Cómo funciona una. empresa familiar por dentro. Cómo optimizar el capital familiar

Transcripción

1 Cómo funciona una empresa familiar por dentro Cómo optimizar el capital familiar Casi el 30 por ciento de la sustentabilidad de un negocio familiar proviene de la fuerza de su capital familiar intangible. A medida que una generación sucede a la otra en la dirección de la empresa, resulta vital identificar y gestionar adecuadamente el valor específico que la familia aporta al negocio para lograr un crecimiento duradero.

2 Acerca del estudio Durante el año 2012, Hay Group llevó a cabo un estudio exhaustivo a nivel global junto con Exevo (la división de investigaciones y estudios de Moody Corporation) para evaluar qué factores determinan la viabilidad económica de las empresas familiares. Los participantes de este estudio abarcaron 161 empresas familiares en 23 países de África, Asia, Australia, Europa, América Latina y Estados Unidos. Se realizaron entrevistas a los dueños de organizaciones que constituían al menos la tercera generación al mando de la compañía familiar. Si bien fueron casos aislados, en algunas empresas inclusive pudimos entrevistar a la octava generación de la familia que gerenciaba la empresa. Luego realizamos análisis estadísticos para identificar patrones y verificar la solidez de los resultados de la encuesta. También combinamos los hallazgos de este estudio con observaciones y entrevistas realizadas a muchos clientes que tienen empresas familiares en diversas locaciones geográficas. Queremos agradecer sinceramente a todos aquellos ejecutivos que aportaron su tiempo, conocimiento y experiencia con gran generosidad.

3 1 Índice Todo queda en familia 2 Qué significa capital familiar? 4 Cómo medir el capital familiar 6 Herencia familiar: desarrollo de relaciones y compromiso 6 Relaciones familiares: desarrollo de la unidad familiar 8 Fundamentos y valores: creación de un estructura ética 9 Cuánto vale el capital familiar? 11

4 2 Todo queda en familia Todo queda en familia Visión, espíritu emprendedor, y énfasis en factores humanos, emocionales y de permanencia constituyen algunas de las razones para creer que las empresas familiares tienen una ventaja competitiva singular. SI bien las empresas familiares ofrecen beneficios a sus empleados, a las comunidades en las que están ubicadas, y tienen un impacto significativo en el mercado, es la misma dinámica familiar la que termina presentando dificultades. Muchas compañías exitosas de la actualidad comenzaron siendo empresas familiares. Vale decir que aunque puedan tener un origen más modesto, las empresas familiares tiene una influencia muy significativa en la economía global, ya sea en países desarrollados o mercados emergentes. Aún así, el 90 por ciento de las empresas familiares no sobrevive la tercera generación, corroborando la máxima que sostiene que la primera generación construye, la segunda generación desarrolla y la tercera, destruye. Quisimos saber por qué el 10 por ciento restante logra sobrevivir y crecer, en ciertos casos inclusive hasta la sexta o séptima generación. Para ello identificamos un grupo de factores básicos que claramente contribuyen a la sustentabilidad de la empresa familiar en el tiempo. Tomados en su conjunto, dichos factores constituyen el patrimonio único y distintivo de la familia, que puede ser evaluado e implementado. En términos generales, observamos que las empresas familiares tienen mejor desempeño económico que aquellas que no lo son, tanto en países desarrollados como en mercados emergentes (véase figura I). Hay Group sostiene que para que una empresa familiar pueda prosperar, resulta vital que ésta reconozca la importancia estratégica del capital familiar y de qué manera éste puede actuar como diferenciador para desarrollar un negocio económicamente sustentable para generaciones futuras Hay Group. Todos los derechos reservados

5 3 El noventa por ciento de las empresas familiares no sobreviven la tercera generación Figura i: Las empresas familiares tienen mejor desempeño económico que las que no lo son en mercados desarrollados y emergentes S&P 500 Empresas familiares en mercados desarrollados Empresas familiares en mercados emergentes Feb 03 Feb 04 Feb 05 Feb 06 Feb 07 Feb 08 Feb 09 Feb 10 Feb 11 Feb 12 Las empresas familiares tuvieron un mejor desempeño económico que las que no lo eran al comenzar y durante la recesión económica de , emergiendo mejor posicionadas a medida que la economía global comienza a mejorar. Dichos resultados positivos podrían explicarse en gran medida, porque durante la crisis estas organizaciones implementaron una estrategia de inversión a largo plazo mayormente conservadora. Fuente: Análisis económico de Hay Group 2012

