Aprendiendo sobre la Transformación de Productos y la Generación de Ingresos. Bitácora de Trabajo. Sábado 07 de Diciembre al 14 de Diciembre, 2013

Transcripción

1 Aprendiendo sobre la Transformación de Productos y la Generación de Ingresos Sábado 07 de Diciembre al 14 de Diciembre, 2013 Proyecto Compartiendo Conocimientos en Seguridad Alimentaria y Buenas Prácticas para la generación de ingresos en la frontera entre R. Dominicana y Haití

2 Introducción La Ruta de Aprendizaje Transformación de Productos y Generación de Ingresos se desarrollará entre el Sábado 07 de Diciembre al 14 de Diciembre de 2013 en territorio de la República Dominicana y contará con la participación de 20 representantes de 10 organizaciones campesinas de la zona fronteriza entre R. Dominicana y Haití vinculadas a la elaboración de productos. Esta Ruta representa la sexta actividad de capacitación en el marco del Proyecto Compartiendo Conocimientos en Seguridad Alimentaria y Buenas Prácticas para la generación de ingresos en la frontera entre R. Dominicana y Haití que busca poner a disposición de las organizaciones campesinas conocimientos, información y tecnologías que les permita implementar en sus contextos soluciones innovadoras orientadas a mejorar sus condiciones de vida. objetivos de aprendizaje El objetivo central de esta Ruta de Aprendizaje es el de entregar elementos teóricos, prácticos y metodológicos para el aprendizaje y la réplica de buenas prácticas en la transformación de productos y la generación de ingresos que permitan mejorar la producción de alimentos y su comercialización a los miembros de las organizaciones campesinas de ambas parte de la isla. En tanto, como objetivos específicos se definen: 1. Conocer las principios técnicos claves para la transformación de productos incluyendo los conceptos de inocuidad e higiene y las condiciones de producción ambientalmente sustentables. 2. Aprender sobre el modelo de organización asociativo como estrategia de cooperación para la comercialización en cadenas de valor. 3. Conocer estrategias de difusión y mercadeo para la comercialización de productos en mecados de alcance local, nacional e internacional. Equipo Facilitador Ruta de Aprendizaje: Ramona Beltré María José Araya Alda Berardinelli Magdalena Bejarán Daniel Jean Jean Robert Rival Coordinación Técnica Coordinación Metodológica Coordinación Metodológica Coordinación Logística Coordinador FAO R. Dominicana Coordinador FAO Haití 2

3 mapa / casos : República dominicana lácteos Apicultores naranja CHOCAL Oceano Atlántico Apicultores Municipio de Dajabón, Provincia de Dajabón Lácteos Municipio de Dajabón, Provincia de Dajabón Naranja Municipio de Loma de Cabrera, Provincia de Dajabón Chocal Municipio de Altamira, Provincia de Puerto Plata República Dominicana Mar Caribe n Asociación de Apicultores La Fronteriza La Cooperativa de Productores de Lácteos Fronterizos y Antonia Regalado Asociación de Productos y Exportadores de Cáscara de Naranja Agria en Red Chocolate de la Cuenca de Altamira 1. Conocer principios básicos sobre cuidado y manejo de apiarios 2. Importancia de la producción ambientalmente limpia 3. Asociatividad para la producción y la comercialización 1. Procesamiento de leche y transformación en subproductos 2. Creación de alianzas y cadenas de valor 3. Cooperativismo para la producción y venta 1. Procedimientos para la producción de cáscara de naranja con estándares de calidad 2. Estándares para la exportación 3. Comercialización y sistemas de control 1. Modelo de empresa comunitaria 2. Técnicas para la producción de chocolate de calidad 3. Estrategias de difusión y mercadeo 3

