Innovación 2.0 en las empresas del sector de las TICs: el cliente en el centro de la ecuación de futuro Informe 2010

Transcripción

1 Communications & High Tech Un estudio publicado por el Centro de Alto Rendimiento de Accenture (CAR) Innovación 2.0 en las empresas del sector de las TICs: el cliente en el centro de la ecuación de futuro Informe 2010

2 En qué y cómo están innovando las empresas del sector de las TICs? Una investigación llevada a cabo por AETIC y Accenture con destacados directivos del sector sitúa la innovación como una de sus palancas clave de crecimiento. Ante ellas se perfila un ecosistema digital cada vez más rico y complejo que deben interpretar y transformar en valor. Índice Prólogo 1 1. Introducción Situación actual del mercado y la innovación como motor de crecimiento 1.2. Objetivo del informe 2. Principales conclusiones del informe Foco de la innovación: en qué se innova? 2.2. La innovación como proceso y disciplina de negocio en el hipersector: cómo se innova? 3. Informe detallado y reflexiones para el sector Foco de la innovación: en qué se innova? 3.2. La innovación como proceso y disciplina de negocio en el hipersector: cómo se innova? 4. Claves del éxito en la innovación 50 Anexo 1. Metodología 53 Anexo 2. Bibliografía 56

3 Prólogo Pedro Jurado Socio director de Comunicaciones y Alta Tecnología de Accenture Jesús Banegas Presidente de AETIC El sector de la electrónica, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones es uno de los más dinámicos e innovadores de la economía española. Los constantes cambios del entorno y la necesidad de satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores empujan a las empresas del hipersector a realizar un constante esfuerzo innovador para contrarrestar el cada vez más corto ciclo de vida de los productos y servicios que ofrecen al mercado. Esta es la razón por la que la innovación se hace más visible en este sector que en otros y también lo que ha alimentado un elevado ritmo de crecimiento a lo largo de muchos años. Hoy, sin embargo, la crisis económica global presenta un panorama complicado que, si bien empieza a suavizarse en algunas zonas geográficas, parece resistirse a abandonar nuestro país. El informe elaborado por AETIC, El hipersector español de electrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones, en el que se analiza el comportamiento del sector a lo largo del año 2009, refleja claramente la situación actual. Por primera vez en España, las TICs han experimentado unas tasas de crecimiento negativas, lo que ha afectado al volumen del mercado y al empleo. No obstante, la tasa de inversión en innovación ha mantenido su tendencia creciente, lo que viene a confirmar una vez más la importancia que esta variable tiene para el negocio. En este contexto, es imprescindible que las organizaciones estén en continua alerta para percibir las oportunidades antes que sus competidores, redefinan sus modelos de negocio tradicionales, busquen nuevas fuentes de ingresos, se doten de las capacidades y de las herramientas adecuadas, se nutran del talento creativo necesario, construyan una sólida cultura de innovación y establezcan estrategias y estructuras internas que favorezcan el continuo flujo de la innovación en todas las áreas, sin excepción. En definitiva, se trata de explorar fuera de la zona de confort y de no contentarse con lo alcanzado hasta el momento, una actitud que no es válida si de lo que se trata es de crecer e, incluso, de sobrevivir. Desde AETIC y Accenture estamos convencidos de que esta es la mejor estrategia para transformar la incertidumbre asociada a esta época en oportunidades de crecimiento futuro. Las organizaciones capaces de diferenciarse de sus competidores mediante la oferta de soluciones innovadoras sustentadas en unos procesos de negocio eficientes responderán mejor a las expectativas de los clientes y tendrán éxito. Desde nuestro punto de vista, estas expectativas están estrechamente ligadas a la trivergencia (aplicaciones, redes y dispositivos que interactúan entre sí), tal como se pudo comprobar en el año 2009 a raíz de las conclusiones alcanzadas por el primer estudio, El poder de los consumidores en un mundo interconectado, en el que se recogió el pulso de la demanda tecnológicamente más avanzada. 1

4 La tasa de inversión en innovación ha mantenido su tendencia creciente, lo que viene a confirmar una vez más la confianza de los diferentes agentes del sector en la innovación como motor estratégico de crecimiento a medio y largo plazo. En este segundo informe hemos querido conocer la visión de la oferta. Así, se han estudiado las estrategias que desarrollan las organizaciones del hipersector, las barreras y retos a los que se enfrentan en materia de innovación y la medida en la que se apoyan en esta como palanca de crecimiento del negocio, en un análisis detallado cuyo resultado queda plasmado en este informe, Innovación 2.0 en las empresas del sector de las TICs: el cliente en el centro de la ecuación de futuro. El estudio, en el que se ha contado con la participación de directivos del más alto nivel en sus respectivas organizaciones, ha sido elaborado desde una doble perspectiva. Por una parte, se ofrece una amplia visión de los esfuerzos de innovación realizados por estas empresas, así como de los retos que se presentan de cara al futuro. Por otra, se estudia el proceso innovador en sí mismo, su estructura, sus fases y las herramientas disponibles para controlar y medir el resultado final del esfuerzo invertido, algo fundamental para poder mejorar cada día. Sobre la base del compromiso de AETIC con sus miembros asociados y de Accenture con sus clientes, junto con la voluntad común de ofrecer su conocimiento del sector, se presenta este informe. Nuestro deseo es arrojar una cierta luz que guíe y haga reflexionar a las organizaciones en esta época turbulenta, desafiante y repleta de oportunidades para aquellos actores que sepan interpretar correctamente las señales del mercado y del entorno. Jesús Banegas Pedro Jurado 2

