GUÍA REALIZACIÓN ENTREVISTAS FINALES Y DEFINICIÓN DE NÓMINAS

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1 GUÍA REALIZACIÓN ENTREVISTAS FINALES Y DEFINICIÓN DE NÓMINAS 1

2 GUÍA REALIZACIÓN ENTREVISTAS FINALES Y DEFINICIÓN DE NÓMINAS DEFINICIÓN La entrevista es el recurso metodológico utilizado con mayor frecuencia durante los procesos de selección, cuyo objetivo es establecer una relación acotada en el tiempo y espacio entre el evaluador y el candidato/a para obtener información significativa que permita ser contrastada con los requisitos y atributos solicitados en el perfil de selección. Cuanto más estructurada sea la entrevista mayor validez, por lo que se sugiere una entrevista semi estructurada a realizar por igual a todos los candidatos/as y que no tenga una duración inferior a 40 minutos. De esta forma deberá asegurarse que las condiciones de las entrevistas tales como, los tiempos de conversación, las preguntas que se efectúen y la información que se proporcione, sean equivalentes para todos los candidatos/as. Se sugiere que una única persona aunque sean varios los evaluadores- sea quien conduzca la entrevista, organizando la intervención de los demás participantes. ESTRUCTURA La entrevista contempla tres fases o etapas: 1. Inicio: En los primeros minutos de la entrevista se debe garantizar que el candidato/a se sienta cómodo, de forma tal que esté en condiciones de proporcionar información significativa para una efectiva evaluación de sus atributos para desempeñarse en el cargo. 2. Desarrollo: etapa crucial de la entrevista en la cual se desarrolla la conversación con el candidato/a abordando a través de preguntas, los distintos atributos requeridos para el cargo, su motivación y trayectoria laboral. 3. Cierre: etapa en la cual el candidato/a puede hacer preguntas o entregar información adicional. Asimismo se señalan los pasos o fases siguientes del proceso de selección. 2

3 A.- ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA ENTREVISTA ANTES (PREPARACIÓN) La eficacia de una entrevista depende en buena medida de la preparación que se haga de ésta. Para ello se requiere que previamente los miembros de la comisión hayan realizado lo siguiente: Revisión de los antecedentes de los candidatos/as (currículos, informes de evaluación y de referencias), identificando aquellos elementos que debieran ser incorporados en la entrevista, sea porque hay inconsistencias en la información, bajas calificaciones u otro elemento que sea considerado relevante de incorporar para la decisión final. Concordar con los demás miembros de la comisión quién conducirá la entrevista y cuáles debieran ser los aspectos cruciales a incorporar en la conversación. INICIO DE LA ENTREVISTA La persona que conduce la entrevista debe abordar brevemente los siguientes tópicos: Dar la bienvenida al candidato/a Presentar a los miembros del CADP y el rol de cada uno de ellos. Agradecer su participación en el proceso y destacar la relevancia de llegar hasta esta instancia del proceso, Explicarle brevemente en la etapa del proceso que se encuentra, Señalar cuál es el propósito de la entrevista y su duración. El mejor resultado de una entrevista se logra cuando el entrevistador logra conocer al candidato/a y obtener información significativa para su posterior evaluación. Para ello es fundamental generar un clima inicial de acogida que genere las condiciones necesarias para que el entrevistado pueda responder con tranquilidad las preguntas que se le formulan. Durante la entrevista el candidato debe ser escuchado en forma activa, es decir, observarlo atentamente mientras entrega sus respuestas, no interrumpirlo sin razón, tomar notas de los elementos principales de su respuesta e idealmente tener una postura corporal y gestual que denote interés en el relato del candidato, evitando por ejemplo: salir y entrar de la sala, revisar documentos y realizar comentarios entre los entrevistadores, interrumpirlo o apresurarlo sin razón, etc. 3

