IV. PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN A LA EMPRESA DEL PERSONAL DE CONFIANZA

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1 IV. PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN A LA EMPRESA DEL PERSONAL DE CONFIANZA La emisión y actualización de este procedimiento es responsabilidad de Departamento de Recursos Humanos, que también debe involucrar a todos los gerentes y supervisores de la empresa para llevar a cabo este procedimiento. Primeramente antes de empezar con el proceso de reclutamiento, selección contratación e inducción del personal de confianza es conveniente hacer una lista de los objetivos que necesitamos para cubrir el puesto, así como las necesidades y la experiencia que se necesita para cubrir el mismo. Esto nos ayudara a tener más claras nuestras prioridades a la hora de decidir quién va a cubrir dicho puesto. Para ser un buen candidato para cubrir una vacante de personal de confianza, debe de contar con las siguientes características, las cuales son: 1) La motivación del candidato se ajusta al requerimiento del puesto. A la hora de contratar personal para que forme parte de un gran equipo de trabajo, los mejores candidatos suelen ser aquellos que se sienten mayormente motivados para ser los mejores en su oficio o profesión. El candidato deberá estar motivado a desarrollar su profesión y adquirir nuevas experiencias, así también estar motivado a demostrar sus capacidades y cualidades y a demostrar que está altamente preparado 2) El candidato cuenta con habilidades para trabajar en equipo.

2 Todas las personas que laboran en una empresa se encuentran relacionadas entre sí, ya que tienen el propósito de cumplir satisfactoriamente con las metas y objetivos que tiene la compañía por lo cual se lleva a cabo el trabajo en equipo. El trabajo en equipo se define como una serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo de personas para lograr las metas propuestas Por lo cual para el personal de confianza es de suma importancia que sea una persona que sepa escuchar con atención las opiniones e inquietudes de las demás personas, que tome en cuenta recomendaciones; que tenga la costumbre de preguntar, Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas. Sea una persona proactiva, Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio. 3) El candidato cuenta con buenas habilidades de liderazgo. En la mayoría de las empresas el personal de confianza tiene a su cargo personal, ya que es esencial que sepa ser un líder, que tenga la capacidad de dirigir e influir y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño. 4) El candidato es una persona con iniciativa. Una persona que tiene iniciativa es aquella que se plantea nuevos retos, inicia nuevos proyectos, siempre está generando nuevas ideas y proponiendo soluciones a los problemas que se le presenten, tiene una actitud positiva, y es entusiasta hasta en los momento más críticos. 5) El candidato cuenta con las habilidades para desempeñar el nuevo puesto. El candidato debe de contar con conocimiento y experiencia del puesto para que tenga un buen desempeño. 6) El candidato se adapta a cualquier situación de mejora continua.

3 Las empresas hoy en día para logar ser competitivos en el mercado deben de buscar mejorar sus procesos, ya sea en una empresa de manufactura como de servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a metodologías y herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante. Por lo cual el candidato debe de adaptarse a estar en constante cambio y buscar la mejora continua en las actividades que realiza. 7) El candidato cuenta con habilidades de identificación y solución de problemas. El candidato debe de contar con habilidades para identificación de problemas, estar familiarizado y llevar a la práctica, aquellas técnicas tales como: una revisión constante de los procesos o las actividades que le corresponde, tener una comparación del desempeño actual con los objetivos o con el desempeño pasado. Así también contar con el razonamiento y eficacia para solucionar los problemas que se le presenten. 8) El candidato cuenta con disponibilidad de tiempo. Este punto es de suma importancia para cubrir una vacante de personal de confianza, ya que requiere tener disponibilidad de horario y a comprometerse con la empresa de estar disponible a cualquier día y cualquier hora del día, ya que si ocurre cualquier problemática es su deber realizar las medidas necesarias, por lo cual no tienen un horario definido. Incluso cuando el personal de confianza se encuentra en periodo vacacional y ocurre una crisis en el área a su cargo, tiene la obligación de reincorporarse a su trabajo y solucionar los problemas. 9) El candidato cuenta con habilidades de comunicación. El candidato debe de tener la actitud y aptitud de entablar relaciones humanas, que sepa expresarse correctamente, contar con facilidad de palabra, hablar de forma fluida, correcta y clara. Contar con la habilidad de hablar en público, que no

