Centro Standard Bank Plan 2010

Transcripción

1 Indice Empresas Familiarmente Responsables 1 Centro Standard Bank Plan 2010 IFREI Agenda del Directivo Latam Mujeres Directivas Desarrollo Académico Actividades de Difusión Actividades Desarrollo Club IFREI Plan de Acción IAE Publicación Guía de Buenas Prácticas Focalizado Internacional Conciliacion y Diversidad Start up IFREI Fase II Devolución participantes Premio EFR II Ampliar los resultados con los nuevos paises Incluir visión de CEOS sobre los resultados Análisis de Clusters y redacción paper Redacción final del Libro Nueva reunión Regional Ciclo de Desayunos Blog para Mujeres Directivas Seminario Programa de Mentoring Mujer Empresa y Tecnologia Libro Liderazgo Femenino Casos: - Teletrabajo - Expatriados - Pyme - CEO Paper Competencias directivas / hogar Paper conciliación familia y trabajo / estrés laboral Encuesta Frenos e impulsores trayectoria profesional Ciclo de Reflexión IAE Ciclo de Encuentros para Jóvenes (trayectoria profesional / Woplic) Artículos en prensa y en revista para Antiguos Jornadas Nacionales de RSE Universitaria

2 Objetivos del estudio El International Family-Responsible Employer Index (IFREI) es un estudio internacional que pretende analizar las prácticas, políticas y programas que refuerzan el grado de conciliación del empleado con su familia y su vida personal, así como sus consecuencias en la competitividad del negocio.. 3 Países participantes México Guatemala Venezuela El Salvador Ecuador Colombia Brasil Perú Uruguay Chile Argentina España Portugal Nigeria Países europeos Kenia Irlanda Finlandia Dinamarca Bélgica Italia Chequia Francia Filipinas Singapur Nueva Zelanda CONFYE

3 El Modelo EFR Determinar la disponibilidad y formalización de las políticas empresariales Identificar cómo la empresas pone en práctica los pilares para apoyar políticas FR 7 % Reconocer existencia de las prácticas más comunes que condicionan el avance de la organización hacia una cultura FR Medir el impacto de los tres elementos, para establecer áreas de mejora continua que permitan seguir avanzando. Metodología EFR Discrecional Sistemática Contaminante D C Enriquecedora A B D. Empresa escéptica o indiferente: Carece de Políticas FR C. Empresa comprometida: Tiene ya algunas Políticas ticas, pero las aplica poco B. Empresa proactiva: Tiene Políticas y existen prácticas FR A. Empresa enriquecedora: : Su Cultura es ya FR Metododología preparada por los Profesores Mª Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigación. Copyright 2002, IESE.. 6

4 Metodología Pasos Revisión y adaptación del cuestionario del IESE Metodología: Investigación cuantitativa Estudio exploratorio Técnica de recolección: encuestas auto - administradas dirigidas a Directores de Recursos Humanos Instrumento de recolección: cuestionario on line Trabajo de Campo Muestra: 118 casos Universo: Empresas grandes y PYMES Cantidad de empleados considerados en el estudio: Fecha de relevamiento: agosto - octubre 2009 Procesamiento de la información: noviembre 2009 Presentación de resultados: diciembre Perfil de la muestra 8

5 Posicionamiento Contaminante Enriquecedora Discrecional Sistemática D Sin Políticas Sin Facilitadores Sin Cultura C 0% 17% Algunas Políticas y Prácticas FR Cultura ambivalente Cultura FR A B 5% 78% Bastantes Políticas y Prácticas FR + PIC Cultura Incipiente 9 Nivel D: Sistemáticamente Contaminante Su empresa carece de Políticas de Conciliación. Contaminante Enriquecedora Discrecional Sistemática D C 0% A B Elemento Descripción 1. Políticas Ninguna o muy pocas políticas formales implantadas como apoyo a la Conciliación trabajo, familia y vida personal. 2. Facilitadores Liderazgo La alta dirección desconoce o no parece valorar el conflicto asociado a la rigidez. Muy poca o nula evidencia de apoyo de la empresa hacia la flexibilidad y la conciliación. Estrategia No hay una inclusión formal del tema en la estrategia general o misión de la compañía ni hay asignación de recursos para su desarrollo. Comunicación Ninguna o muy escasa comunicación asociada a la conciliación. Responsabilidad No existe ningún grado de compromiso aparente respecto al tema ni tampoco hay responsabilidades asignadas. 3. Cultura Diversas prácticas en la organización impiden que las personas puedan conciliar sus responsabilidades familiares, profesionales y personales.