5 1. Introducción 1.1. Situación actual del mercado y la innovación como motor de crecimiento El año 2009 ha estado repleto de retos para el hipersector de la electrónica, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones (sector de las TICs). En línea con la evolución económica, este sector en España se encuentra en una situación de incertidumbre. Mientras que la crisis que ha azotado los mercados a escala internacional empieza a remitir en otras zonas geográficas, la recuperación se está haciendo esperar más en nuestro país. Esta inestabilidad a la que se enfrentan las organizaciones queda patente en la cifra recogida en el reciente informe de AETIC, El hipersector español de electrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones, en el que se analiza su comportamiento en el año En él se refleja cómo el volumen de mercado obtenido durante el pasado ejercicio, que ascendió a millones de euros, supone un descenso de un 9 % con respecto al año Es la primera vez que el sector retrocede en nuestro país. Las empresas que más han acusado esta reducción han sido las pertenecientes a las industrias de telecomunicación y de componentes electrónicos, que han sufrido un decremento superior al 20 %. Cabe destacar que el retroceso experimentado tiene un reflejo adicional en el empleo, que ha soportado una disminución del 5 % con respecto al año anterior. No obstante, el volumen de la inversión en innovación cifra que tiene en cuenta la I+D interna y externa, la adquisición de maquinaria, el diseño y otros preparativos, la formación y la comercialización ha sido de millones de euros, un 5 % más que en el ejercicio Este dato es una prueba clara del grado de compromiso y de la confianza de los diferentes agentes en su sector y en la innovación como motor estratégico de crecimiento a medio y largo plazo. Las crisis obligan a las organizaciones a reinventarse, a reflexionar sobre su posicionamiento y a dotarse de las capacidades adecuadas para el medio plazo, pero ello requiere un esfuerzo inversor que es especialmente problemático durante una coyuntura económica negativa. A pesar de la dificultad, la necesidad de innovar es perentoria, tal como se deduce de las palabras de uno de los entrevistados: «Si ahora no invierto y mis competidores sí lo hacen, el retraso acumulado no será de dos o tres años, sino de hasta diez». Son numerosos los ejemplos de empresas líderes nacidas durante las recesiones económicas, como Dell, Cisco, ebay, Google, Intel, YouTube o Netflix. Lo mismo ocurre con determinados productos o servicios de éxito, como el Post-it de 3M, la cadena de televisión musical MTV, las cuchillas de afeitar Gillette Sensor o el ipod de Apple. Numerosos estudios realizados, tanto por AETIC y Accenture como por otras organizaciones especializadas, así lo demuestran: las empresas de alto rendimiento invierten durante las crisis y salen de ellas con una posición reforzada. A modo de ejemplo, es oportuno recordar con una imagen lo que ocurrió durante la crisis de 1990 con las empresas que generaban menos rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC, Return On Invested Capital) antes de la recesión (véase la figura 1). 3

6 Figura 1 Líderes frente a seguidores antes, durante y después de la crisis económica de Líderes ROIC medio del sector Seguidores Fuente: Accenture, a partir del estudio del ROIC de 850 grandes empresas de Estados Unidos antes, durante y después de la recesión de los años y de su comparación con la media del sector Objetivo del informe El pasado año 2009 vio la luz el primero de una serie de cuadernos de estrategia de AETIC y Accenture, El poder de los consumidores en un mundo interconectado. Elaborado a partir de entrevistas efectuadas a consumidores que realizan un uso intensivo de las tecnologías de la información, analiza las tendencias de las futuras necesidades provenientes del lado de la demanda. En este estudio se constata con claridad la confianza de los usuarios en un futuro trivergente (aplicaciones, redes y dispositivos que interactúan), con una unificación en la gestión y el servicio posventa, en el que cobran una creciente relevancia los ecosistemas alrededor de la Web 2.0 y las redes sociales, y en el que la facilidad de uso será un elemento clave para la expansión masiva de nuevos servicios, aplicaciones y dispositivos. Este año, el informe se centra en el análisis de la oferta, con el propósito de conocer de primera mano la capacidad de innovar del sector como palanca de crecimiento y de estudiar cómo responde a las necesidades de la demanda. Por ello, el presente estudio tiene un doble objetivo: por un lado, analizar el «qué» y, por otro, el «cómo» de la innovación en el hipersector de las TICs en España, como elemento clave para el crecimiento y el establecimiento de ventajas competitivas. La primera dimensión del informe comprende un análisis de los objetivos de innovación de las empresas es decir, en qué áreas centran su esfuerzo innovador, de los propósitos principalmente perseguidos y de los retos de cara al futuro. La segunda dimensión abarca el proceso innovador en sí, en un análisis que pretende dilucidar qué actitud adoptan las organizaciones frente a la innovación, si cuentan o no con un proceso estructurado a la hora de realizar este esfuerzo, qué fases lo integran y cómo miden los resultados. 4

7 Las conversaciones mantenidas con diferentes directivos de algunas de las empresas más importantes del hipersector han permitido extraer conclusiones sobre lo que significa innovar en sus respectivas organizaciones, la forma en la que se integra dentro de su proceso productivo, las áreas hacia las cuales enfocan sus esfuerzos y las diferentes fórmulas que hacen posible el éxito en innovación. objetivo de disponer de una visión panorámica lo más completa posible. El informe es muy rico en los comentarios y matices generados a partir de los más de noventa minutos de media compartidos con algunos de los directivos líderes en innovación en el hipersector. Hemos tomado una muestra representativa de las empresas que conforman el hipersector. Para ello, se han mantenido entrevistas con directivos tanto de organizaciones nacionales de referencia y líderes del sector reconocidos internacionalmente como de pequeñas y medianas empresas, cuya mejor arma de diferenciación competitiva es la innovación. Por subsectores, existe una representación de proveedores de dispositivos, de servicios de telecomunicaciones, de contenidos digitales, de aplicaciones de software y de servicios profesionales, con el 5