4 se le dificulte expresar sus ideas cuando se encuentra en alguna reunión importante, así también como hablar en privado Sea una persona que se le facilite expresar sus pensamientos e ideas, porque existen personas que son muy buenas para tener ideas pero a la hora de expresarlas se distorsiona la información por no saber comunicarlas correctamente. Un personal de confianza siempre está en contacto directo con diferentes personas es por ello la importancia y necesidad de que tenga buena comunicación con las personas. Una vez ya bien definido el perfil con las habilidades y aptitudes que debe de tener la persona que se requiere para cubrir el puesto se procede a llevar a cabo cada uno de los pasos que indica este procedimiento. Los pasos para el procedimiento de reclutamiento, selección contratación e Inducción a la empresa del personal de confianza, se muestran a en el siguiente diagrama de flujo:

5 Procedimiento de reclutamiento, selección contratación e Inducción a la empresa del personal de confianza

6 Paso 1. Reclutamiento Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialectico. Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones, informándose y formando opiniones acerca de ellas, estas tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés en admitirlos. 5. El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización.6 En mi opinión el reclutamiento es un proceso de divulgación, dando a conocer la existencia de una vacante y así interesar a candidatos que reúnan el perfil del puesto. Genera una serie de sistemas de información que le proporcionan a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa organización. El reclutamiento efectuado por una empresa nace de una necesidad de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que ocupar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo, o para el mejor desenvolvimiento de la organización. 5. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, Richard Hackman, Choice Processes: individuals and Organizations Attracting and Selecting each Other, en Behavior in Organizations, capítulo 5, Tokio, McGraw, Kogakusha, Consultado el 29 de enero de Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y selección de personal y acogida. En M. A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. Paginas Consultado el 29 de enero del 2011.

7 4.1. Tipos de reclutamiento Existen 3 tipos de reclutamiento de personal, los cuales son: interno, externo y mixto. Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Ventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno están: Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.; Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.; Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

8 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos; Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno están: Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las

9 aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos. Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas. Reclutamiento externo El reclutamiento externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa internet, radio, etcétera) para logar captar al mayor número de reclutas. Se da cuando al existir determinada vacante, la organización intenta cubrirla con personas ajenas a la empresa, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Hoy en día existen la comodidad de contratar empresas que se encargan del reclutamiento de personal, Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determinada institución que tenga la oferta de bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones. Dichas empresas se encargan de solicitar los medios para promocionar las vacantes disponibles, el medio hoy en día más común son las bolsas de trabajo publicadas en internet, en donde también cuentan con la opción de que las personas que están en busca de empleo, se registran en la página, y agregan su información personal como nombre, edad, estado civil, estudios profesionales; así también como su información laboral, como trabajos anteriores, experiencia laboral, jefes inmediatos, áreas de interés entro otros datos. Esto con el fin de

10 facilitar tanto a las personas que requieren candidatos para una vacante así como a las personas que buscan empleo. Ventajas del reclutamiento externo Entre las ventajas del reclutamiento exterior están: Atraer nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. Desventajas del reclutamiento externo Entre las ventajas del reclutamiento interno están: Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento.

11 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En mi opinión el reclutamiento interno es más conveniente para las empresas en general, ya que cuando se reclutan candidatos externos, no se conoce a los candidatos, no se sabe cuáles son sus costumbres, su forma de desempeñarse laboralmente, ni sus trayectorias profesionales. Solo se tiene la información que dan a conocer en su currículo y sus referencias, por lo que no es una fuente suficiente para asegurarse de que es un buen candidato. En cambio cuando es un candidato interno, ya se tienen referencias confiables de cómo trabaja y su trayectoria laboral en la empresa, al igual se caracteriza porque ya cuenta con conocimiento de la empresa. Los empleados pueden percibir al reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal, por lo cual existe compañías que tienen como política ofrecer primeramente las vacantes internamente, por un periodo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. Es importante darles siempre prioridad a los trabajadores de la empresa, así ellos se sentirán que se les toma en cuenta para su crecimiento laboral sirviéndoles como una motivación y sobre todo sentirse apoyados por la empresa. Algunas bolsas de trabajo por internet más usadas en nuestra ciudad Hermosillo, Sonora, son: y

