Soportes (MMC) Palpador brazo de medición Patrón cónico brazo Herramientas MMC Maleta transporte brazo N/S Maquina de medir por coordenadas x: mm y: mm z: mm 0,1 µm Mármol de planitud esfera patrón(mmc) D=15,84mm PC tridimensional/calypso Termómetro "- 20 a 100 C 5-100% HR" 1C 1-2% HR

111 Mármol de planitud N/S Mordaza giratoria N/S Perfilómetro X:0-100mm Y:0-500mm 0,2µm N/S Maquina de visión X:0-200mm y:0-100mm z:0-140mm 0,1µm N/S KC Rugosímetro X:0-100mm Z:0-300mm N/S Mesa X-Y X:0-100mm Y:0-100mm 10µm Mármol de Planitud Patrón de amplificación 1,96-19,38µm N/S (7803) N/S (6145) Patrón de amplificación Patrón de amplificación 9,1µm 9,8µm Patrón de Planitud N/S Patrón de rugosidad Ra= 0,40-3,0µm Rmax= 1,15-11,6µm Patrón de rugosidad Mármol de planitud N/S-1079 Banco de comparadores 0-13mm 1µm Mármol/mesa de planitud Banco entre puntos Mármol/mesa de planitud Mármol/mesa de planitud Mármol/mesa de planitud

112 Mármol/mesa de planitud N/S N/S Banco entre puntos Banco entre puntos Mesa auxiliar soporte Mesa auxiliar soporte N/S-III Maquina de efectos de forma MMQ X:0-280mm Z:0-500mm C: º Mármol de planitud Mármol de planitud Mármol de planitud Mármol de planitud Sonda de profundidad 0-200mm 20µm Sonda de profundidad 0-300mm 20µm Calibre de altura 0-300mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-500mm 20µm Goniómetro Goniómetro Goniómetro Goniómetro Goniómetro 0-360º Escala:0-90º 0-360º Escala:0-90º 0-360º Escala:0-90º 0-360º Escala:0-90º 0-360º Escala:0-90º 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min Calibre Pie de Rey 0-150mm 50µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 50µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm

113 N/S N/S N/S N/S N/S N/S N/S N/S N/s Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 20µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 100µm Calibre Pie de Rey 0-150mm 50µm N/S Calibre Pie de Rey 0-150mm 50µm Micrómetro de Exteriores(Platillos) 0-25mm 10µm Micrómetro de Exteriores(Platillos) 25-50mm 10µm Micrómetro de Exteriores(Platillos) 50-75mm 10µm Micrómetro de Exteriores(Platillos) mm 10µm Micrómetro de Exteriores(Platillos) mm 10µm Micrómetro de Exteriores 25-50mm 10µm Micrómetro de Exteriores 50-75mm 10µm Micrómetro de Exteriores mm 10µm Micrómetro de Bocas Especiales 0-25mm 10µm

114 Micrómetro de Bocas Especiales 25-50mm 10µm Micrómetro de Bocas Especiales 50-75mm 10µm Micrómetro de Bocas Especiales mm 10µm Micrómetro de Exteriores 0-25mm 1µm Micrómetro de Exteriores 25-50mm 1µm Micrómetro de Exteriores 50-75mm 1µm Micrómetro de Exteriores 0-25mm 10µm Micrómetro de Exteriores µm Micrómetro de Exteriores µm Micrómetro de Exteriores 0-25mm 1µm Micrómetro de Exteriores 25-50mm 1µm Micrómetro de Exteriores 50-75mm 1µm Micrómetro de Exteriores mm 1µm Micrómetro de Exteriores mm 1µm N/S N/S N/S N/S N/S N/S N/S N/S-4315 Micrómetro de Exteriores 0-25mm 1µm Micrómetro de Exteriores 25-50mm 1µm Micrómetro de Exteriores 50-75mm 1µm Micrómetro de Exteriores mm 1µm Micrómetro de Interiores 6-8mm 1µm Micrómetro de Interiores 8-10mm 1µm Micrómetro de Interiores 6-8mm 1µm Micrómetro de Interiores 10-12mm 1µm