8 2. Principales conclusiones del informe 2.1. Foco de la innovación: en qué se innova? El sector de las TICs vive un momento de retos en el que confluyen el declive de productos tradicionales de voz y datos fijos con el crecimiento de una nueva generación de productos y servicios basados en la ubicuidad, la virtualización, las green IT, las redes sociales, etc., y la transformación de la cadena de valor, debido a la globalización y a los cambios regulatorios. Los agentes del sector se encuentran, por tanto, en un período de constante cambio en el que precisan altas dosis de imaginación para competir con éxito. La innovación se ha convertido, de hecho, no solo en la clave de éxito, sino también en una necesidad para la supervivencia a medio y largo plazo. Inversión en innovación en el sector de las TICs Las organizaciones presentes en el hipersector son conscientes de ello. El informe anual de AETIC El hipersector español de electrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones de 2009 revela que, mientras que el volumen de ingresos del mercado de las TICs sufrió un descenso del 9 % durante ese año con respecto al anterior, el volumen de inversión en innovación creció un 5 %. A partir de las entrevistas mantenidas con los directivos, se ha llevado a cabo un análisis de cómo ha afectado la crisis al volumen de inversión en sus respectivas empresas. Las respuestas obtenidas corroboran las conclusiones del informe de AETIC citado anteriormente: el 39 % de las empresas entrevistadas declara haber aumentado su inversión, el 46 % dice haberla mantenido y solo el 15 % apunta una disminución. Las empresas reconocen, por tanto, que en tiempos de recesión económica es necesario seguir innovando con el propósito de desarrollar propuestas más atractivas para el mercado y más rentables para la compañía. Así, las crisis se entienden como una oportunidad para reinventarse, reflexionar sobre el posicionamiento estratégico y dotarse de las capacidades que catapulten la organización hacia la senda del crecimiento en el medio plazo. Algunas empresas reconocen que, en el último año, su opción ha sido mantener el esfuerzo en innovación y apostar por «añadir creatividad en el proceso», así como centrar las inversiones en las líneas de productos que les reportan los mayores volúmenes o rentabilidad. Otras, por el contrario, muy en especial dentro del grupo de las pymes, han aumentado o mantenido su esfuerzo en innovación, que definen como «la esencia de su empresa», «una capacidad imprescindible para la entrada y supervivencia en el sector» y «un requisito fundamental para la lucha contra las grandes empresas». El concepto de innovación en las TICs Ahora bien, dado que el término innovación tiene múltiples acepciones, hemos querido contrastar con nuestros entrevistados qué entienden por innovación. En las definiciones recogidas destacan ideas como las siguientes: «Innovar es aportar algo nuevo a la empresa en cualquiera de sus ámbitos», «aportar valor añadido a procesos, sistemas y oferta comercial», para lo que se requiere una «transformación de la empresa día a día», en la que el aprendizaje de los 6

9 Los entrevistados relacionan directamente la innovación con la experiencia del cliente desde sus tres ángulos fundamentales: producto, oferta y servicio. fracasos se considere parte del camino de la empresa hacia el éxito. En cuanto a los planos funcionales de la empresa con los que los entrevistados relacionan la innovación (productos y servicios, procesos, sistemas y oferta comercial), el 55 % de los directivos afirma que la innovación debe afectar a todos ellos. Esta opinión es especialmente respaldada por las grandes y medianas empresas. Sin embargo, al analizar dónde se encuentra el foco de sus inversiones, el 82 % de las empresas reconoce centrar su inversión en innovación en el desarrollo de productos y servicios, seguida de la comercialización (41 %) y la atención al cliente (32 %). En sus propias palabras, el motivo es que estas son «las funciones que más impactan en la percepción del cliente». Aunque todas las empresas coinciden en el esfuerzo que realizan en el terreno de los productos y servicios, destaca la importancia que otorgan los proveedores de servicios de telecomunicaciones a la comercialización (71 %) y a la atención al cliente (57 %). Un estudio similar llevado a cabo por Accenture a escala internacional, Innovación: una prioridad para crecer tras la crisis, corrobora esta tendencia al confirmar que la innovación dedicada al desarrollo de nuevos productos y servicios es la clave del éxito del 52 % de las empresas encuestadas. En resumen, los entrevistados relacionan directamente la innovación con la experiencia del cliente desde sus tres ángulos fundamentales: producto, oferta y servicio. Además, sitúan los procesos y los sistemas como facilitadores; en sus propias palabras, «no se alcanzará el éxito del producto o servicio sin la adaptación y la innovación en el resto de los ámbitos de la empresa». Esta visión amplia de la innovación no ligada exclusivamente al desarrollo de nuevos productos y servicios es compartida por otros sectores en los que existe un alto componente innovador, como el financiero y el de la automoción, donde el esfuerzo durante los últimos años no ha radicado solo en el desarrollo de producto, sino también en la búsqueda de nuevas fórmulas comerciales y nuevos canales de distribución y en la optimización tanto de la relación con los clientes como de la cadena de suministro. Inversión en el desarrollo de productos y servicios durante los últimos dos años El siguiente aspecto que ha sido objeto de análisis es el tipo de productos y servicios en los que las empresas han centrado su esfuerzo innovador durante los últimos dos años. Como se puede observar en la figura P. C. 1, existe un amplio espectro de respuestas, lo que complica cualquier generalización. Destacan las siguientes familias de productos: cloud computing, márketing on-line (fijo y móvil), servicios basados en la localización, vídeo bajo demanda (VoD, Video on Demand) y juegos (fijo y móvil), que han sido nombrados por entre el 25 % y el 45 % de los encuestados. En un siguiente nivel, con respuestas que oscilan entre el 10 % y el 20 %, se 7