6 Nivel C: Discrecionalmente Contaminante Contaminante Enriquecedora Su empresa tiene ya algunas Políticas, pero las aplica poco. Todavía es contaminante, de forma discrecional, con sus empleados. Discrecional Sistemática D C 17% A B Elemento: Descripción: 1. Políticas Se han puesto en práctica algunas políticas para apoyar el equilibrio entre trabajo, vida familiar y vida personal. No obstante, aún existen limitaciones en la aplicación de estas políticas. 2. Facilitadores Liderazgo La alta dirección es consciente de los conflictos que se generan entre el trabajo y las responsabilidades familiares y verdaderamente creen en las mejoras que se pueden obtener; aún así el compromiso formal no existe. Estrategia El tema aparece en la agenda de la alta dirección, pero aún no hay una incorporación formal del mismo en la estrategia general o misión de la compañía. Algunos recursos limitados son asignados para desarrollar este área. Comunicación Se da alguna comunicación asociada a las Políticas de Conciliación, pero no en todos los niveles de la organización; existe disparidad entre la percepción de los directivos en los distintos niveles. Responsabilidad No hay una responsabilidad formal sobre el tema, pero ya aparece un cierto grado de involucramiento de los niveles superiores. 3. Cultura Aún predominan algunas prácticas contaminantes en la mayoría de los niveles de la organización que dificultan la conciliación. Nivel B: Discrecionalmente Enriquecedora Contaminante Enriquecedora Discrecional Sistemática D C A B 78% Amplio reconocimiento, cultura y prácticas adecuadas para incentivar la Conciliación de la vida laboral, familiar y personal. Elemento Descripción 1. Políticas La mayoría de las políticas de Conciliación están implementadas con un amplio grado de aceptación. 2. Facilitadores Liderazgo Un mayor número de directivos en distintos niveles de la organización se hacen responsables del tema con convicción y fomentan prácticas que permiten a las personas equilibrar mejor sus responsabilidades. Fuerte creencia en gran parte de la organización de que un saludable equilibrio entre trabajo, familia y vida personal resultará en una mayor satisfacción y productividad. El deseo de mejorar existe en todos los niveles organizativos. Estrategia Ya existen bastantes Políticas de conciliación aunque no se aplican suficientemente y se destina un presupuesto para futuras mejoras en este campo. Comunicación Las Políticas y prácticas que apoyan la Conciliación ya son bien conocidas por los empleados; pero aún persisten algunas confusiones en cuanto a la disponibilidad de dichas iniciativas. Responsabilidad Existe un responsable formal del Programa de Conciliación y un mayor grado de involucramiento con el tema en gran parte de la organización. 3. Cultura Aún existen áreas de la organización donde se dan prácticas rígidas que no ayudan a conciliar la vida laboral, familiar y personal.

7 Nivel A: Sistemáticamente Enriquecedora Contaminante Enriquecedora Discrecional Sistemática D C A B 5% Dirección con convicción, necesidad de Conciliación asumida e Interiorizada en toda la organización. Elemento: Descripción: 1. Políticas Totalmente implementadas, comprendidas y aceptadas. 2. Facilitadores Liderazgo Los directivos comprenden plenamente las necesidades cambiantes de su personal en todos los niveles con respecto al trabajo y la familia. El tema es incorporado en los procesos formales de revisión de desempeño del personal. Existe un respeto genuino por la opción de cada individuo en relación al equilibrio profesional/personal/familiar. Estrategia La Conciliación trabajo, familia y vida personal está completamente integrada en la misión corporativa de la compañía e implantada como parte de la estrategia competitiva en todos los niveles. Recursos suficientes son destinados para el desarrollo de nuevas iniciativas. Comunicación Se da una discusión abierta y honesta del tema en todos los niveles de la organización. Responsabilidad Todas las personas (con o sin responsabilidades familiares) aceptan y se hacen responsables de promover mejoras en este tema, creando un clima de trabajo de apoyo y solidaridad para todo el personal. 3. Cultura Existen prácticas o políticas informales que ayudan de manera efectiva y real a las personas a conciliar sus responsabilidades familiares y profesionales, sin existir ningún tipo de amenazas potenciales para ellos (por ejemplo, proyecciones de desarrollo futuro limitadas, pérdida de beneficios sociales, ). Principales demandas 2 1 3

8 Flexibilidad dentro de la jornada laboral 15 Flexibilidad dentro de la jornada Está generalizada la flexibilidad ante emergencias familiares (83%). Es una medida que genera en el corto plazo más confianza y fidelización del empleado. El horario laboral flexible (33%) junto a la semana laboral comprimida (21%), son las medidas más frecuentes y en líneas generales no suponen un costo directo para la empresa, sólo reorganización interna y dirigir esa flexibilidad. Es creciente la implementación en las Pymes

9 Flexibilidad dentro de la trayectoria 17 Flexibilidad a Largo Plazo Se evidencia un fuerte avance en las licencias especiales por adopción (39%), el permiso por paternidad adicional a la ley (28%), el permiso por maternidad adicional a la ley (23%), y la excedencia para cuidado de un familiar (27%) La práctica más generalizada es el calendario de vacaciones flexibles (74%)