115 Comparador Mecánico Analógico 0-1mm 10µm N/S N/S F N/S A N/S Comparador Mecánico Analógico(Palanca) Comparador Mecánico Analógico(Palanca) Comparador Mecánico Analógico(Palanca) Comparador Mecánico Analógico(Palanca) Comparador Mecánico Analógico(Palanca) Comparador Mecánico Analógico(Palanca) 0-0,4mm 10µm 0-0,4mm 10µm 0-0,6mm 2µm 0-0,4mm 2µm 0-0,5mm 10µm 0-1mm 10µm Comparador Mecánico Digital 0-13,19mm 10µm Micrómetro de Exteriores(Digital) 0-25mm 1µm Comparador Mecánico Analógico(Especial) 0-10mm 10µm Sonda de profundidad 0-150mm 2µm Soporte Articulado Soporte Articulado Soporte Articulado Soporte Articulado Soporte Articulado Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro

116 Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Soporte Micrómetro Material Auxiliar Maquina de Visión Software Maquina de Visión Software MMQ Patrón de Perpendicularidad MMQ Software Perfilometro N/S N/S N/S N/S N/S N/S Repuestos Palpador Dinamómetro 0,5N 5mN Bloques Patrón 20µm Bloques Patrón 10mm Bloques Patrón 50mm Patrón de Perfilometría Elementos Aux. de sujeción Herramientas Perfilometro Herramientas Material Auxiliar Software Rugosímetro Software MMC

117 N/S-2H3578 Palpador MMC Barra de Bolas(MMC)

118 Capítulo 4 COMUNICACIÓN VISUAL. SEÑALIZACIÓN Los carteles mostrados a continuación, han sido colocados en el laboratorio de metrología, es decir, en el área de implantación y con las mismas dimensiones que se muestran a continuación. 4.1 PIEZA EN MEDICIÓN

119 4.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

120

121

122

123

124 4.3 CODIFICACIÓN DE CADA PUESTO

125

126

127

128 4.4 CODIFICACIÓN DE LOS MATERIALES El formato que se muestra a continuación, ha sido el utilizado para señalizar la codificación asignada a cada elemento necesario en el laboratorio, desde las maquinas, a todos los materiales que se sitúan en el interior del laboratorio

129 4.5 CARATULAS PARA ARCHIVADORES

130 4.6 CARTELES INFORMATIVOS

131

132

133 Capítulo 5 DOCUMENTACIÓN TÉCNICA. FORMATOS A continuación se muestran los formatos de la documentación generada para elaborar los registros y seguimientos necesarios en cada una de las fases de la metodología

134 5.1 FASE PREVIA PLANIFICACIÓN GENERAL

135 5.2 FASE 1S PLANIFICACIÓN DE LA FASE

136 5.2.2 LISTADOS DE INNECESARIOS

137 5.2.3 LISTADOS DE FIERAS

138 5.3 FASE 2S PLANIFICACIÓN DE LA FASE

139 5.3.2 LISTADOS DE NECESARIOS

140 5.4 FASE 3S PLANIFICACIÓN DE LA FASE

141 5.4.2 LISTADOS DE FOCOS DE SUCIEDAD

142 5.5 FASE 4S PLANIFICACIÓN DE LA FASE

143 5.5.2 LISTADOS DE ELEMENTOS A SEÑALIZAR

144 5.6 PLANIFICACIÓN DE LAS AUDITORIAS

145 Parte II PRESUPUESTO

146 Capítulo 1 INVERSIÓN INICIAL 1.1 PRIMERA FASE Los primeros gastos que se presentaron a la hora de realizar el proyecto, fuero los relacionados con montar el panel 5s. Es un elemento imprescindible para ir registrando toda la documentación generada en cada una de las fases de la implantación y para que todos los miembros del equipo de implantación conozcan con esta la situación en cada momento del proceso. También se compraron ciertos materiales que eran fáciles de prever que se iba a requerir su utilización como por el ejemplo, el cartón pluma para la realización de carteles, etiquetas adhesivas para la identificación de los materiales o archivadores para almacenar toda la documentación. Figura 14.- Imagen del panel 5s

147 A continuación se muestran como han estado distribuidos los gastos de esta primera fase: Tabla 30.- Presupuesto de la primera fase

148 1.2 SEGUNDA FASE Una vez terminada la segunda fase de la metodología que ya están registrados y establecidos todos los elementos necesarios, se procedió a realizar el pedido de materiales para estandarizar la ubicación de los elementos y señalizarlos. En la tabla que se muestra a continuación se puede ver el desglose de los materiales pedidos. Tabla 31.- Presupuesto de la segunda fase

149 Capítulo 2 PRESUPUESTO TOTAL Sumando los presupuestos parciales anteriormente mostrados, se obtiene el presupuesto total en recursos materiales necesarios. En la tabla mostrada a continuación se muestra dicho total

150 Tabla 32.- Presupuesto total EL PRESUPUESTO TOTAL EN RECURSOS MATERIALES ASCIENDE A 297,

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