10 8

11 encuentran las aplicaciones machine-to-machine (M2M), e-health, las comunicaciones unificadas y de colaboración, la televisión sobre IP, la banda ultraancha, el desarrollo de la atención al cliente y las redes sociales. Resulta revelador el hecho de que la ubicuidad en el acceso a Internet sea el denominador común de casi todos ellos. En un mundo con miles de millones de dispositivos interconectados por Internet, la línea natural de crecimiento es el desarrollo de aplicaciones y servicios que exploten todo el potencial de la infraestructura existente. Estas tendencias coinciden también con las del estudio La gestión del desarrollo de nuevos productos e innovación en tiempos difíciles, realizado por Accenture a empresas del sector a escala internacional. Como ya es sabido, cada una de las familias de productos mencionadas por los directivos entrevistados se encuentra en un punto de madurez muy diferente, lo cual determinará sus respectivos potenciales de crecimiento. Por ello se considera oportuno analizar algunas de ellas en detalle. El cloud computing es un concepto altamente disruptivo que se encuentra en fase de despegue y que ha generado altas expectativas en el mercado debido a los claros beneficios que proporciona a las empresas: menor inversión, facilidad y rapidez de adquisición, mayor escalabilidad, mejora de la experiencia del cliente y mayor productividad. En sí, este concepto agrega todo un conjunto de productos y servicios principalmente orientados hacia el mercado corporativo, algunos de los cuales, como la virtualización del puesto de trabajo, ya se encuentran operativos, mientras que otros, como, por ejemplo, la infraestructura como servicio (IaaS, Infrastructure as a Service), aún precisarán un mínimo de dos años para alcanzar todo su potencial. De forma similar, los servicios basados en la localización son facilitadores de muy diversas líneas Figura P. C. 1 Productos innovadores en los que han invertido las empresas en los últimos años Cloud computing Servicios basados en la localización Publicidad a través de Internet Publicidad, pagos, televisión y juegos a través del móvil Vídeo bajo demanda Juegos en Internet Comunicación M2M E-health Comunicaciones unificadas y colaboración IPTV Banda ultraancha Gestión de gran cantidad de información Servicio de atención al cliente Redes sociales Música Televisión interactiva Otros (interoperabilidad de dispositivos, sostenibilidad de dispositivos, Web 2.0 para empresas, virtualización del puesto de trabajo, software de gestión ERP, CRM, servicios financieros, hogar digital, soluciones para el ciudadano desde la Administración) 5 % 15 % 25 % 35 % 45 % 9

12 El cloud computing, los servicios basados en la localización, el márketing y los juegos on-line (fijo y móvil) o el vídeo bajo demanda son los productos y servicios en los que se concentra el mayor esfuerzo en innovación de los últimos años de servicio unas en etapa de consolidación y otras muchas aún en proceso de despegue, como las aplicaciones móviles tanto para el consumidor residencial como para el empresarial, que con toda probabilidad abrirán un campo de crecimiento y de colaboración a las empresas del sector. Entre las aplicaciones para el consumidor residencial están los mapas, los enrutamientos y las páginas amarillas geográficas y entre las aplicaciones destinadas al segmento empresarial se encuentran la administración de recursos móviles, como, por ejemplo, el conocimiento en tiempo real de la ubicación de la fuerza de ventas, o el soporte para la toma de decisiones, mediante la definición de estrategias de geomárketing. Estos servicios se enfrentan actualmente a un reto de carácter tecnológico: los proveedores de servicios buscan soluciones que combinen de forma eficiente todas las tecnologías existentes, con el objetivo de prestar al cliente un servicio de calidad en todas las localizaciones. Como contrapartida, la publicidad on-line se encuentra ya en un momento relativamente maduro, favorecido sin duda por el decrecimiento de la inversión de los anunciantes en medios tradicionales durante los últimos tres años. Es de esperar, por tanto, que en los nuevos medios la tendencia sea el mantenimiento o el aumento de los ingresos durante los próximos años. La publicidad en el móvil, sin embargo, se encuentra aún pendiente de explotar y es en este ámbito en el que se podrán aprovechar nuevas fórmulas relacionadas con los servicios basados en la localización, mencionados anteriormente. Este tipo de publicidad ofrece la posibilidad de adaptar y personalizar el mensaje publicitario a las necesidades de cada uno de los grupos objetivo, apoyándose en el incremento de interactividad con los usuarios. Una empresa de éxito deberá proporcionar una experiencia más completa al usuario y disponer de políticas claras de privacidad, en las que se deje constancia de qué información del usuario puede o no ser utilizada. No obstante, las empresas se ven obligadas a convivir con las principales barreras de adopción de la publicidad en el móvil, entre las cuales destacan la aún baja acogida de las opciones multimedia entre los usuarios de móvil y el rechazo de algunos consumidores a recibir mensajes publicitarios en su terminal. Una última línea de crecimiento para las organizaciones del hipersector consiste en la entrada en mercados adyacentes a los tradicionales, ya sea de manera independiente o por medio de alianzas. Entre los ejemplos señalados por los directivos, refrendados por otros estudios similares realizados a escala global, se priorizan el e-health y la e-administración, que confirman las oportunidades que presenta la innovación en aplicaciones verticales, y las soluciones M2M, que cuentan con una clara proyección a medio plazo (smart metering, smart grid, gestión de flotas, etc.). La encuesta corrobora también una tendencia que se ha podido apreciar durante los últimos años: la traslación del esfuerzo innovador desde el B2B hacia el B2C, a excepción del cloud computing. Los productos innovadores nacen inicialmente para el gran público y posteriormente son adoptados por la empresa. «La mayoría de las tecnologías nacen para el consumo, es decir, para el mercado residencial, y posteriormente tenderán a aplicarse al mundo de los negocios», afirmaba uno de los entrevistados. Así está ocurriendo con las redes sociales y con las aplicaciones móviles, incubadas para el mercado residencial y con un gran potencial de desarrollo en el entorno de los negocios. Uno de los directivos de un reconocido proveedor de telecomunicaciones asegura estar convencido de que «las aplicaciones móviles de tercera generación tienen un gran potencial de implantación en las empresas». Alineamiento de la oferta y la demanda con respecto a la trivergencia Dado que los encuestados relacionan fuertemente la innovación empresarial con un mejor entendimiento de las necesidades del cliente, se ha querido conocer su opinión sobre las expectativas más demandadas por los clientes tecnológicamente avanzados,