12 Cuando terminé mi carrera profesional, y empecé a buscar empleo me fue de gran ayuda estas bolsas de trabajo, ya que de ellas me informaba que empresas tenían vacantes disponibles, les mandaba mi currículo mostrándoles mi interés sobre el puesto y ya las empresas se comunicaban conmigo para agendar una cita. Es una gran ventaja contar con este servicio que me facilita la búsqueda de que empresas estaban solicitando personal. Reclutamiento Mixto Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es remplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que este se suprima. Del proceso de reclutamiento, viene el proceso de selección, del cual saldrá el futuro seleccionado. Tal vez se dé el caso de que cien personas que acuden con sus solicitudes de empleo, sólo cincuenta puedan llenar las expectativas que requiere la organización, y puede resultar que de esto cincuenta preseleccionados, sólo diez ó cinco puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos. Así pues, el reclutamiento inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los reclutadores deben considerar el entorno que se moverán, cuyos elementos más importantes que influyen son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos, políticas de la compañía, planes de recursos humanos, prácticas de reclutamiento y requerimiento del puesto.

13 Paso 2. Verificación del perfil básico de los candidatos Es de suma importancia asegurarse realizar un proceso de pre-selección para cada empleado. Un proceso de pre-selección es una manera para que las empresas tomen las medidas apropiadas para asegurar sus negocios y sus ganancias. Si un empleado de confianza entra en el negocio deberá satisfacer, con todos los elementos del pre-proceso de selección de empleo y con la verificación de antecedentes. Por ello, se verifica el perfil básico de los candidatos para la vacante de personal de confianza; Es necesario llevar a cabo una entrevista que consistirá en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización, se cuestiona la información que presentan en su currículo el candidato, la información principal que se requiere verificar son los datos generales de identificación de los candidatos como edad, estado civil, dirección actual; su instrucción (si tienen la carrera terminada, y si es afín al puesto), capacitación, experiencia, trayectoria en la empresa o en otras, perfil de aptitudes y de personalidad, desempeño laboral, antecedentes laborales, carrera administrativa, evaluación psicoterapia, el grado de dominio del inglés u otro idioma, antecedentes familiares, cultura general, etcétera. Así también se le da la oportunidad al candidato de complementar la información que presenta expresando oralmente cada uno de los puntos más relevantes. Estos datos ayudan al departamento de recursos humanos a identificar al candidato que mejor cubra las necesidades generales de la organización y así a ir descartando a personas que no cubran con la vacante. Para cubrir una vacante de personal de confianza se debe tener más cuidado en la verificación de perfiles, ya que estos puestos ameritan más responsabilidades debe de definirse muy específicamente con que aptitudes, conocimientos y habilidades debe de contar la persona para cubrir el puesto.

14 Debe de verificarse si la persona es capaz de trabajar bajo presión, reaccionar con rapidez a todos los inconvenientes que se le presentan, así mismo aguantar el ritmo de trabajo que el puesto requiere. Paso 3. Pruebas de perfiles psicológicos de los candidatos Los puntos centrales de este paso son la verificación de la madurez y estabilidad emocional de los candidatos. Para este fin existe una amplia gama de exámenes psicométricos que apoyan el proceso de selección, los cuales permiten la empresa a escoger al mejor y más idóneo de los candidatos suelen valerse de pruebas Psicológicas, de conocimiento, de desempeño, de respuestas gráficas, que van encaminadas a poder medir al candidato en cuanto a aspectos de su personalidad, capacidades y conocimientos del candidato. Pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal, debido a que cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Pruebas psicológicas estas pruebas son un conjunto de reactivos diseñados para medir características del comportamiento y personalidad de las personas, sin embargo se encuentran entre las pruebas menos confiable, Su validez es discutible porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Pruebas de conocimiento buscan evaluar el grado de conocimientos y habilidades adquiridas a través de estudios, prácticas o ejercicios. Son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado El candidato debe manejar nociones de cultura general o conocimientos específicos relacionados directamente con el cargo al que se está postulando.

15 Pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya efectivamente la función desempeñada. Pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se desee la empresa, pero es posible que el costo no justifique la inversión. Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad solo constituyen una de varias técnicas empleadas. Existen otros no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Y también es importante tener en cuenta que el proceso de ampliar estas pruebas requiere de tiempo y a veces la empresa no cuenta con él, por lo cual es conveniente aplicar las pruebas más convenientes al puesto que se desea cubrir. La importancia de aplicar pruebas de idoneidad es que son instrumentos para evaluar la competitividad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, sin embargo, debemos de resaltar que para los puestos de nivel gerencial, y personal de confianza con frecuencia son demasiado complejos, por lo que existen un alto grado de dificultad para medir la idoneidad de los aspirantes Paso 4. Trabajo en grupo Es importante aplicar una dinámica para que por medio de ella se evalúe la habilidad de los aspirantes a trabajar en grupo, pues es elemental recordar que mucha gente no cuenta con la preparación pero trabajar en equipo, en proyectos comunes; pensando en ello, las dinámicas de equipo son para conocernos a nosotros mismos, a los candidatos a ocupar un puesto en la organización, son para mejorar y obtener resultados.