4 ACERCA DE LAS PREGUNTAS QUÉ PREGUNTAR? Antes de centrar la entrevista sobre aspectos relativos a los atributos o competencias incluidos en el perfil de selección, es necesario realizar preguntas abiertas sobre la trayectoria laboral de los candidato/as, permitiendo conocer de primera fuente los aspectos centrales de su experiencia, centrando la conversación en aquellos aspectos que sean relevantes para el cargo al que está postulando. Para evaluar atributos o competencias se deben indagar conductas y comportamientos observables. (ver punto D. de este documento) En consecuencia, las preguntas deben plantearse en relación con las competencias o atributos que se desea evaluar y se deben relacionar con comportamientos pasados. Se debe considerar dónde y en qué condiciones se puso en acción una competencia o atributo determinado. Se sugiere identificar una situación relacionada con la competencia o atributo que se desea evaluar, para lo que se solicita al entrevistado/a que relate una situación vivida en el pasado, por ejemplo, pedir que relate una situación en su empleo anterior, en que haya tenido que enfrentar un conflicto/ trabajar en equipo/entre otras. Idealmente la situación debiera referirse al ámbito laboral, pero también puede referirse a una situación en otro ámbito (familiar, académica, vecinal, etc.) en el cual haya podido desplegar el atributo o competencia. Si las preguntas deben vincular experiencias y comportamientos pasados del entrevistado/a, entonces se debe consultar por situaciones: qué pasó, dónde, cómo; por tareas desempeñadas: qué papel cumplía usted, para qué, qué se esperaba de usted; por acciones: qué hizo, cómo lo hizo, por qué lo hizo; y por resultados: cuál fue el efecto, indicadores observados, cuáles fueron las consecuencias, entre otras. Al momento de formular preguntas es importante tener clara la distinción entre lo privado y lo íntimo. Esto, pues es posible abordar en la entrevista aspectos del área privada entendiendo por ella, aquellos aspectos de la vida personal del candidato/a que podrían incidir en su identidad profesional como alto directivo público comprometiendo su honorabilidad y credibilidad. Lo íntimo en cambio, son aquellos aspectos de la vida personal que no comprometen su identidad pública tales como estado civil, orientación sexual, religión, orientación política, etc. 4

5 En consecuencia, atendiendo el nivel de alta exposición pública al que se ven expuestos los altos directivos, es necesario preguntar o chequear directamente con el candidato en caso de tener antecedentes aspectos relativos a morosidades y protestos, juicios en curso, condenas, situaciones potencialmente conflictivas, sumarios en curso, destituciones, etc. CÓMO PREGUNTAR? Tratar al candidato de usted en tanto es necesario asegurar un grado de formalidad en esta etapa del proceso de selección. Formular las preguntas en forma comprensible: es decir utilizar términos que sean entendibles por cualquier persona. Formular las preguntas en tiempo pasado. Qué hizo? Cómo lo abordó? Qué resultados alcanzó? etc. Efectuar una sola pregunta por vez. Evitar preguntas que condicionen respuestas. Ejemplo: la gestión pública es distinta de la privada, verdad? Evitar preguntas hipotéticas tales como qué haría usted en la siguiente situación? ya que éstas son contestadas desde lo que el candidato/a estima que sería lo adecuado de realizar y no desde su experiencia práctica, ni de su modo habitual de comportarse. Este tipo de preguntas no tiene validez predictiva y sólo son recomendables para evaluar conocimientos técnicos. AL TÉRMINO DE LA ENTREVISTA Durante los últimos minutos el entrevistador otorgará al candidato/a la posibilidad de formular preguntas relativas al proceso de selección en el que se encuentra participando, u otro aspecto de su interés. Asimismo deberá dar la oportunidad al candidato para que agregue información sobre sí mismo que éste considere relevante que el Consejo/Comité tome conocimiento en esta etapa del proceso de selección. Finalmente, quien conduzca la entrevista deberá explicar los futuros pasos del proceso y los plazos estimados. 5