13 Figura P. C. 2 La experiencia del cliente basada en la trivergencia Dispositivos Trivergencia Aplicaciones Red Experiencia del cliente plasmadas en el informe del año pasado. En concreto, se les ha preguntado sobre las siguientes: Integración en una única red de dispositivos, aplicaciones y servicios. Simplicidad en el uso y comodidad. Interoperabilidad de terminales y servicios. Movilidad. Desarrollo de nuevas herramientas y servicios compatibles y optimizados para los nuevos escenarios y tendencias (por ejemplo, las redes sociales). Servicio posventa integral. El 73 % de los directivos interpreta, en consonancia con los consumidores tecnológicamente avanzados, que el gran reto relacionado con la trivergencia consiste en lograr la interoperabilidad de los dispositivos y de las aplicaciones en red para proporcionar al cliente usabilidad y una experiencia única. En este sentido, algunas empresas afirman que es necesario «trabajar para que la tecnología transmita experiencias» y para que «el cliente utilice la tecnología sin necesidad de ser un experto». La única diferencia destacable es la referente al servicio posventa integral o premium. Mientras que los consumidores lo consideran un servicio importante, solo el 5 % de las empresas lo identifica como una línea de trabajo prioritaria. A pesar de ello, un directivo del subsector de las telecomunicaciones señalaba que «el área del servicio de atención al cliente trabaja codo con codo con el resto de las áreas de la empresa para potenciar y proporcionar una experiencia única a los clientes, puesto que se trata de un componente estratégico de nuestro posicionamiento». Para poder prestar servicios premium, las empresas pueden aprovechar su conocimiento del mercado. Unos sistemas de inteligencia de cliente 11

14 La necesidad de adaptación de la oferta al cliente ( client centricity ), el desarrollo de la trivergencia, la innovación abierta, el cloud computing y el desarrollo de la generación de servicios sobre banda ancha fija y móvil destacan como los retos más relevantes en materia de innovación. adecuados permiten apalancarse y explotar al máximo la gran cantidad de información de la que se dispone (uso, comportamiento, cambios, contactos, interacciones, etc.). Con la explotación adecuada de este conocimiento se puede conseguir una ventaja competitiva única para disponer de una oferta personalizada y segmentada sobre la base de las necesidades de los clientes. Retos de cara al futuro para el esfuerzo innovador La siguiente reflexión con los directivos ha sido explorar cuáles consideran sus retos para el futuro en materia de innovación. Como se puede observar en la figura P. C. 3, esos retos son múltiples y las tendencias y las inquietudes señaladas son diversas. Los entrevistados perciben los siguientes temas como prioritarios para el futuro: Nuevos productos y servicios: se mantiene el enfoque de los últimos dos años, mencionado anteriormente, y surgen nuevas líneas de innovación centradas en áreas como la sostenibilidad, las nuevas redes móviles de cuarta generación y la adaptación al entorno empresarial de productos y servicios generados para el ámbito residencial. Nuevas capacidades y mejora de las actuales: destaca la necesidad del desarrollo de la trivergencia, la innovación abierta, la seguridad en el tratamiento de la información y el mantenimiento remoto de los dispositivos. Mejora de los procesos de negocio: continúa el enfoque en el control de los costes a través de la estandarización y el uso de metodologías como el lean management para la mejora de la eficiencia de los procesos internos de las empresas. También destaca el foco en el client centricity, es decir, en el cliente como clave necesaria para optimizar el esfuerzo en innovación. Figura P. C. 3 Retos de cara al futuro para las empresas del sector Adaptación a las necesidades del cliente Desarrollo de la trivergencia Innovación abierta Cloud computing Apalancamiento en la globalización Redes sociales y explotación de su información Adaptación de las soluciones del mercado residencial al empresarial Lean management Sostenibilidad Estandarización Virtualización de dispositivos Mantenimiento remoto Nuevos formatos de comunicación Nuevas redes móviles Redes de fibra óptica Subvención de servicios y precios bajos Gestión de gran cantidad de información Seguridad en el tratamiento de la información Evolución de sistemas tramitadores Productos actualizables Televisión digital a través de diversos canales % 10% 20% 30%