4 Programa: RUTA DE APRENDIZAJE Aprendiendo sobre la Transformación de Productos y la Generación de Ingresos. Sábado 07 de Diciembre al 14 de Diciembre, 2013 Día Lugar Actividades Horarios Día Sábado 7 de Diciembre Día Domingo 8 de Diciembre Día Lunes 9 de Diciembre Día Martes 10 de Diciembre Dajabón Dajabón Dajabón/ Monte Grande Dajabón/ Clavellina Llegada de Participantes a Hotel Bienvenida, Presentación y entrega de Materiales Cena Desayuno Presentación de la Ruta de Aprendizaje: Metodología, Objetivos, Casos Anfitriones y Programa Refrigerio Introducción a la temática Transformación de Productos y Generación de Ingresos Almuerzo Trabajo en Feria de Experiencias Refrigerio Continuación Feria de Experiencias Taller de Planes de Innovación I Cena Desayuno Salida hacia Monte Grande Visita Caso 1: Asociación de Apicultores La Fronteriza Almuerzo Continuación Visita Caso 1: Asociación de Apicultores La Fronteriza Regreso a Dajabón Taller Planes de Innovación II Cena Desayuno Salida hacia Clavellina Visita caso 2: Cooperativa de Productores Lácteos Fronterizos Caso Antonia Regalado Almuerzo Continúa Visita Caso 2: Cooperativa de Productores Lácteos Fronterizos Caso Antonia Regalado Taller de Análisis I: de Casos 1 y 2 Cena 14:30-17:30 18:00-19:00 19:30 7:30-8:00 8:30-10:00 10:00-10:15 10:15-12:30 12:30-13:30 13:30-15:30 15:30-15:45 15:45-17:30 17:30-18:00 19:30 7:15 8:15 9:00-12:30 12:30-13:30 13:30-14:30 14:30-17:00 18:30-19:00 19:30 7:30-8:00 8:30 09:00-12:30 12:30-13:30 13:30-17:00 18:00-19:30 19:30 4

5 Programa: RUTA DE APRENDIZAJE Aprendiendo sobre la Transformación de Productos y la Generación de Ingresos. Sábado 07 de Septiembre al 14 de Septiembre, 2014 Día Lugar Actividades Horarios Día Miércoles 11 de Diciembre Día Jueves 12 de Diciembre Día Viernes 13 de Diciembre Día Sábado 14 de Diciembre Altamira/ Puerto Plata Dajabón/ Monte Grande Dajabón Dajabón Desayuno Salida hacia Altamira Visita Caso 4: CHOCAL Almuerzo Continuación Visita Caso 4: CHOCAL Regreso a Dajabón Cena Desayuno Salida hacia Monte Grande Visita Caso 3: Asociación de Productores y exportadores de Cascara de Naranja Agria en Red-(APAER) Almuerzo Continuación Visita Caso 3: Asociación de Productores y exportadores de Cascara de Naranja Agria en Red-(APAER) Regreso a Dajabón Taller de Análisis I: de Casos 3 y 4 Cena Desayuno Conclusiones Generales de la Ruta Refrigerio Trabajo en Planes de Innovación Almuerzo Continuación Trabajo en Planes de Innovación Feria de Experiencias de Innovación Evaluación de la Ruta y Cierre Cena de despedida Desayuno Regreso de Participantes 5:00-5:30 5:45 9:00-13:00 13:00-14:00 14:00-17:00 17:00 19:30 7:15-8:00 8:00 9: :00-14:00 14:00-17: :30 7:30-8:00 8: :30 16: :00-7:30 08:00 5

6 TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS Y GENERACIÓN DE INGRESOS Preparado por: Ramona Beltré Sena 1. Transformación de Productos: Para mejorar la calidad de vida, muchas personas toman la iniciativa de poner en práctica una idea de negocio. Esta idea podrá ser vender directamente un bien que ya producimos, o de transformar eso que producimos en un producto más atractivo y de mayor valor. La naturaleza nos brinda insumos o materias primas, que se pueden agrupar en tres categorías: De origen animal (carnes, pieles, leche) de origen vegetal (cacao, café, uvas, trigo, etc.) y de origen mineral que son extraídos de la mina o suelo (ámbar, oro, plata). Trasformar es cuando un bien, hecho o idea se convierte en otra o se le añade valor. No implica dejar de producir lo que hemos venido haciendo, implica dar valor agregado a lo que hacemos. En otras palabras, es todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el consumo o para iniciar otro proceso productivo. Por ejemplo; podemos producir miel de abeja, esa miel le podemos dar un empaque, una presentación, un nombre, con esto le agregamos valor, lo podemos vender a un mejor precio para contribuir con la salud de las personas y generar ingresos. Es decir que los recursos que nos brinda la naturaleza se pueden transformar para consumo alimenticio, o en productos o subproductos obtenidos a partir de la transformación de la materia prima. Un subproducto es cuando le podemos sacar una segunda utilidad a un producto. Por ejemplo cuando fabricamos el queso, un subproducto es el suero, que se utiliza como alimentación para los cerdos. 6