6 B.- DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS Se deberá analizar toda la información relevante recabada en la entrevista y realizar su evaluación inmediatamente después de concluida. Cada evaluador pondrá una nota por atributo al candidato/a entrevistado/a. El modelo de calificación que se propone considera tres momentos: Primero, la valoración individual de cada miembro de la comisión de cada uno de los candidatos/as entrevistados/as, por cada uno de los atributos de perfil de selección. Segundo, el análisis conjunto de los miembros de la comisión en el cual cada uno expone los elementos considerados que fundamentan su calificación, explicitando a la vez, diferencias de criterio, si las hubiera. Tercero, una vez establecido el ranking con las notas finales de los candidato/as, se hace un análisis comparativo entre la calificación realizada por el Consejo y la calificación realizada por la empresa consultora contratada para realizar la evaluación de los candidatos del respectivo proceso. Se sugiere identificar aquellos atributos que tienen una diferencia significativa y analizar en conjunto con la empresa los elementos que fundamentan tal calificación. Lo anterior permitirá incorporar información complementaria en esta etapa crucial del proceso permitiendo orientar la decisión acerca de cuáles de los candidatos entrevistados conformarán la nómina de elegibles. CRITERIOS PARA LA CALIFICACIÓN DE ATRIBUTOS En todo proceso de evaluación es necesario garantizar la confiabilidad y validez de los distintos instrumentos que se utilizan. En el caso del proceso de selección de los candidato/as para ocupar los cargos incluidos en el Sistema de Alta Dirección Pública, hay diversos actores que califican los atributos incluidos en los perfiles con notas que oscilan entre 1,0 y 7,0. Si bien es cierto ese rango de notas es ampliamente conocido -en tanto es la forma principal de calificación del sistema educacional - se ha considerado crucial para garantizar la confiabilidad de este mecanismo, explicitar y operacionalizar los criterios y rangos de forma tal de homogeneizar la interpretación que se le da a cada nota. 6

7 C.- DE LA DEFINICIÓN DE LA NÓMINA ASPECTOS A CONSIDERAR Las principales actividades que se realizan en esta etapa son: el establecimiento de un ranking de los candidato/as sobre la base de las notas obtenidas en la entrevista, el análisis de las principales fortalezas y/o debilidades de los posibles nominables y la toma de decisiones respectiva, que puede ser por consenso o por votación. ROL DE CONSULTORA Cada vez que el Consejo finalice las entrevistas y proceda a decidir sobre la nómina a enviar a la autoridad correspondiente, el profesional o socio encargado de la evaluación, podrá aportar información evaluativa complementaria de los atributos de cada candidato/a, en caso que se requiera. De lo que se trata, en definitiva, es que quienes toman la decisión de conformación de la nómina, tengan oportunamente toda la información necesaria para abarcar la totalidad de los aspectos incluidos en tal determinación. NÓMINA La conformación de la nómina es la etapa final del proceso de selección - en lo que cabe al CADP y Comités de selección- y representa un hito crucial, en la medida que se elige a los candidatos/as que esta instancia considera, son idóneos para ocupar el cargo al que postulan. En consecuencia, se deberá garantizar que efectivamente la totalidad de los candidato/as que se incluyen en la nómina, tienen las competencias o atributos necesarios en un nivel en que es posible imaginar un desempeño exitoso del cargo que se busca proveer. 7

8 D.- PREGUNTAS SUGERIDAS POR ATRIBUTO 1 VISIÓN ESTRATÉGICA Cuáles son las áreas de importancia crucial de su organización que ud. controla actualmente? Cuáles son las oportunidades, situaciones o cambios que ud. identificó y que usó para contribuir al desarrollo de los productos o servicios de su organización? En qué información se basó para hacerlo? Cómo proyecta el desarrollo de su organización en los próximos 3 años? Descríbanos una decisión importante que haya tenido repercusión significativa para la institución en la cual ud trabaja. Cuál era la situación? Por qué eligió esa alternativa? GESTIÓN Y LOGRO Cuál fue el cambio más importante que usted produjo en una organización? Qué elementos del contexto organizacional y su entorno consideró para impulsar esos cambios? Descríbanos alguna situación donde tuvo que trabajar sin todos los recursos materiales y humanos que necesitaba. Cómo lo enfrentó? Mencione alguna experiencia exitosa, donde gestionó recursos (físicos, presupuestarios) y personas impactando positivamente en los resultados de su organización. Cuáles fueron las metas que se propuso en su último cargo? Qué hizo para lograrlas? Cuando tiene presiones de trabajo importantes y los problemas se van acumulando cómo hace para resolverlos? Dénos un ejemplo de una buena y una mala decisión que haya tomado en su último trabajo. Cuáles fueron las razones para tomarlas? 1 Muchas de estas preguntas están tomadas del libro de Martha Alles Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias 2da edición Buenos Aires