16 El trabajo en equipo obtiene mayores productos que el individual, así pues mayores productos que el individua, de tal manera que 4x1 es 4, pero 4x4 es 16, es decir, el resultado que se puede obtener del trabajo de una sola persona es un gran extensión mucho menor al que se podría obtener del equipo. Ya que el trabajo en equipos se complementan con las ideas, opiniones, recomendaciones, conocimientos y soluciones que tiene cada uno de los miembros. Así llegan a una conclusión y todos trabajan por lograr el mismo objetivo. La creación de un equipo de trabajo es el proceso que permite a un grupo de personas alcanzar una meta común, además, son muchos los factores que inducen en la creación de un equipo exitoso y usted se dará cuenta cada vez del trabajo que estos equipos imprimen a la empresa. En función de la naturaleza del puesto que debe ocuparse, el departamento de recursos humanos debe aplicar determinadas dinámicas a los aspirantes. A continuación les presentamos un ejemplo de dinámica para conocer si los aspirantes a ocupar una vacante saben trabajar en equipo: La organización reúne a los candidatos en una mesa redonda y se les expone un caso práctico: Ellos van a viajar a la ciudad de México, pero únicamente cuentan con mil pesos de presupuesto, además, el vehículo en que viajarán presenta varias fallas: el motor se sobrecalienta, el tanque de la gasolina trae fuga, no sirven los frenos, la cabina trae ruidos, la pintura de la carrocería está descarapelada y el radiador también tiene fuga. Los observadores designados por la empresa para desarrollar este caso de estudio piden a los participantes que se pongan de acuerdo sobre qué le arreglarían primero al automóvil, pues tienen 25 horas para llegar a la Cuidad de México. Con esta dinámica se búscala participación de todos. Los puntos a observar son: que el candidato exprese sus ideas y pida participación a los demás; que no sea agresivo, es decir, que no imponga su opinión al grupo. Es así que todos, los agresivos, quienes se quedan callados, quienes no opinen y no muestren liderazgo no son buenos para trabajar en equipo.

17 La empresa debe partir de cuatro premisas clave para detectar estas capacidades de trabajo en equipo: 1) Determinar una meta en común. 2) Que los aspirantes entiendan que cada miembro del equipo tienen diferentes habilidades, 3) Formar una mutua responsabilidad y confianza, y 4) Práctica de la resolución de conflictos. Un factor muy importante de evaluar para conocer si los candidatos cuentan con la habilidad de trabajar en equipo es la integración, la coordinación, y que tan unidos están trabajando. El personal de confianza debe ser un auténtico Equipo de trabajo y Trabajar en Equipo y no tener sus barreras de comunicación. La comunicación entre ellos debe ser altamente efectiva para que favorezca su integración. Paso 5. Caso práctico Ahora bien, también es fundamental la determinación de los perfiles ocupacionales del puesto vacante, pues constituyen la base técnica sobre la cual se desarrollará la selección. Esta base contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción, experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas. Los perfiles ocupacionales consisten en la descripción de las características generales del puesto vacante, tales como su identificación básica o principal, así como la determinación de las características personales que deberán exigirse a quien lo desempeñe. Además, define y determina técnicamente las competencias y características necesarias del puesto vacante, en términos de su contenido funcional básico y factores de exigencia ocupacional y personal. A partir de estos perfiles ocupacionales, a los candidatos se les aplica una prueba de caso práctico para que demuestren sus habilidades. Por ejemplo para el puesto

18 vacante de una secretaria, se tendrá en cuenta: edad, sexo, instrucción conocimientos de computación, redacción idiomas, amabilidad, paciencia, etc. Para algún puesto de ingeniería, a los candidatos se les debe tomar en cuenta precisamente su suficiencia su ingeniería, como su capacidad para la interpretación de planos, interpretación de dibujos, y la solución de un caso práctico en la empresa (su lógica), el cual debe estar relacionado con el puesto que va a cubrir. Paso 6. Llena los requerimientos? Si el candidato no cuenta con el perfil, ni con las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente el puesto de trabajo, toma a formar parte de un candidato descalificado, esto es que ya no se tomara en cuenta para el siguiente paso. En cambio si el candidato si cuenta con el perfil que se está buscando para dicho puesto, continua en el proceso de selección, y así es como se van depurando a los candidatos, que no son aptos para el puesto.