7 Dependiendo del tipo de proceso que se desarrolla, los y las economistas, distinguen 3 sectores productivos: primario, secundario y terciario. (1) El Primario: El sector primario está formado por las actividades económicas relacionadas con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Son utilizados como materia prima en las producciones industriales. Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca Sector secundario o transformador: Implica la transformación de alimentos y materias primas a través de los más variados procesos productivos. Los bienes del sector primario son transformados en nuevos productos. El sector terciario: Su labor consiste en proporcionar a la población todos los productos que fabrica la industria, obtiene la agricultura e incluso el propio sector servicios, tales como hospitales, comedores, hoteles bancos, etc. Es un sector que no produce bienes sino servicios. Recientemente se crean dos nuevos sectores que son el Cuaternario (información) y Quinario (Cultura, educación, arte y entretenimiento). 2. Cadenas Productivas: Los negocios o empresas podrán ser gestionados por un equipo, la familia, de forma colectiva. Lo más importante es entender que no estamos solos y solas, dependemos de otras empresas, de proveedoras/es de insumos, de vendedores/as, del entorno, de distribuidores/as. Es decir todos y todas estamos conectados, en cadena y para que mi negocio funcione bien, quienes me proveen de insumos, comercializan deberán funcionar de forma adecuada. Una cadena productiva está formada por actoras y actores y por una serie de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos. Por ejemplo en el tema de la leche, la cadena inicia con el criador o criadora, el proveedor de insumos, el transporte, el detallista, los intermediarios y la comercialización 7

8 Competitividad de la Cadena: Para garantizar el éxito en el proceso de producción, cada uno de los actores y actoras, debe estar en capacidad y en condiciones para mantener su producto en el mercado de forma sostenible. Es decir cada uno debe tener visión empresarial, conciencia de la importancia de la seguridad alimentaria, habilidades, talentos, visión empresarial. 3. Diversificación Productiva: Para mantenerse en el mercado, se deberá estar en constante innovación, creatividad y diversificar para atender el gusto de las y los clientes. Diversificar significa que una empresa oferta nuevos productos para poder entrar nuevos mercados. Es ampliar la oferta de bienes y servicios, o dar valor añadido al que ya se produce. Las campesinas y campesinos, diversifican cuando introducen nuevos cultivos, crianza para aumentar los ingresos. Podemos decir que una empresa se diversifica cuando oferta nuevos productos y entra a nuevos mercados. 4. Producción y Generación de Ingresos Producir un bien o servicio para generar ingresos es una de las alternativas que cientos de personas utilizan para mejorar sus condiciones de vida. Conociendo esto, sería bueno analizar lo que hacemos o poner en práctica esa idea de negocio que hace mucho tenemos en la mente. Esta idea podría estar orientada a dar un valor a lo que ya hacemos, por ejemplo si tenemos la posibilidad de acceder y vender leche, se podría fabricar quesos, dulces, yogurt o vender esta leche empacada, con aditivos como chocolate. Para poner en práctica una idea de negocio, se deben tener en cuenta muchos factores y luego pueda convertirse en una empresa. Es importante que sea un oficio o actividad que ya conocemos y tenemos experiencia. Pensar en que quiero producir, donde me quiero ubicar, que contactos tengo que me ayuden y que me motiva. Para que ese negocio tenga éxito, el producto o servicio que se va a comercializar, tiene que satisfacer una necesidad existente. Para poner un negocio es bueno estudiar el entorno, la competencia, evaluar si el producto es una necesidad, organizarse, pensar en lo que necesita, como se abastecerá, quienes serán sus proveedores, a quien va a vender, como obtendrá los recursos financieros, entre muchos aspectos más. 8

