El Model Sanitari Català

Transcripción

1 El Model Sanitari Català Es un producte que permet vendre consultoria?

2 Objectiu Experiència pròpia El Model Sanitari català como a producte Limitacions del producte i del negoci El negoci de la consultoria sanitària: Característiques actuals del negoci Potencials aliances estratègiques

3 EXPERIENCIA PROPIA D'INTERNACIONALITZACIÓ Consultoria experta en Salut (No consultoria generalista) Vinculada fonamentalment a la Regió de Llatinoamerica Molt vinculada inicialment a la préstecs de la Banca multilateral Vinculada al coneixement derivat del nostre propi desenvolupament: Model sanitari i Gestió de centres i serveis de salut Model desenvolupat des del CSC Els clients es concentren fonamentalment en el mercat públic Els serveis que s ofereixen deriven fonamentalment del coneixement existent en l'associació i en els seus associats Els projectes són executats per personal propi de la consultoria (català i regional) i per experts de l àmbit de les entitats associades

4 >150 projectes en 23 països de RLL i altres CSC Consultoria i Gestió EEUU Espanya Sèrbia Mèxic Guatemala El Salvador Nicaragua Hondures Rep. Dominicana Panamà Veneçuela Marroc Nigèria Macedònia Albània Costa Rica Brasil Colòmbia Equador Perú Argentina Uruguai Xile

5 Projectes en execució en 8 països CSC Consultoria i Gestió Espanya Mèxic Hondures R. Dominicana Marroc Colòmbia Brasil Xile

6 OBJECTIU DEL DESENVOLUPAMENT DEL NEGOCI Inici d activitats fa 25 anys Inici vinculat a les dinàmiques de transformació de l Estat a països de la RLL a la dècada del 90 (vinculats a préstecs de la banca multilateral) Valors de venda: Enfortiment dels Sistemes Públics mitjançant un plantejament o model específic Objectius específics: Transformar en un producte comercial el coneixement i la experiència dels associats Generar utilitats econòmiques al grup consorci, mitjançant la venda de serveis d'assessorament tècnic i consultoria. Internacionalitzar l experiència del Model Sanitari Català mitjançant l'adaptació del coneixement generat en els darrers 30 anys en els àmbits de macrogestió, mesogestió i microgestió

7 FINANÇADORS: de les multilaterals als fons propis Corporación Financiera Internacional Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo Banco Interamericano de Desarrollo Entidades públicas de los países: Ministerios, Municipalidades, etc. Banco Mundial Unión Europea Fondo de Desarrollo Europeo Instituciones privadas

8 EL MODEL SANITARI CATALA COM A PRODUCTE Reconeixement internacional del SNS Español però també del subsistema català Respon a uns determinats valors: Universalitat, equitat, eficiència Resultats, fins ara, bastants bons Incorpora un determinat model organitzatiu: Separació de funcions, provisió heterogènia, capacitat de gestió en institucions publiques Experiències desenvolupades de desregulació del sector públic: Empreses publiques, consorcis, EBA, etc. Model assistencial centrat en l Atenció Primària i amb desenvolupament d elements dirigits a la gestió de la cronicitat (el futur pròxim dels nostres clients) Elements de regulació, de planificació de salut i de serveis, de acreditació, en definitiva de ordenació del sector Instruments d'articulació i d'avaluació vinculats a la rectoria del sistema: Contractes, Central de Resultats, Sistemes d informació, etc. Models organitzatius de la provisió: Models de gestió de primària, hospitalària, xarxes integrades Instruments de gestió: Directius, estratègics, RRHH, gestió clínica, Farmàcia, TICs, etc. Gestió de la crisi

9 Com son el Sistemes de Salut potencials clients? Sistemes normalment segmentats, amb poca cobertura efectiva i amb una despesa sanitària pública baixa (50%), molta despesa de butxaca i despesa sanitària sobre el PIB globalment baixa. Baixa cobertura asseguradora tan privada com publica Sistemes amb voluntat explicita de integració i ampliació de cobertura però poc operativa en la realitat (la Salut es un arma política) La salut no es una qüestió d Estat sinó de Govern, amb poca continuïtat de les politiques i inclús amb malbaratament del talent humà Reforma un sistema de salut no es gratis, sempre s han de posar diners Poca o molt poca capacitat rectora, reguladora i avaluadora Poca o mol poca capacitat planificadora: Sistemes que evoluciones de forma caòtica (no es planifica ni en molts casos es vol panificar)

10 Com son el Sistemes de Salut potencials clients? Manca d'elements basics de ordenació del sistema: Model d'atenció, Pla de Salut, Plans de Serveis, etc. Continuen estructurats en models de programes verticals. Difícil integració de politiques, recursos i serveis Sistemes públics molt burocràtics i rígids: No cal tenir capacitat de gestió perquè no fa falta Manca de capacitats del RRHH en l'àmbit regulador i gestor. No es una meritocràcia, sinó que es basa fonamentalment en la filiació política. Gravíssim problema amb la planificació i gestió dels RRHH. Models gremials no professionals, politització de la gestió, manca d'acreditació, etc. RRHH humà professional molt concentrat en les zones urbanes (el negoci no es la publica). Gran dificultat de atraure professionals a zones aïllades