6 4 Todo queda en familia Qué significa Capital Familiar? Cuando analizamos los componentes de la cualidad de adaptabilidad y resiliencia que hace que una empresa familiar pueda sobrevivir varias generaciones, generalmente son los elementos menos tangibles los que adquieren mayor importancia. La capacidad de manejar eficazmente operaciones de negocios y el patrimonio financiero no constituye la única garantía de éxito y rentabilidad a largo plazo. Lo que representa una diferencia para la sustentabilidad económica de la empresa. Es el valor del capital no tangible relacionado con la familia, y cómo dicho valor se traduce en éxito de negocios y crecimiento de la riqueza. Por lo tanto, debemos comprender al capital familiar para: Identificar e impulsar el valor intangible de la familia Aplicar medidas para proteger a las generaciones futuras Llevar a cabo una transición suave y efectiva entre generación y generación Hay Group. Todos los derechos reservados

7 5 El término capital familiar refiere a la contribución única que aporta la familia al negocio. Este capital está compuesto de tres elementos integrados: Herencia familiar el saber - hacer, contactos y reputación de la empresa desarrollados a lo largo del tiempo Relaciones familiares, es decir, cómo se desempeña la familia como unidad, sus derechos y obligaciones Fundamentos y valores, o el código ético moral que rige cómo las familias toman las decisiones. Hay Group ha observado dos condiciones fundamentales para incrementar el capital familiar de una empresa familiar. En primer lugar, el compromiso familiar permanente de continuar como propietaria a través de las generaciones. En segundo lugar, la disposición y capacidad de la familia para reconocer y alimentar su capital intangible en la misma medida que lo hace con su negocio y patrimonio financiero. Nuestros estudios han probado que aquellas empresas familiares que gestionan activamente la dimensión familia de su negocio a través de las generaciones tienen mayores probabilidades de mejorar su desempeño y duración. Alrededor de un 30% de la sustentabilidad económica y longevidad de una empresa familiar provienen directamente del capital familiar, por lo que la participación e involucramiento de la familia en el manejo del negocio no debe reducirse a medida que la empresa comienza a incorporar gerentes externos. Descubrimos que: alrededor del 30% del éxito y sustentabilidad económica de la empresa a largo plazo proviene del capital familiar. cuanto mayor es el capital familiar, mayor es el impacto positivo en la rentabilidad económica del negocio a corto y largo plazo. Pudimos sortear la crisis por la reputación que las generaciones anteriores habían desarrollado y la confianza que nos tenían nuestros proveedores y socios Presidente de empresa familiar (cuarta generación)

8 6 Todo queda en familia Cómo medir el capital familiar Qué elemento diferencia a algunas empresas familiares de otras? Analicemos los términos de la ecuación capital familiar : Herencia familiar + Relaciones + familiares Fundamentos y valores = Capital familiar Herencia familiar: Desarrollo del conocimiento Herencia consiste en el saber hacer, en las redes de relaciones e identidad familiar; en otraspalabras, es aquello que la generación actual de la familia propietaria ha heredado de las generaciones precedentes. A lo largo del tiempo, una familia va adquiriendo conocimiento de cómo ganar dinero en el ámbito de una cierta industria y geografía, ya sea por trabajar directamente en el negocio o dirigirlo. Este conocimiento le permite a la familia tomar decisiones importantes acerca de inversiones o desinversiones y reclutamiento de talento adecuado, así como también dirigir estrategias o supervisar operaciones diarias. Los negocios familiares más exitosos son aquellos que consideran que dicho conocimiento es un bien de gran valor que debe ser no debe perderse a través de las generaciones. Por el contrario, deben alimentar, estimular y transferir dicho conocimiento de manera proactiva a las generaciones siguientes de propietarios y a sus gerentes de negocio. Como explicaba el propietario de una empresa familiar, para llegar hasta la sexta generación tuvimos que reinventarnos a nosotros mismos cada 15 o 20 años. Finalmente desarrollamos el conocimiento y experiencia necesarios para lograrlo. Otro componente importante de la herencia de la empresa familiar es la red de contactos internos y externos de empleados, proveedores, clientes y socios, transmitido de generación en generación. El presidente de una empresa familiar que representaba la cuarta generación propietaria del negocio familiar aseguró que pudimos sortear la crisis por la reputación que las generaciones anteriores habían desarrollado y la confianza que nos tenían nuestros proveedores y socios. En tal sentido, el desarrollo de una red de soporte y recursos requiere habilidades de relación que pueden ser estimuladas entre integrantes de la familia y empleados desde el comienzo. La herencia también incluye la identidad familiar, principalmente la marca familiar, la cual desempeña un papel orientador y estabilizador, ya que permite que la empresa familiar pueda promover su singularidad y ventaja competitiva ante accionistas externos. Básicamente, la 2014 Hay Group. Todos los derechos reservados