10 Flexibilidad a Largo Plazo Aún resta fortalecer las prácticas que acompañen al nuevo sistemas de licencias. Solo un 59% de las compañías avanzan en prácticas que garanticen las ventajas laborales después de un permiso largo y en brindar apoyo a la integración del empleado (40%) En tanto que el reemplazo del personal que está de licencia se realiza sólo en algunas ocasiones (30%). 19 Flexibilidad en el espacio 20

11 Flexibilidad en el espacio Lo más habitual es la combinación del trabajo a distancia con el presencial o simplemente la posibilidad de combinar una u otra opción en distintas etapas de la vida de una persona. Esto facilita no sólo la retención del talento, sino aspectos tan importantes como la conexión con la empresa en períodos de excedencia y la formación del colaborador. 60% 36%. Servicios de Apoyo al Empleado 22

12 Servicios para el cuidado de familiares Es baja la prestación de estos servicios en las empresas. 3 Los más representativos son : Gimnasio (36%) Guardería (28%) Ayuda para completar estudios (18%) 2 Se destaca que el 21% de las grandes empresas brindan subsidio adicional a la ley para la escolaridad de los hijos 1. Servicios para la calidad de vida Se han difundido prácticas dentro del ámbito laboral que buscan favorecer la calidad de vida. El 37% ha implementado programas de vida saludable (prevención de adicciones, nutrición, otros). El 34% realiza actividades recreativas dentro del ámbito laboral (música, yoga, artes, fútbol, cocina, etc.) En tanto el 35% coordina visitas de los familiares al lugar del trabajo. Sólo el 21% otorga días libres para actividades de voluntariado 24

13 Formación y Desarrollo El tiempo y el estrés son los grandes temas de nuestra era, también en la empresa. El 26% de las empresas brindan a todo el personas estos entrenamientos. Con un costo relativamente bajo estos cursos consiguen una afluencia voluntaria de gran parte de los colaboradores y se constituyen en un espacio de reflexión y análisis de la temática.. Asesoramiento y apoyo profesional Para poder adaptar el puesto de trabajo a los cambios en la esfera privada de los colaboradores, las empresas deben disponer de un sistema para detectar, tratar y seguir esos cambios. 33% 27% El apoyo a la trayectoria profesional, en muchos casos a través del mentoring y el coaching, son servicios esenciales para poder aplicar las políticas de flexibilidad y de ayuda a la conciliación de la vida laboral, familiar y personal. 53% El 53% de las empresas brinda asesoramiento a la trayectoria profesional solo para algunos colaboradores.

14 Beneficios Sociales 27 Beneficios Sociales

15 Beneficios Sociales Facilitadores 30

16 Facilitadores Liderazgo Las organizaciones familiarmente responsables cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de ejemplo a sus colaboradores. Reconocen abiertamente la importancia de conciliar el trabajo y la vida familiar como base para el éxito del negocio e integran este enfoque para construir un clima de trabajo de apoyo.

17 Liderazgo Para el logro de una cultura familiarmente responsable es esencial que los directivos y mandos intermedios intenten establecer una responsabilidad compartida con su equipo, tanto en la implementación de las iniciativas como de los beneficios que se deriven de ellas. El estudio muestra que aún queda un camino por recorrer: el 47 % de los líderes son ejemplo de conducta conciliadora y un 44% fomentan que sus equipos concilien. 51% 44% 47% 54% Para los usuarios de estas políticas de flexibilidad es clave la opinión y el apoyo de sus jefes directos. Comunicación La necesidad de comunicar, tanto interna como externamente, las políticas, instrucciones, objetivos y metas es común a todas las organizaciones y representa una importante herramienta de trabajo con la cual los individuos entienden y asumen su papel en la organización. Promover consistente y efectivamente una cultura familiarmente responsable a través de la comunicación, se transforma así en una necesidad para el éxito de las políticas formales.

18 Comunicación Se difunden a través de la comunicación interna las iniciativas y/o políticas de conciliación? Comunicación A qué nivel se comunican las iniciativas y/o políticas familiarmente responsables? 36

19 Comunicación Cuáles son los canales más utilizados para comunicar dichas iniciativas y/o políticas? 37 Responsabilidad Para que una organización cambie, es crítico que los individuos se hagan responsables tanto de la implantación de las políticas formales como de su utilización. La cultura familiarmente responsable se construye sobre la base de la confianza, la madurez y la profesionalidad de cada uno de los involucrados.

20 Responsabilidad Sobre quién recae la responsabilidad de la aplicación de estas iniciativas / políticas? Estrategia El compromiso de la organización para crear una cultura que anime y fomente el equilibrio entre trabajo y familia es fundamental. Destinar tiempo, personal y recursos a estas iniciativas, así como incorporar el respeto a la familia en la misión, la visión y los valores de la empresa constituyen señales claras de cambio.