15 2.2. La innovación como proceso y disciplina de negocio en el hipersector: cómo se innova? El elemento clave de la innovación radica en el capital humano de las organizaciones, aunque solo este no es suficiente. Muchas organizaciones gozan de profesionales innovadores en sus plantillas que introducen mejoras en sus trabajos; sin embargo, esto por sí solo no convierte a las empresas en innovadoras. Como afirman algunos de los directivos, «es necesario contar con personas que tengan grandes ideas disruptivas, pero además hay que saber entregar la gestión de los proyectos a los profesionales adecuados». Factores clave del éxito del proceso innovador Lo que transforma a las organizaciones en líderes es su capacidad de crear una verdadera cultura de la innovación y de imitar e industrializar ideas para convertirlas en valor añadido, tanto en el tiempo como en sus diferentes áreas funcionales. Para que esto se produzca, las organizaciones precisan gestionar la innovación como una disciplina de negocio con un volumen de inversión sostenido en el tiempo. Para algunas empresas, es en el proceso donde se encuentra la clave del éxito de la innovación, ya que los productos y los servicios innovadores pueden ser imitados por los competidores, pero la organización, los procesos y los sistemas de una empresa pueden ser capacidades realmente diferenciales. Los componentes que convierten la innovación en una disciplina de negocio pueden resumirse en los siguientes: Alineamiento de la innovación con la estrategia de la empresa e innovación abierta. Disponibilidad de recursos, modelo de gobierno y cultura de la innovación. 13

16 Figura P. C. 4 Componentes de la innovación como disciplina de negocio Innovación alineada con la estrategia Existencia de un gobierno de la innovación Proceso de innovación Generación de ideas Transformación de ideas en oportunidades Desarrollo y ejecución Indicadores del rendimiento Capacidades y herramientas adecuadas e innovadoras Estructuración del proceso de innovación, presencia y seguimiento de indicadores de rendimiento y existencia de capacidades/herramientas innovadoras. Se ha procedido a analizar el modo en el que los encuestados gestionan los procesos de innovación en sus respectivas empresas. Alineamiento de la innovación con la estrategia de la empresa e innovación abierta El 86 % de los encuestados confirma lo fundamental que resulta disponer de una innovación alineada con la estrategia de negocio, hasta el punto de asegurar que la innovación es «el eje en el que se basa la estrategia de la organización» o «es uno de los valores de la compañía» y la entienden como «parte sustancial del material genético de la empresa». Además, afirman disponer del apoyo de la dirección general, que actúa como facilitadora o conductora de una cultura de la innovación en todos los niveles de la compañía. La innovación es percibida, por tanto, como una práctica habitual. Como señalaba un directivo del subsector del desarrollo de software, «procuramos innovar todos los días porque para sobrevivir en este mundo global hay que innovar». Otro de los aspectos que han sido objeto de estudio en el informe son las estrategias que adoptan las empresas del sector a la hora de innovar. El grado de alineamiento entre la innovación, el equipo de profesionales de la organización y el resto de los agentes presentes en el ecosistema determina las distintas estrategias posibles, que difieren también en función del grado de proactividad en el esfuerzo, relacionado con «cómo innovar», y del enfoque disruptivo o evolutivo de las innovaciones en las que se invierte, ligado a «en qué innovar». Se ha realizado una valoración cualitativa del posicionamiento de las organizaciones encuestadas basándose en las conversaciones mantenidas con sus directivos, de la cual se extraen los siguientes resultados: Innovación abierta (esfuerzo proactivo/enfoque disruptivo): alrededor del 32 % de las empresas adopta esta estrategia, que se caracteriza por perseguir un ecosistema de colaboración abierta con otros agentes del mercado. Las empresas buscan un «modelo en red basado en la continua colaboración con socios, filiales y profesionales de la empresa, de forma que las ideas son captadas de forma constante y a medida que van surgiendo». Innovación lenta, pero segura (esfuerzo proactivo/enfoque evolutivo): esta actitud es la adoptada por cerca del 14 % de las empresas, que desarrollan un proceso proactivo y constante, basado en su cultura corporativa. Innovación reactiva (esfuerzo reactivo/enfoque disruptivo): consiste en innovar en función de los cambios que se van produciendo 14