9 Ojo con esto, una empresa o negocio no puede centrar su visión en la producción de dinero, sino en la construcción de un producto o servicio que la gente use a menudo. El precio se olvida, la calidad se recuerda 5. Acceso a Mercados: Claves y desafíos para gestionar canales de comercialización La comercialización es un proceso que se inicia desde que un producto sale del establecimiento de un productor o productora hasta que llega al consumidor/a. Es el conjunto de actividades que se realizan para facilitar la venta de un producto o servicio, es decir, la comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean. Los canales de comercialización es las vía a través de las cual se lleva a cabo las ventas y se distribuyen los productos. Los productos llegan desde el productor/a, despachador, fabricante u otro origen hasta el consumidor/a Según en territorio donde se ubiquen, los mercados pueden ser: Mercado Local/Regional/Nacional/Internacional/Global Para comercializar o vender un producto, hay que elaborar una estrategia de comercialización, cuyo objetivo final es satisfacer al cliente. La estrategia comercial es un plan para llevar los productos al mercado y mantenerlos en el tiempo. Muchos autores y autoras le llaman a estrategias las 5P : PRODUCTO, PRECIO, PROMOCION, PLAZA, POST VENTA, estas herramientas nos permitirá definir bien el productos que ofertaremos, como lo haremos, que lo diferencia, cual es el precio, como haremos la promoción. El Mercado: que es el encuentro entre la oferta (productores/ as o proveedores/as) y de la demanda (clientes o consumidores/as) para realizar transacción o intercambio de productos y servicios a un determinado precio.si usted tiene un negocio, es decir ofrece un producto y/o un servicio, usted es un oferente, si usted compra un producto usted es el demandante. 9

10 6. Organizaciones Comunitarias y Producción La asociación es un mecanismo de cooperación entre organizaciones, empresas, personas en donde cada participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto, para la búsqueda de objetivos, oportunidades y metas comunes. Entre las personas que conforman la asociación deberá existir confianza, solidaridad, colaboración, responsabilidad y compromiso. Existen diferentes modelos asociativos/organizativos, dependerá de las leyes década país. A continuación se mencionan algunas de ellas: Cooperativa: Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. Redes de cooperación: Realizan acciones conjuntas, manteniendo su independencia Articulación Comercial: Relación entre empresas que ofertan y demandan y son animadas por una tercera persona o un gestor-a de negocios. Alianzas de cadenas productivas: Acuerdo entre actores y actoras, en la que cada una realiza una etapa distinta en el proceso productivo. Clusters: Los y las actores se concentran en una zona geográfica y están relacionados en una actividad productiva. Consorcios: Dos o más personas se asociación para participar de forma activa y directa en un determinado negocio para obtener beneficios económicos. Con la organización mejoramos la capacidad de compras, tenemos mejores contactos comerciales, acceso a tecnología y asesoramiento, e incluso a crédito en condiciones más adecuadas. 7. Buenas prácticas: Una buena práctica es una experiencia que se guía por principios, define objetivos, tienen normativas y su experiencia de gestión se mantiene en el tiempo y puede mostrar resultados positivos. Puede ser un negocio, empresa, una organización social, una cooperativa, entre otras. Una buena práctica presenta las siguientes características: Son el resultado de una evaluación cuidadosa de las necesidades, demandas y recursos Tienen definido su misión, visión, valores adaptados a su realidad. Son realista Cuentan con un sistema de gerencia, administración planificación y producción Son innovadoras y creativas Cuenta con un personal identificado con el negocio Muestran un crecimiento Puede contar su experiencia, logros y limitaciones 10