19 Paso 7. Seleccionar a los mejores El objetivo específico de este paso es de seleccionar, escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades del puesto a ocuparse, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal de la empresa. Los candidatos no seleccionados pueden quedar en espera a otro puesto. Paso 8. Referencias de trabajos anteriores Las referencias laborales son fuentes de información donde destaca el desempeño que haya desempeñado una persona en su antiguo empleo. Es importante la verificación de referencias laborales, pues difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Por lo general, se solicita ese tipo de informes por teléfono para verificar que es cierto lo que dice la persona que lleva la referencia o recomendación. Existen varias categorías de referencias: a) Referencia personal: Estas son las referencias que nos brindan los amigos o conocidos, cualquier persona que no sea miembro de nuestra familia. Estas brindan referencias acerca de cómo es la persona, que tipo de sentimientos tiene, que valores tiene, actitudes etc. b) Referencia laboral: son las se dan por supervisores, jefes inmediatos o por el gerente general. Se basan en el desempeño laboral, si es una persona leal y eficiente en las actividades que desempeñaba. c) Referencia del trabajo: son las que dan los compañeros de trabajo que desempeñaban tareas en conjunto, como si era puntual, que

20 tan responsable era con su trabajo, si tenía habilidad para dirigir al personal, etc. Por lo que siempre es importante tener una excelente relación con nuestros compañeros y con nuestros jefes, así como terminar en buenos términos al concluir cualquier trabajo, ya que Las referencias son básicas e imprescindibles cuando se trata de ir a buscar un trabajo. Nunca sabemos cuándo los necesitaremos ni en qué circunstancias. De cualquier manera, las referencias son muy importantes, al igual que nuestro último desempeño laboral o nuestros estudios universitarios. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores (jefes) y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 9. Referencia positiva? Si el candidato no cuenta con referencias positivas, no indica que es una persona que tuvo problemas en sus antiguos empleos, ya sea por conflictos entre sus compañeros o porque no es una persona que tenga buen desempeño laboral, por lo cual se es descalificado ya que para los requisitos de un empleado de confianza no debe de ser una persona conflictiva, ni tener malas referencias.

21 Si el candidato cuenta con referencias positivas, esto habla bien de la persona, y puede brindar más confianza de que es un buen candidato. Paso 10. Entrevista con el supervisor inmediato La toma de decisiones para la incorporación de una persona a una empresa, suele realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupará un puesto de cierta significación como un puesto de confianza. Es necesario que el candidato sea entrevistado con el supervisor inmediato ya que es quien estará en contacto directo con el trabajador por lo que sabe que persona será más apta para el puesto, y así los supervisores son quienes llenan la forma de comentarios y hace su calificación sobre los candidatos. Paso 11. Entrevista con el gerente Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisión aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de selección, y los responsables del Departamento, Área o incluso la Dirección de la Empresa. La forma de llevar a cabo este proceso de decisión es ciertamente variable, siendo lo más habitual que algún o algunos representantes de la empresa ya sea gerentes o directivos quienes llenan la forma de comentarios y hacen su calificación sobre los candidatos.

22 Paso 12. Entrevista con gerentes de otras áreas Entrevista con los gerentes de otras áreas, quienes llenan forma de comentarios y hacen su calificación sobre los candidatos. Las entrevistas de selección consisten en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempeñar el puesto?, Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?, Cómo se compara ante otras personas que han solicitado el puesto? La técnica de la entrevista constituye la más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad, pues se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos. Sin embargo, la entrevista también muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para el máximo provecho de los resultados de este ejercicio, que sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. Por lo común las entrevistas se llevan entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo, por ejemplo consiste en reunir al solicitante con dos o tres entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitante con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Se recomienda una estrategia mixta de entrevistas, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

23 El proceso de la entrevista La entrevista también tiene su proceso: 1) Se inicia con la preparación del entrevistador, quien requiere que se desarrollen preguntas específicas. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. 2) Creación de un ambiente de confianza, que debe ser creada por el entrevistador. 3) Intercambio de información donde a través de la conversación se establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. 4) Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas, puede preguntar al candidato tiene usted alguna pregunta final? independientemente de la opción que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle que perspectiva tiene el obtener el puesto. 5) Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. Errores del entrevistador. Una entrevista puede no ser efectiva porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer peguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de guiar al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, si validez alguna.