17 Figura P. C. 5 Actitud de las empresas frente a la innovación Matriz de las estrategias de innovación Disruptiva 41 % 32 % Innovación reactiva Innovación abierta Tipología de la innovación Respuestas rápidas para adaptarse a los cambios más innovadores en el mercado y a la competencia Innovación seguidora 13 % Innovación estimulada por el ecosistema en el que actúa la empresa Innovación lenta, pero segura 14 % Innovación para responder a los movimientos de la competencia Cultura de la innovación lenta, pero incremental Evolutiva Reactiva Respuesta a la innovación Proactiva en el mercado para adaptarse a ellos, una estrategia con un bajo grado de proactividad, pero con un enfoque disruptivo, cuando es preciso. En torno al 41 % de las empresas adopta esta actitud. Innovación seguidora (esfuerzo reactivo/enfoque evolutivo): las empresas que adoptan esta actitud, el 13 % aproximadamente, innovan únicamente para responder a los movimientos del mercado y de la competencia, con un enfoque evolutivo y conservador. A pesar de que podemos estimar que alrededor del 32 % de los encuestados sigue hoy una estrategia de innovación abierta, la complejidad de la era de Internet, la proliferación de las tecnologías, dispositivos, estándares y actores, y la globalización y liberalización de los mercados obligarán a la práctica totalidad del hipersector a adoptar esta estrategia de colaboración en el medio plazo para poder competir con éxito. Las razones son numerosas. La innovación abierta genera sinergias en el desarrollo de productos y servicios, nuevos modos de comercialización y optimización de los procesos de negocio mediante la colaboración e interacción de diferentes grupos funcionales dentro de las organizaciones, clientes, empresas de diferentes sectores y tamaños, centros de investigación y universidades en los ecosistemas de los que forman parte. Además, favorece la generación de oportunidades de negocio para las pymes, que pueden centrar sus esfuerzos en determinadas áreas de especialización, inaccesibles para las grandes empresas del sector. Se ha tenido la oportunidad de entrevistar a directivos de organizaciones especializadas en conceptos como las tecnologías mashup, las marcas de agua digitales, las aplicaciones de e-health, los dispositivos adaptados a personas con alguna discapacidad, etc., que se están aliando con otros grandes agentes para obtener un «mayor conocimiento del negocio, porque ellos no son expertos en ningún sector específico» o «porque no disponen de los recursos necesarios» para desarrollar un proyecto en concreto, lo cual permite vislumbrar un futuro optimista en cuanto a las capacidades del hipersector español de cara a la generación de ideas innovadoras y al desarrollo de propuestas de negocio con un alto valor añadido. No obstante, teniendo en cuenta que una de las bases de la innovación abierta para el desarrollo de nuevos productos es la existencia de una plataforma común de desarrollo entre todos los miembros del ecosistema, muchas de las empresas han declarado una falta de liderazgo a este respecto. En esta línea, un directivo de una empresa proveedora de dispositivos afirma que «si las operadoras no invierten en nuevas redes y plataformas de desarrollo de servicios, la empresa carecerá del sustento necesario para avanzar». Por ello, se considera la creación de plataformas de colaboración como 15

18 una necesidad imperiosa que debe afrontarse, al estilo del proyecto desarrollado por varios operadores de telecomunicaciones y bancos líderes en Estados Unidos, Europa y China, que han formado un laboratorio conjunto de innovación con el propósito de crear una plataforma global de desarrollo de aplicaciones ubicua y accesible para empresas colaboradoras más pequeñas. Disponibilidad de recursos y cultura de la innovación En cuanto a la asignación de recursos a las áreas de innovación, el 82 % de los encuestados imbrica el proceso de innovación dentro de las estructuras y áreas funcionales ya existentes en la empresa (márketing, desarrollo de productos y servicios, procesos, etc.). El 59 % de los entrevistados declara, además, haber incorporado expertos específicamente dedicados al proceso de innovación, mientras que el 86 % se sirve de alianzas con terceros para complementar y mejorar la eficiencia del esfuerzo en innovación. Los criterios generalmente esgrimidos para apoyarse en alianzas con terceros, incorporar nuevos recursos o crear organizaciones dedicadas de manera concreta al proceso de innovación son los siguientes: La disponibilidad de los recursos necesarios para desarrollar el proyecto internamente. El horizonte temporal. La necesidad de apoyarse en la especialización o en la imagen de un tercero. Solo el 9 % de las organizaciones ha mencionado espontánea y enfáticamente un cuarto origen de recursos: el contacto directo y constante con sus clientes. Se trata de un porcentaje que resulta bajo, teniendo en cuenta que las tendencias actuales recomiendan prestar una especial atención a la opinión y a la demanda de los clientes como fuentes de generación de ideas innovadoras. En cuanto al fortalecimiento de una cultura de la innovación, algunas organizaciones declaran disponer ya de planes de formación y de gestión de incentivos específicos para sus profesionales, como academias de innovación, modelos de innovación bottom-up, procesos de reclutamiento específicos para los que se apoyan en universidades y centros de investigación, etc. El modelo de gobierno en organizaciones multinacionales Merece una mención especial el modelo de gobierno adoptado por las empresas multinacionales entrevistadas a la hora de innovar. El 38 % realiza una gestión centralizada, en la que «el papel de la filial española en esta materia se limita a implantar las directrices dictadas desde la matriz»; el 38 % lleva a cabo una gestión descentralizada por país; el 12 %, por línea de negocio (producto/servicio); y el 12 %, por departamento. En el subsector de las empresas de electrónica de consumo y fabricantes de dispositivos, la gestión es fundamentalmente centralizada, lo que significa que el proceso 16