11 Mantiene un compromiso con la comunidad Su personal se mantiene en constante proceso de capacitación Tienen normativas que cumple Están legalmente constituido Existe confianza entre sus socios y socias. Las buenas prácticas también están relacionadas con los procedimientos o normas que debe establecer cada negocio para garantizar que su proceso de fabricación cuente con la higiene, inocuidad y calidad de sus productos, lo que es un requisito para participar en los procesos productivos. Los consumidores y consumidoras son cada vez más exigente, y por eso cada país tiene sus normas de higiene y calidad para que un producto pueda salir al mercado. Contribuir con la alimentación y salud de las personas, deberá estar presente entre las metas de la persona que emprende un negocio. Existen normas generales, entre las que están: Lavarse las manos, no ir con las uñas largas ni pintadas Llevar ropas con mangas, zapatos cerrados Conservar limpio el lugar donde se realiza la actividad Colocar la basura en su lugar, no dejarla tirada Mantener limpia la ropa, los cabellos recogidos Protector del pelo No hablar durante se prepara o fabrica el producto No toser cerca de los productos 8. Mi empresa o negocio Una empresa es una unidad económica que satisface necesidades de otros y otras a cambio de una ganancia. Es un organismo social, compuestos por recursos humanos, técnicos y materiales, cuyo objetivo es vender, vender y satisfacer al cliente. Áreas de una empresa: Gestión, que concentra la conducción y administración del negocio. Recursos Humanos: Para contratar, y garantizar el buen funcionamiento y armonía entre el personal. Marketing y Comercialización: Para decidir qué y cómo vender. Contabilidad: Registrar y controlar los recursos y las finanzas Producción: Para la elaboración, presentación y calidad del producto. Aspectos legales: Para formalizar el negocio y mantener al días las cuentas y contratos. 11

12 Estrategias para la contabilidad popular En lo general los y las dueñas de pequeños negocios no le dan mucha importancia a la contabilidad, no anotan, no registran, al final todo lo tienen en su mente. Lo que hace muy difícil saber si el negocio nos deja ganancia o pérdidas. Algunas recomendaciones: Tener cuadernos solo para llevar la contabilidad, e iniciar con llevar un registro diario de tus entradas y salidas. Anotar todos los movimientos de su negocio, hay que anotar hasta el refresco que te tomas. Disponer de documentos como talonarios de facturas y recibos Siempre que hagas una compra, hay que guardar las facturas, ya que estas te ayudan a poner precio a tus productos, y a saber cuánto inviertes y cuanto ganas Tener un cuaderno para anotar los fiao o cuentas por cobrar. Tener un cuaderno para anotar las cuentas por pagar Tener bien guardado tus papales de préstamos y pago de cada una de tus cuotas. Hacer siempre tu inventario de activos, al inicio del negocio y luego cada 6 u ocho meses para evaluar si tu negocio está creciendo. Tener una cuenta de banco exclusiva para tu negocio y depositar todos tus ingresos. 9. Mujeres y jóvenes emprendedores/as Las mujeres han desafiado todos los esquemas estructurales que la discriminan y marginan y se han convertido en gestoras de pequeños negocios y microempresas, cada vez más en países, como en el nuestro las mujeres son las que más aportan a la economía familiar y comunitaria. Dada la precariedad de los salarios, muchas mujeres en la zona rural se han visto obligadas a buscar fuentes de ingresos complementarios, generalmente informales y pequeños, tales como compra y venta de ropas, venta ambulante de alimentos, entre otros. Varios estudios y experiencias señalan que las empresas lideradas por mujeres tienen mayor riesgo de fracasar, esto se da por las barreras que tienen las mujeres que no les permite dedicar tiempo y esfuerzo a su negocio. Principales desafíos: Poner más énfasis en la promoción y crecimiento de empresas encabezadas por mujeres. Mejorar el acceso a la capacitación, crédito. Creación de estancias infantiles, donde las mujeres puedan tener una opción para dejar sus hijos e hijas Capacitación y acceso de las mujeres a nuevas tecnologías 1. A nivel familiar y comunal: Acceso a la tierra y al empleo, división del trabajo (generalmente las tareas menos valoradas son reservadas para las mujeres) las restricciones sociales para la movilidad de la mujer. 12