9 7 herencia familiar implica: ésta es la imagen que tenemos de nosotros mismos y de cómo funcionamos como unidad en todo momento y lugar. Muchas empresas familiares que han sobrevivido la tercera generación conscientemente cultivan y resaltan la tradición del fundador y demás miembros representativos de la familia, quienes simbolizan icónicamente esa herencia que desean promover (ver figura II). Dichos integrantes de la familia cada tanto escriben libros, elaboran documentales, fundan escuelas y universidades o lanzan premios o reconocimientos especiales para reforzar los principios constituyentes que sustentan la identidad de la familia. Figura II: comparación del capital herencia familiar entre compañías que han alcanzado la tercera generación y compañías que han sobrevivido la tercera generación. Factores que impulsan el capital conocimiento Capacitación de sucesores potenciales de FOB Capacitación de Integrantes de flia en FOB Factores que impulsan el capital redes Inclusión de miembros de la flia. en el negocio familiar Identidad y valores familiares Factoress que impulsan el capital familiar Identificación de valores claros para perpetuar en la familia y el negocio Tercera generación de FOB Sobrevive tercera generación de FOB * FOB = siglas en inglés que significan empresa familiar Cómo identificar e impulsar el capital herencia familiar Evaluar y planificar constantemente cómo usar los valores intangibles relacionales, humanos y sociales de la familia. Capacitar a los miembros de la familia en aquellas habilidades relacionales y de negocios únicas y distintivas que sus padres han desarrollado a lo largo del tiempo. Capacitar a potenciales sucesores antes de asumir oficialmente su rol. Crear puestos, oportunidades de carrera y procesos de negocios para inducir a los miembros de la familiar dentro de las redes del negocio familiar Analizar y renovar el conocimiento distintivo acumulado por la familia y perpetuar el conjunto de valores que han contribuido a su éxito.

10 8 Todo queda en familia Relaciones familiares: cómo desarrollar unidad y compromiso familiar La integración entre los miembros de la familia implica una serie de obligaciones, derechos y normas sociales generadas a través de relaciones e interacciones entre otros miembros de la familia.el capital integración familiar estimula la armonía y reciprocidad entre la familia, y fija asimismo los límites entre comportamientos aceptables y no aceptables dentro de la familia. Las normas sociales familiares son formas tradicionales de proceder que unifican a la familia e impulsan un clima de entendimiento y compromiso mutuo. Las normas sociales familiares son desarrolladas a lo largo del tiempo a través de interacciones formales e informales: asimismo aseguran la madurez, cohesión y bienestar de la familia. Además de estas normas, existen derechos y obligaciones independientes inherentes al hecho de ser parte de una empresa familiar, es decir, por cada derecho que una persona posee por ser miembro de la familia, le corresponde una obligación. Un miembro de la quinta generación propietaria de la empresa familiar explicó que como miembros de la familia, somos simplemente administradores del patrimonio familiar heredado para pasarlo a la generación siguiente en mejor estado del que lo recibimos. Demasiadas empresas familiares desaparecen porque no le prestan la debida atención a la calidad de los lazos relacionales que, no sólo mantienen a la familia fuertemente integrada, sino también la conectan con su propia empresa. Si no se reconocen esos lazos algunos miembros aislados y poco comprometidos pueden explotar el patrimonio recibido indiscriminadamente hasta que poco queda para la generación siguiente (ver figura III). Figura III: Comparación del capital relaciones familiares entre tercera generación de empresa familiar y empresa familiar que ha sobrevivido la tercera generación. Factores que impulsan las normas sociales familiares Conversaciones familiares relacionadas con FOB* Encuentros familiares regulares para intercambiar criterios n sobre FOBs empresas in 3rd generation que n no son FOB Factores que impulsan los derechos y obligaciones familiares Alineación de comportamientos con expectativas de miembros más antiguos de la familia Tercera generación de FOB Sobrevive tercera generación de FOB * FOB = siglas en inglés que significan empresa familiar 2014 Hay Group. Todos los derechos reservados