9 RELACIÓN CON EL ENTORNO Y REDES En alguno de sus cargos estableció alguna alianza estratégica con otro organismo u organización?, para qué lo hizo? qué resultados obtuvo? Cuéntenos alguna experiencia en la cual Ud. haya identificado a los stakeholders (grupos de interés) de su área de trabajo y haya realizado acciones en pro de establecer alianzas estratégicas con ellos. Qué ha hecho para construir relaciones de colaboración con los stakeholders que interactúa en su trabajo? Conoce algún modelo de trabajo en red que en su opinión pudiera potenciar su gestión en el cargo al que postula? En su opinión cuales son las organizaciones, grupos de interés, gremios del sector, (stakeholders) que son necesarios de considerar como aliados estratégicos para el desarrollo de su labor en este cargo? Cuéntenos sobre alguna situación laboral que requirió comunicar a otros algunos aspectos importantes. Cómo lo hizo? Qué medios utilizó? MANEJO DE CRISIS Y CONTINGENCIAS Cuál ha sido la situación de crisis más difícil que tuvo que enfrentar en sus trabajos anteriores? Describa cómo la enfrentó y qué resultados obtuvo. Alguna vez tuvo que hacer frente a contingencias que afectaban el normal desarrollo de una labor? Cuéntenos una situación específica y cómo la manejó?, qué medios utilizó? De las situaciones de crisis y contingencias que ha experimentado qué recursos personales y/o habilidades propias le permitieron enfrentarlas satisfactoriamente? Descríbanos una situación de crisis que tuvo que enfrentar señalando las posibles soluciones que consideró y la alternativa de resolución escogida. por qué seleccionó esa alternativa? Mencione una situación de contingencia donde tuvo que involucrar a su equipo de trabajo. Cuál fue la participación de éstos? Qué criterios usó para definir un plan de acción? Cuál fue el resultado obtenido? LIDERAZGO Describa su estilo de liderazgo de su actual cargo. Señale ejemplos de las características enunciadas. Describa uno de los equipos más difíciles con los que ha tenido que trabajar. Qué hacía que el equipo fuera difícil? Qué hizo Ud.? Cómo ha propiciado la motivación, identificación y satisfacción laboral en su equipo de trabajo? Descríbanos una situación en la que tuvo que adaptarse rápidamente a un cambio en las prioridades de la organización. Cómo abordó este cambio? 9

10 Cuéntenos sobre un proyecto en equipo del que se sienta orgulloso y describa su contribución específica. Descríbanos su capacidad de delegar a partir de un ejemplo de su último trabajo. Relátenos alguna experiencia en la que haya tenido que sobrellevar una situación de gran estrés en su trabajo. Qué estrategias utilizó para superarlas? CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Preguntas específicas que se elaboran según las áreas temáticas relacionadas directamente con la función a desarrollar. INNOVACIÓN FLEXIBILIDAD Y Qué experiencia laboral ha desarrollado que haya significado un mejoramiento o cambio en la manera de hacer las cosas o en la obtención de resultados. (agregar valor). Cómo se mantiene informado de los cambios importantes en su área o campo de acción? Cuéntenos de una experiencia en que haya debido cambiar la estrategia o mecanismo de acción, las razones que tuvo para ello y los resultados obtenidos. Alguna vez tuvo que hacerse cargo de un área que no era la suya? Cuéntenos cómo se manejó. Dénos ejemplos de alguna sugerencia hecha por algún colaborador que haya influenciado o cambiado una decisión que usted había tomado. E.- OTRAS PREGUNTAS SUGERIDAS MOTIVACIÓN POR EL CARGO Cuéntenos qué lo motivó a postular a este cargo. en qué forma cree Ud. que podría contribuir a él? Cuéntenos sobre su interés por el servicio público. TRAYECTORIA LABORAL Cuáles fueron los proyectos más importantes en los que ha trabajado durante su historia laboral? Cuéntenos sobre un cargo en el que Ud. sienta que hizo una contribución importante. Describa su aporte específico. Podría explicar los intervalos en su historia laboral? (en caso que los tenga) 10

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