13 Apoyo a nivel de productor: Acceso a sistemas de ayuda, participación en entrenamientos (incluso entrenamiento en negocios y capacidad de liderazgo) Niveles institucionales: Acceso a servicios financieros (posiblemente obstaculizado por no tener tierra o propiedades a su nombre), las mujeres que tengan oportunidades para posiciones de liderazgo, la participación de mujeres en la planificación y toma de decisiones En tanto, las actividades productivas están concentradas en hombres adultos. A las y los jóvenes no les interesa muchas de estas actividades porque en términos económicos no son rentables, e implican mucho esfuerzo. Muchas y muchos de los jóvenes que han intentado alguna vez iniciar su propio negocio, o no ponen el negocio, y si lo inician suelen abandonarlo antes de tiempo. Principales desafíos: Motivar y trabajar el espíritu emprendedor desde la niñez, para generar esa cultura en los y las jóvenes Acompañar y dar asistencia desde el Estado a los negocios iniciado con los jóvenes para que puedan ganar experiencias. Generar valor en las actividades productivas tradicionales para generar interés en las y los jóvenes Promover la relación entre los programas de capacitación y apoyo a las microempresas 10. Producción y Economía Solidaria: La mayoría de los productores y productoras se concentran en generar ingresos, sin considerar temas claves como la preservación de los recursos naturales, la integridad de las personas y han apostado a seguir la línea del consumismo y concentración de la producción en grandes empresas. La Economía Solidaria es un modo especial de hacer economía, es decir : producir, distribuir recursos, bienes y servicios, comercializar y consumir, y desarrollarse dentro de unas relaciones sociales solidarias para satisfacer las necesidades humanas, tales como el derecho a la alimentación de las personas. La economía solidaria es una forma de producción que promueve la asociatividad, la cooperación y la autogestión, y está orientada a la producción, al consumo, y a la comercialización de bienes y servicios, teniendo como finalidad el desarrollo ampliado de la vida. Cultura y Producción La producción de alimentos no puede estar separada de los saberes y tradiciones culturales de las personas de la comunidad, si nos olvidamos de esto, estamos construyendo a que las grandes empresas se adueñen de los conocimientos y del mercado. Por eso la importancia al momento de decidir el tipo de negocio, hay que considerar si esto forma parte de la cultura de la comunidad, y considerar lo que ya conocemos. 13

14 11. Glosario de Términos: Comercialización: es la acción y efecto de comercializar (poner a la venta un producto o darle las condiciones y vías de distribución para su venta). Materia Prima: Es la materia extraída de la naturaleza y que se transforma para elaborar materiales que más tarde se convertirán en bienes de consumo.... Enfoque de género: Relaciones sociales y de poder entre los géneros las cuales tienen repercusiones en la vida social, sexual, política, cultural y económica de las personas. Valor Agregado: el valor agregado es el Valor económico/valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. En otras palabras, el valor económico que un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en las materias primas utilizadas en la producción. Silvicultura: cultivo y explotación de los bosques o montes La cadena de valor clasifica los procesos o actividades del negocio, generando valor al cliente. Ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable Cadena de valor: El uso del término cadena es una después del otro, constituyendo cada participante un eslabón de la cadena. Es importante analizar quienes participan en la cadena para la actividad que usted realiza. Autoabastecimiento: El abastecimiento es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa, aplicándose muy especialmente cuando ese sujeto económico es una ciudad Competitividad: es la capacidad que posee un eslabón o actor para mantener o incrementar su participación en el mercado. Marketing: es tener el producto adecuado, en el momento adecuado, adaptado a la demanda, en el tiempo correcto y con el precio más justo (14) La globalización: es un proceso de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en función del comercio y la inversión en el ámbito internacional. Inocuidad es un proceso que asegura la calidad en la producción y elaboración de los productos alimentarios. La preservación de alimentos inocuos implica la adopción de metodologías que permitan identificar y evaluar los potenciales peligros de contaminación de los alimentos en el lugar que se producen o se consumen, así como la posibilidad de medir el impacto que una enfermedad transmitida por un alimento contaminado puede causar a la salud humana. El Propóleo: es una sustancia resinosa utilizada por las abejas para cubrir y proteger la colmena. Las abejas obtienen esta sustancia a partir de las yemas y cortezas de algunos árboles. La abeja la recoge 14