21 Estrategia Grado de implementación de las iniciativas y/o políticas familiarmente responsables Estrategia Existe presupuesto para llevar a cabo las iniciativas y/o políticas FR

22 Estrategia Para el desarrollo de estas medidas se trabaja en conjunto con los sindicatos? Estas medidas se encuentran disponibles para el personal dentro de los convenios sindicales? 43 Frenos e Impulsores 44

23 Frenos e Impulsores De acuerdo a la media de respuestas, se tiene en cuenta la situación familiar/ personal en las decisiones del departamento de personal y se comprende una decisión del empleado/a que ante una promoción, traslado o cambio dan prioridad a su familia. Sin embargo, un permiso o una reducción o cambio de jornada, se juzgan a veces como síntoma de menor compromiso y de hecho a veces afecta a la trayectoria. En cuanto a la adicción al trabajo, aunque responden que frecuentemente se anima a los colaboradores a irse a casa, a veces esperan que se lleven trabajo a casa. 45 Frenos e Impulsores En paralelo a la introducción de prácticas enriquecedoras, el cambio de cultura hacia una EFR requiere minimizar los frenos y aquellas prácticas contaminantes. En función a la evaluación de la performance de los colaboradores, gran parte de las empresas utilizan la evaluación en función a los objetivos logrados, sin embargo el quedarse varias horas después del trabajo se percibe como algo positivo. Por otra parte se reconoce a los líderes, a las mujeres y a las nuevas generacines como impulsores del cambio cultural. 46

24 Conclusiones 47 Conclusiones Se percibe un interés por estas cuestiones asociadas a la retención de talento y a la motivación de los empleados. La dificultad para conciliar trabajo y familia aún no es percibida como un tema de gestión. Se asocia a un dilema personal. No se evidencia diferencias notorias entre las prácticas de las grandes empresas y las pymes, muchas de ellas multinacionales. 48

25 Conclusiones Son más difundidas las políticas asociadas a la flexibilidad temporal generalizadas a toda la dotación sin diferenciar necesidades o demandas de las personas según sus trayectorias. Existen medidas de bajo costo y alto impacto que aún son poco utilizadas. Ejemplo: información sobre servicios familiares, no reuniones los días viernes, limitar el uso de la tecnología los fines de semana, formación sobre la temática, etc. 49 Conclusiones Los líderes si bien se muestran sensibilizados ante la temática, aún tienen por delante un espacio para transformarse en agentes claves del cambio cultural. Se percibe poco apoyo para el desarrollo de esta cuestión: bajo presupuesto, poco espacio en la agenda de la compañía y escasos niveles de responsabilidad compartida. Se evidencia que la familia de los empleados es nuevo stakeholder de la empresa pero raramente es considerado como tal. 50

26 10 pasos para ser una EFR Pasos hacia una EFR 1. Compromiso de la alta dirección 2. Creación del comité/coordinador de Conciliación responsable del proyecto 3. Diagnóstico actual de la empresa: Autodiagnóstico 4. Recabar información sobre necesidades familiares y personales de los empleados 5. Elaboración de un Plan Integral de Conciliación e Igualdad de Oportunidade 6. Manual para la aplicación de las políticas 7. Liderazgo y ejemplo de la alta dirección, con formación de directivos y mandos intermedios 8. La familia del empleado(nuevo stakeholder de la empresa) incluida de modo explícito en la misión corporativa 9. Despliegue de políticas y acciones adaptadas a diferentes públicos y comunicación de las mismas 10. Implementación y evaluación del uso. Adaptación de las políticas

27 Próximos Pasos 53 Próximos Pasos Informe devolución a cada empresa Convocatoria 2010 a IFREI II: la visión de los colaboradores Club IFREI: red formal de empresas promotoras de una cultura Flexible y Familiarmente Responsable. Este Club se propone generar un espacio de reflexión y análisis, por medio de la sinergia entre los diferentes sectores, con el fin de fomentar la cooperación en un ámbito académico. 54

28 Qué beneficios tiene ser socio del Club IFREI? Informe IFREI ampliado: Comparación de la respuesta de la organización con las empresas EFR y con los índices de referencia de los principales países que conforman el estudio. Ciclo de Encuentros: Se realizarán cuatro (4) encuentros durante el año para compartir las nuevas tendencias de investigación e intercambiar experiencias y buenas prácticas. Taller de Anual de Formación: Red virtual de socios: networking con otras empresas reconocidas por su compromiso con la temática, con acceso a recursos, buenas prácticas, foros y noticias. Dra. Patricia Debeljuh pdebeljuh@iae.edu.ar Lic. Ángeles Destéfano adestefano@iae.edu.ar 56