11 Com son el Sistemes de Salut potencials clients? Atenció primària no desenvolupada i difícil de desenvolupar Manca d instruments i dificultat de desenvolupar-los adequadament: es demanen instruments sense adequar l entorn Els instruments no son un fi en si mateixos han de ser coherents amb el model organitzatiu i gestor Grans inversions i desenvolupaments tecnològics innecessaris o difícilment coherents amb la realitat. Corrupció: Totxo, medicaments i equipament. Explica bona part del creixement caòtic dels sistemes Participació poc coordinada de la cooperació internacional, fragmentant encara mes el sistema o incentivant el manteniment de la fragmentació

12 Que te el Model Sanitari Català que es pugui vendre? Credibilitat basada en resultats i reconeixement de una forma eficient de organitzar el sistema públic i de la qualitat dels serveis Un sistema públic amb un model de provisió que pot gestionar amb rendibilitat social Capacitat regulatòria i planificadora important Mecanismes i instruments d'articulació entre la regulació/compra de serveis i els prestadors: Contractació, avaluació, sistemes de pagament, etc Desenvolupament de capacitat i instruments de gestió en la provisió Punts forts: Sobre tot un sistema coherentment organitzat Separació de funcions Compra de serveis Regulació Gestió hospitalària Atenció primària Xarxes integrades Instruments coherents amb el Model

13 Limitacions del Model Sanitari català com a producte a RLL El Model Sanitari català i la seva credibilitat es una porta de entrada i òbviament un marc de experiències útils en alguns casos No es pot extrapolar un Model Sanitari, entre altres coses perquè la forma de entendre la Salut no te validesa universal i es una decisió social: difícil desenvolupar un Model incoherent amb l entorn social en el que està S han de poder adaptar adequadament els elements útils a cada situació S ha de valorar molt be el que es ven i la maduresa del comprador Volum de financiació dirigida a la salut, es un aspecte limitant Capacitats tècniques del RRHH tant en regulació com en gestio Els models no es poden vendre a peces : Per exemple, es difícil desenvolupar determinats models de gestió hospitalària en entorns on no es pot gestionar o no es necessari gestionar o es difícil desenvolupar la compra de serveis únicament fent contractes Es fàcil vendre fum però es pan para hoy y hambre para mañana. Es molt important potenciar la capacitat del client i evolucionar des de la consultoria de paper a la implantació practica i els resultats

14 Negoci Internacional Canvis en el model de negoci Pèrdua d'influència dels nivells centrals dels finançadors multilaterals Major paper dels agents decisors locals Limitacions del model de consultoria basat en experts internacionals i sostingut per projectes amb ampli pressupost i llarga durada Menys projectes, més petits i de menys durada Demanen menys consultoria i més implicació en resultats Major competència local Majors requeriments d acció comercial i d aliances Model d empresa Model històric basat en oficines vinculades a projectes i actuació fonamentalment tècnica i coordinadora de les oficines Estructura suficient per abordar acció comercial i acció tècnica a la vegada. Capacitat financera per garantir sostenibilitat del negoci actual i obrir en condicions a noves línees de negoci Criteris estratègics i de negoci a la hora de decidir desenvolupament regional. No solament Banca Multilateral

15 Negoci Internacional: Intel ligència, constància, paciència, múscul i qualitat Necessitat de presència i acció continua en l'àmbit local de presa de decisions Model de consultoria amb participació important de personal local Obrir-se a altres línies de negoci i altres aliances: Dotar d economia d escala els actius i obrir portes Disposar de múscul financer i d estructura adient Capacitat d anàlisi de negoci, riscos i inversions i de prendre decisions estratègiques Aprofitar sinergies de la organització i de Catalunya: Vendre país i introduir empreses catalanes Aprofitar sinèrgies econòmiques: Trobar socis inversors de la RL a Catalunya i a Espanya: Gestió, PPP, etc.

16 CARTERA DE SERVEIS DE LA CONSULTORIA: Salut Organització i gestió de sistemes de salut Organització i gestió de prestadors de salut ACTUAL Transferència de coneixement FUTUR Compromís amb els resultats Salut Pública Consultoria Sol lucions Integrals Formació i Capacitació Gestió Directa Atenció a la dependència i serveis socials

17 Situació Actual Actius Problemes Credibilitat tècnica internacional Reconeixement internacional Capacitat gestora Imatge de marca Currículum Presencia i contactes (Clients) Oficines locals Visió pública Professionals Sostenibilitat basada en un sol negoci Competència local i regional Marca Espanya (????) Capacitat d inversió i capacitat comercial Múscul financer per altres negocis Múscul tècnic Política estratègica i d aliances Temps d'adaptació

18 Requeriments de aliances estratègiques Necessari per afrontar projectes integrals i vinculats a resultats Aliances locals: Disminució de costos i acció comercial Aliances amb empreses catalanes: Instrumentals: SI, Equipament, Construcció, etc. (ex. Grifols) Amb institucions que específicament es dediquen a la introducció d empreses: ACCIO Institucions publiques: Vendre pais

19 Consultoria Nacional

20 Consultoria Basat en productes concrets: Plans de trasllat Reorganització de proveïdors (Gestió Clínica) Assessorament tècnic als associats en els àmbits de Salut Pública i Dependència Facturàvem al voltant d 1 milió d euros (30% de la facturació) Basat en productes concrets: Reorganització de proveïdors (Gestió Clínica) Noves línies de negoci ARC Assajos Clínics Acreditació No arribem als 300 mil Negoci de Gestió Donava estabilitat econòmica Tal i com s havia desenvolupat està mort Ens podem convertir en una empresa que pugui competir en la gestió?

21