11 9 Cómo identificar y estimular las relaciones familiares Asegurarse que los miembros de la familia se conozcan, se estimen (o amen) entre sí desde temprana edad, inclusive en familias grandes Desarrollar mecanismos de aprendizaje para que los miembros de la familia puedan crecer y madurar a través del conflicto Participar en conversaciones familiares relacionadas con los valores, y analizar derechos y obligaciones Involucrar a la generación siguiente de miembros de la familia en actividades del negocio y actividades sin fines de lucro para inculcar un sentido profundo de servicio y responsabilidad Analizar y hacer cumplir principios claros para adoptar o eliminar valores familiares Alinear los comportamientos, expectativas y límites de generaciones anteriores con los de la familia actual. Como miembros de la familia, somos simplemente administradores del patrimonio familiar heredado y debemos pasarlo a la generación siguiente mejor que como lo recibimos Quinta generación de familia propietaria de la empresa familiar Fundamentos y valores: cómo crear una estructura de gobierno sólida Fundamentos y valores se refiere al código ético de valores necesarios para dirigir y tomar decisiones correctas para hacer crecer el patrimonio y negocio familiar. Los fundamentos y valores identifican la necesidad de una dirección sólida y consistente, que tome en consideración los valores, procesos, costumbres, políticas, leyes e instituciones que afectan y condicionan la manera de dirigir el negocio familiar. Los Fundamentos y valores clarifican la ética del trabajo entre distintas generaciones y estimula el desarrollo de políticas para evitar condiciones preferenciales para ciertos integrantes de la familia. Por ejemplo, una empresa familiar tenía un protocolo específico que determinaba que los integrantes de la familia solamente podían trabajar en la empresa después de los 35 años de edad, y solamente si habían asistido a una escuela de administración de empresas o habían trabajado en dos empresas diferentes fuera de la empresa familiar. Dicho protocolo también estipulaba la edad de jubilación. Cuando una empresa familiar crece en dimensiones y capacidad financiera, crece en la misma proporción la complejidad y confiabilidad en la sólida infraestructura moral de la familia: por ejemplo, cómo se toman decisiones y se manejan contratos o dinero. Las familias deben asumir responsabilidad por las acciones que influyen en su negocio y que las relacionan con el entorno (ver figura cuatro).

12 10 Todo queda en familia Figura IV: Comparación del los Fundamentos y valores entre empresas que han alcanzado la tercera generación de familia propietaria y aquellas que han sobrevivido la tercera generación Factores que impulsan la infraestructura moral Mantener los procesos de la FOB* según estándares Factores que impulsan la dirección familiar Procesos previamente acordados para mantener la titularidad Reglas familiares para reforzar la toma de decisiones colectivas Tercera generación de FOB Sobrevive tercera generación de FOB * FOB = siglas en inglés que significan empresa familiar Cómo reforzar y estimular los Fundamentos y valores : 2014 Hay Group. Todos los derechos reservados Crear un registro familiar para mantener los procesos de la empresa familiar según estrictos estándares éticos. Crear protocolos y procesos para mantener la titularidad y control familiar de la empresa y su salud económicofinanciera. Formalizar las estructuras y prácticas de gobernanza previamente acordadas según reglas de toma de decisiones. Establecer y aplicar lineamientos para manejar y alinear las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia y las relaciones con personas que no son de la familia.

13 11 Cuánto vale el capital familiar? Desde Hay Group hemos desarrollado un índice estándar denominado Hay Group Family Capital Index TM para poder medir de manera sistemática el valor intangible de una empresa familiar. Los miembros de la familia que desean entender y hacer crecer el capital familiar se preguntan dónde comenzar o si existe alguna forma de medir su crecimiento a lo largo del tiempo. A través de estudios e investigaciones, hemos desarrollado un proceso sólido de medición utilizando un criterio métrico integrado y unificado para evaluar el valor que aporta la familia. El índice Family Capital Index de la familia a: TM Medir el valor de su capital familiar. ayuda a miembros Entender su posicionamiento global con respecto a un grupo de pares que se encuentre en una etapa similar del ciclo de desarrollo familiar. Identificar los factores de crecimiento y acciones adecuadas para que la generación actual pueda incrementar el capital familiar y demás valores y transferirlo al negocio para la próxima generación. TM Figura V: El índice Hay Group Family Capital Index ofrece un criterio de comparación para que las empresas familiares puedan evaluar el estado de su propio capital familiar Línea de trayectoria del capital familiar La figura cinco ilustra la trayectoria ideal en el desarrollo del capital familiar (Family Capital Index máximo) hasta la cuarta generación y la Trayectoria del capital familiar de la mayoría de empresas familiares a nivel global. Vemos que en la mayoría de las empresas familiares su capital familiar solamente alcanza hasta la segunda generación y luego en la tercera generación cae de manera muy notoria por debajo del mínimo del índice Family Capital Index. TM Es en esta instancia que el negocio familiar corre riesgo de perder el control de la propiedad de la empresa. TM Índice Family Capital Index (FCI) TM FCI Máximo FCI Mínimo Mayoría de FOBs** * FCI = Índice Hay Group Family Capital Index TM ** FOB = Sigla en inglés que significa empresa familiar Generación de la familia