15 Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Municipio de Dajabón, Provincia de Dajabón, República Dominicana 1. En qué contexto se desarrolla la experiencia? La experiencia de la Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón se ubica en el municipio de de Dajabón, al noroeste de República Dominicana. Esta Provincia fue creada en 1938 con el nombre de Provincia Libertador aunque su inauguración como provincia se realizó el 1 de enero de El 25 de noviembre de 1961 se le cambió el nombre por el actual, Dajabón, nombre de origen taíno de la región, Dahaboon. Dajabón La actividad económica de la provincia de Dajabón es principalmente agrícola. Un poco más de la mitad de la superficie de la provincia está destinada a la agricultura ocupando 509 km2 (50.4%) de los 1,009 km2 1. También encontramos otras actividades productivas a destacar como la ganadería, la industria forestal y el comercio. Según las imágenes satelitales de la Provincia una cuarta parte de su territorio, 239 km2 (24 %), tiene cobertura forestal. Gracias al tipo de bosque que encontramos, con la presencia de plantas mielíferas (aprovechables por las abejas), y a unas condiciones climáticas favorables, esta región fronteriza tiene una importante participación en la producción de miel en el país. La provincia de Dajabón, junto con la de Montecristi y Santiago Rodríguez, son las provincias de la República Dominicana donde más personas se dedican a la apicultura como actividad productiva principal, de la cual depende gran parte de sus ingresos 2. 1 Fuente: Caracterización Ambiental de la Provincia de Dajabón, Fuente: Proyecto de Fomento de la Apicultura en la región Noroeste de la Frontera 15

16 2. Qué vamos a aprender de esta experiencia? A través de la visita planificada a la experiencia de la Asociación de Apicultores la fronteriza, los/as participantes de la Ruta podrán: 1. Conocer la trayectoria, los logros y el funcionamiento de la Asociación, así como su participación en la creación de la Cooperativa Apícola y de Servicios Múltiples de Salvador Ferrer (COOPASAFER), como una experiencia exitosa de asociatividad y cooperativismo, y de contribución al desarrollo local. 2. Aprender los principales criterios y requisitos técnicos en el manejo de los apiarios, y conocer las condiciones de higiene e inocuidad para la extracción y procesamiento de una miel de calidad y orgánica. 3. Conocer las principales ventajas, logros y desafíos de la asociatividad y el cooperativismo como organización comunitaria, social y productiva en la producción y la comercialización de la miel. 3. Cómo nace la experiencia? La Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón nace a principios de los años 90' de la necesidad por parte de un grupo de productores de miel de Dajabón de organizarse para poder augmentar la producción y mejorar las técnicas productivas. La asociación se constituye en marzo de 1992 con aproximadamente 16 productores y con el apoyo de la ONG canadiense Centro de Estudios y de Cooperación Internacional (CECI). A partir de entonces los socios, que van aumentando hasta 25, se empiezan a reunir en la escuela del Instituto Loyola de Dajabón que les presta una aula para este fin. En estas reuniones los socios van identificando las necesidades organizativas y de recursos materiales para poder crecer como productores y como asociación. Durante el periodo entre 1993 y 1995 el CECI otorga las primeras donaciones para la mejora de los apiarios y da formación a los productores de la Asociación en técnicas apícolas, en organización y en la comercialización de la miel. Con los fondos del CECI la asociación establece un Fondo Rotatorio, el cual les permite comprar las cajas que componen las colmenas modernas y abandonar el método de colmenas rústicas de mucho menos rendimiento. Este cambio supuso un gran avance, en palabras del socio de la Cooperativa y ex-vicepresidente de la Asociación, don Elpidio, dejamos de ser criadores de abejas para convertirnos en apicultores. 16