24 Errores del entrevistado. Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. Paso 13. Selección del mejor candidato Los gerentes y supervisores discuten los resultados totales de los pasos realizados, y seleccionan al mejor candidato. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al departamento de personal o al futuro supervisor del candidato, pues es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). (Ver paso 5). Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Esto se debe al hecho de que el grupo de las personas rechazadas significo ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de este modo agradecerles el interés por formar parte de la empresa. Así mismo estos solicitantes pueden ser tomados en cuenta como candidatos para otro puesto, Es importante archivar a esos solicitantes para así ahorrar tiempo e inversiones, a la hora de que se presente alguna vacante que requiera este tipo de personal. Paso 14. Aviso de preselección Una vez de seleccionar al mejor candidato se le hace un aviso que fue preseleccionado el candidato, esto con el fin de que se prepare para tomar el nuevo puesto, si se encuentra trabajando en otra compañía que vaya realizando los trámites necesarios como solicitando la renuncia o avisando que se encuentra en periodo de aceptación para otro empleo; al igual que se vaya preparando para realizar los exámenes médicos correspondientes.

25 Paso: 15 Examen medico Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes con frecuencia, el empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes se salud a diferentes grupos de adultos, para determinar si tiene la capacidad física para desempeñar el puesto así como para determinar la elegibilidad del solicitante para seguro de vida de grupo, de salud y de invalidez. Obviamente a cualquier empresa no le es conveniente contratar personal que no se encuentre con un estado de salud favorable, ya que bajaría su rendimiento laboral dependiendo de cómo se siente, también existiría ausentismo por parte de la persona, ya que a veces se puede encontrar indispuesto para trabajar. Paso 16. Oferta de trabajo y contratación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea el más apropiado para el puesto y lo desempeñe productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado con el proceso de selección en sí, se requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etcétera. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura a la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.

26 Cuando se contrata al nuevo empleado es básicamente formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Paso 17. Programa de inducción a la empresa La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. El tiempo invertido en la introducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura, y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente, según su estilo y su estilo de trabajo, que tan extenso sea el proceso. Los métodos más frecuentes utilizados son: a) Una carpeta b) Un curso c) Un video d) Un CD la página web de la empresa. Qué debe contener como mínimo un manual de inducción? a) Información sobre la empresa. b) Visión y misión. c) Organigrama. d) Operaciones: productos, volúmenes, cifras en general. e) Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.

27 f) Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, días feriados especiales. etc. A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores, y normas que se postulan en una organización. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compañía y del individuo. La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y tratan de tener actitudes favorables hacia las políticas y niveles de relación entre jefes y su equipo de trabajo. Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de inducción, veamos algunos de ellos: a) Cuanto más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con la organización tanto más fácil será el proceso de socialización. b) Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que va a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayor será su compromiso y rendimiento. c) Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización d) Reforzamos el contrato psicológico a través de que el empleado forme parte, tenga parte y tome parte tanto de la tarea como del logro de resultados. e) Reducir la rotación. f) Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros g) Mejora en el compromiso del colaborador h) Costos más bajos de reclutamiento y capacitación. i) Se facilita el aprendizaje. j) Reducir estrés y ansiedad en los nuevos empleados. k) Reducir los costos de la puesta en marcha.

28 Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías las de interés general y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los programas que se comprenden bajo los rubros temas de la organización global y prestaciones y servicios al personal, se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Oportunidades y errores: 1) Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se registran en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, funciones y deberes específicos. 2) Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que este lo guie. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada mas de la labor de orientación del supervisor, quien sin embargo, pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo colaborador si no lleva acabo la orientación personalmente. Con esto, es probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.

29 3) Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor debe considerar para que el programa de orientación obtenga éxito: a) El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información. b) Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. c) Es negativo empezar con la parte desagradables de la labor. d) Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar. Paso 18. Seguimiento al programa de inducción Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento, el cual se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerden cuánto se les informó en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en el que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación. Es recomendable añadir en los programas de inducción añadir un procedimiento especial de seguimiento del ingresante, por ejemplo: llamadas o reuniones periódicas para saber cómo se siente, si se han cumplido sus expectativas al ingresar a la empresa.