14 12 Todo queda en familia Valor sustentable Resulta vital entender el valor que aporta la familia al negocio y actuar conscientemente en concordancia, si los dueños de la empresa quieren realmente mantener su negocio dentro de parámetros de sustentabilidad y viabilidad, pero sin apoyarse exclusivamente en la sabiduría de los miembros de la familia. Al trabajar junto con los propietarios de empresas, los ayudamos a determinar más apropiadamente el capital familiar con el que cuentan, y estimulamos conversaciones y decisiones que contribuyan a desarrollar las fortalezas clave de esa familia. De esa manera, contribuimos no solamente en áreas de interés sino que también impulsamos el camino hacia una empresa familiar sustentable en la próxima generación Acerca de Hay Group Hay Group es una firma global de consultoría que trabaja con líderes para transformar la estrategia en realidad y ayudar a personas y organizaciones a desarrollar su máximo potencial. Acerca del centro global de. I&D de Hay Group para implementación de estrategias El centro global de I&D de Hay Group para implementación de estrategias investiga las mejores prácticas de implementación de estrategias a nivel global. Con base en Singapur, el centro brinda a líderes de todas partes del mundo una visión única que combina las perspectivas de Oriente y Occidente. Nuestros estudios e investigaciones proporcionan asesoría experta a ejecutivos que desean desarrollar organizaciones eficaces en el futuro Hay Group. Todos los derechos reservados

15 Si desea averiguar cómo Hay Group puede ayudarlo con su negocio familiar e incrementar su patrimonio familiar para lograr éxito y sustentabilidad financiera, contáctese con alguno de nuestros consultores con amplia experiencia en el negocio familiar: América del Norte Jean-Marc Laouchez New York jean-marc.laouchez@haygroup.com América Latina Victoria Grano Sánchez Países de habla hispana de Sudamérica victoria.grano@haygroup.com Alejandro Dominguez CentroAmérica alejandro.dominguez@haygroup.com Renato Ferrari Brasil renato.ferrari@haygroup.com Asia Sylvano Damanik Indonesia sylvano.damanik@haygroup.com Mitali Bose India mitali.bose@haygroup.com Europa Simona Hollinger Bélgica simona.hollinger@haygroup.com Cláusula de exención de responsabilidad: el presente informe ha sido realizado exclusivamente con fines informativos, y no intenta de manera alguna establecer entre Hay Group y el lector ningún tipo de relación profesional, fiduciaria, de asesoría o con un cliente.

16 Oficinas de Hay Group en el mundo África Ciudad del Cabo Johannesburgo Pretoria Asia Bangkok Beijing Ciudad Ho Chi Minh Hong Kong Jakarta Kuala Lumpur Bombai Nueva Delhi Seúl Shangai Shenzhen Singapur Tokio Europa Amsterdam Atenas Barcelona Berlín Bilbao Birmingham Bratislava Bruselas Bucarest Budapest Dublín Enschede Frankfurt Glasgow Helsinki Estambul Kiev Lille Lisboa Londres Madrid Manchester Milán Moscú Oslo París Praga Roma Estocolmo Estrasburgo Viena Vilna Varsovia América Latina Bogotá Buenos Aires Caracas Lima Ciudad de México Rio de Janeiro San José Santiago São Paulo Medio Oriente Dubai Riad Tel Aviv América del Norte Atlanta Boston Calgary Chicago Dallas Edmonton Halifax Ciudad de Kansas Los Ángeles Montreal Ciudad de Nueva York Ottawa Filadelfia Regina San Francisco Toronto Vancouver Pacífico Auckland Brisbane Melbourne Perth Sidney Wellington Hay Group es una firma de consultoría global que trabaja con líderes para transformar la estrategia en realidad. Desarrollamos talento, organizamos a las personas para que sean más eficaces y las motivamos para que desempeñen su capacidad al máximo. Estamos interesados principalmente en lograr que el cambio sea una realidad y que las personas y organizaciones puedan desarrollar su potencial. Para mayor información, no dude en contactarse con su oficina local a través de