19 innovador de la mayoría de estas empresas se lleva a cabo lejos de nuestro territorio. Por el contrario, en el grupo compuesto por los proveedores de servicios de telecomunicaciones existe un mayor grado de descentralización, lo que favorece la presencia de centros de innovación en nuestro país, a través de lo cual consiguen «una mayor cercanía y conocimiento del cliente». AETIC y Accenture consideran conveniente explorar modelos mixtos que faciliten lo mejor de ambos extremos: las empresas que disponen de una innovación descentralizada consiguen una mejor cultura de la innovación, ya que implican, motivan y comprometen a toda la organización con los resultados de la empresa; por su parte, la coordinación centralizada ayuda a disponer de una visión global del proceso, que facilita la compartición de ideas innovadoras entre unas regiones y otras, independientemente del origen de las ideas. La combinación entre gestión descentralizada y coordinación centralizada genera sinergias entre distintas áreas/regiones/productos de una empresa que presenten las mismas necesidades en innovación. Estructuración del proceso, indicadores de rendimiento y capacidades innovadoras Para concluir, el estudio aborda el análisis del grado de estructuración del proceso de innovación en las empresas. Aquellas que declaran disponer de un proceso bien estructurado son, principalmente, las grandes. Sin embargo, aún disponen de cierta flexibilidad en cuanto al rigor con el que aseguran el seguimiento del proceso y en cuanto al grado de monitorización y control de los resultados. Por el contrario, las medianas y las pequeñas empresas aceptan su hándicap en cuanto a la estructuración del proceso, dado que, aunque reconocen que «sería necesaria la implantación de un sistema que permitiera que el proceso de innovación fluyera de forma más automática» a medida que van creciendo, también es cierto que disponen de la flexibilidad que necesitan para subsistir y de la posibilidad de adecuarse y adaptarse a los constantes cambios que el sector presenta. El proceso de innovación comprende, de manera general, tres fases: la generación de ideas, la transformación de estas en oportunidades y el desarrollo y la ejecución. Generación de ideas Consiste en la identificación de conceptos innovadores a partir de los cuales pueden generarse oportunidades de negocio. En este aspecto, el 82 % de las empresas se considera «muy buena» y el 18 %, «buena». La mayoría de las empresas, el 82 %, continúa utilizando en esta etapa herramientas tradicionales como equipos específicos de generación de ideas. Los canales de sugerencias habilitados son empleados por el Figura P. C. 6 Fases del proceso de innovación Generación de ideas Ideas Transformación de ideas en oportunidades de negocio Oportunidades Desarrollo y ejecución Producto/ servicio final 17

20 Lo que transforma a las organizaciones en líderes es su capacidad de crear una verdadera cultura de la innovación y de industrializar ideas para convertirlas en valor añadido, tanto en el tiempo como en sus diferentes áreas funcionales %, mientras que los focus groups con clientes, proveedores e instituciones, así como los laboratorios y los centros de demostraciones, por el 41 %. En última posición en el ranking aparecen la Web 2.0 y las redes sociales, que solo son utilizadas por el 32 %, a excepción de los proveedores de dispositivos electrónicos: el 75 % de las empresas de este grupo se sirve de la Web 2.0 para generar ideas. El factor clave del éxito en esta etapa, tal como lo han identificado los directivos, es el enfoque en las necesidades de los clientes y no en la tecnología. Las empresas consideran que se ha producido un gran salto en los últimos años, desde posiciones «excesivamente teóricas, en las que se lanzaban productos tecnológicamente muy innovadores, aunque carentes de interés para el mercado» hasta otras en las que las organizaciones focalizan su esfuerzo en una mejor interpretación de las necesidades del cliente. En esta fase del proceso es importante disponer del máximo número de herramientas y canales de información para captar ideas, tendencias del mercado y necesidades de los clientes, para lo que las empresas deben invertir en la optimización de sus procesos y de sus sistemas de CRM (Customer Relationship Management) y de CI (Customer Intelligence). Entre las mejores prácticas de las empresas del sector se encuentra la implicación de los clientes en el proceso de innovación, como fuente de generación de ideas. Otra fuente de información inagotable, que viene de la mano de Internet, es el cada vez mayor desarrollo de las tecnologías mashup, que posibilitan el tratamiento inteligente de la información recogida en la Red para mejorar los procesos de segmentación e identificación de nuevos clientes potenciales. Conceptualización o transformación de ideas en oportunidades En esta etapa se filtran aquellas ideas que tienen verdadero potencial de nuevos negocios o de incremento de los actuales. El 44 % de las empresas se considera «muy buena»; el 33 %, «buena»; y el 23 %, «mediocre» o «mala». Se ha podido comprobar que el criterio de priorización y selección de las ideas innovadoras mayoritariamente adoptado por los directivos, en el 59 % de los casos, es el del valor potencial de negocio, particularmente en las empresas de mayor tamaño. Estas reconocen medir los resultados de los proyectos innovadores (con retornos a medio y largo plazo) con los mismos baremos e indicadores que emplean para medir los resultados de los productos y servicios que constituyen su núcleo de negocio, productos ya maduros y con volumen que a corto plazo suelen tener un impacto mayor en la cifra de ingresos de las compañías. Este hecho provoca que muchas ideas que podrían tener un alto potencial a medio o largo plazo queden relegadas en favor del esfuerzo dedicado a la actualización y la mejora de los productos y servicios tradicionales, ya que «no se tiene la paciencia ni el tiempo necesarios para dejar que arranquen adecuadamente». Por el contrario, las pymes suelen ser más flexibles en este sentido, se preocupan menos por la rentabilidad a corto plazo y arriesgan más para generar sus propios nichos de mercado a través de la innovación. Quizá las empresas deberían buscar criterios de medida que garanticen un equilibrio adecuado entre iniciativas disruptivas (por ejemplo, las relacionadas con la generación de nuevos negocios), que suelen generar retornos de la inversión a medio o largo plazo, e iniciativas evolutivas (por ejemplo, las relacionadas con evoluciones de productos y servicios ligados al núcleo del negocio), que suelen mostrar retornos de la inversión más inmediatos. Entre las recomendaciones que se pueden sugerir se incluyen las siguientes: Lograr el equilibrio adecuado entre las innovaciones en productos y servicios y aquellas relacionadas con procesos, oferta comercial y sistemas, para optimizar la proporción de nuevos lanzamientos de productos con la optimización de los procesos de negocio. Buscar la medida correcta entre las innovaciones de tipo