17 A medida que los socios van devolviendo el dinero al Fondo Rotativo, la Asociación compra el primer extractor para la extracción de la miel. Así mismo, los socios también empiezan a organizar su producción, y la casa de uno de ellos se convierte en centro de acopio para juntar la miel y empezar a comercializarla de manera conjunta. Así, sin la necesidad de tener que pasar por los intermediarios, la asociación comienza a entrar en el mercado local a través de la venta de botellitas de miel en los colmados. En 1996 se compra el solar, con los fondos del fondo rotatorio y con la donación de una parte del valor del terreno propiedad de uno de los miembros de la Asociación. En ese solar se prevé entonces la futura construcción de un local de la Asociación que tenga la función de centro de acopio. La compra del local agotó los recursos del Fondo Rotatorio, lo cual llevó a un periodo de baja actividad en la Asociación, los nuevos socios no tenían dinero para la compra de las cajas y la venta de la miel cayó hasta el punto que se volvió a la venta de la miel de manera individual. No obstante, la Asociación siguió luchando para salir en adelante. 4. Cuales son los principales hitos en el desarrollo de esta experiencia? La Asociación comenzó a remontar en 1997 cuando se iniciaron los trabajos de construcción en el solar, para la base del futuro centro de acopio. Un año después con el apoyo financiero del Instituto para el Desarrollo del Noroeste (INDENOR), se continuó construyendo los fundamentos del local, y más tarde gracias a los fondos de la Fundación Panamericana para el Desarrollo (PADF) y a los fondos de desarrollo de la Unión Europea se terminó la construcción del local en el año Los fondos del PADF sirvieron también para la compra de nuevas cajas de más calidad, con lo cual permitió a los socios cambiar las colmenas dañadas y a los nuevos socios obtener las cajas para empezar a producir. Paralelamente a este proceso, se trabajó para la incorporación legal de la Asociación desde Con el apoyo de INDENOR y de la Agencia de Desarrollo Local de Dajabón (ADELDA), la incorporación se consiguió en A medida que nuevos socios se fueron integrando a la Asociación, se identificó un problema relacionado con la ubicación de sus apiarios, el hecho que estaban diseminados entre varios municipios y hasta en diferentes provincias dificultaba bastante la organización de los miembros. Distintas propuestas para poner solución al problema fueron planteadas por el entonces presidente, Elio Gómez. La asociación solicitó entonces el apoyo de las autoridades locales, presentando la propuesta de crear una cooperativa entre las asociaciones productoras de miel pertenecientes a las tres provincias del noroeste, Dajabón, Montecristi y Santiago Rodriguez. La idea fue recogida por la Dirección General de Desarrollo Fronterizo (DGDF), el Centro para el Desarrollo Agropecuario y Forestal, INC. (CEDAF) y el PADF quienes elaboraron el proyecto Fomento de la Apicultura en la Región Noroeste de la Frontera. Las tres entidades consiguieron aunar a un grupo de organizaciones públicas y privadas que intervinieron en el proyecto, el cual fue co- 17

18 financiado con los fondos de desarrollo de la Unión Europea, a través del Segundo Programa de Microrealizaciones (PMR-2). Las organizaciones que participaron en ese proyecto fueron el Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias y Forestales (IDIAF), el Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP), la Red Apícola Dominicana (REDAPI), la Dirección General de Ganadería (DIGEGA) y el Jardín Botánico Nacional. En el marco del proyecto, de un lado, los miembros de la Asociación la Fronteriza recibieron más capacitación sobre los criterios técnicos de inocuidad, estrategias de comercialización y confección de equipos, y adquirieron financiamiento para la compra de nuevos materiales. De otro lado, se elaboró el proyecto de creación de la primera cooperativa de apicultores del país. En 2005 se realizaron las primeras reuniones en Montecristi con las otras 3 asociaciones que iban a formar parte de la cooperativa. En el mes de abril del 2006 se celebró la asamblea constitutiva de la Cooperativa Apícola y de Servicios Múltiples Salvador Ferrer (COOPASAFER), con un total de 110 miembros. Aunque su incorporación legal tuvo que esperar hasta el Por último, como forma de contrarrestar la amenaza de la deforestación que afecta la flora apícola, se promovió la reforestación con plantas melíferas en los viveros de la DGDF y en el Instituto Tecnológico San Ignacio de Loyola en Dajabón, con el material de siembra colectado por los apicultores. Por otro lado, con el fin de estimular el desarrollo de negocios se empezó la celebración anual de concursos nacionales de miel en el marco de la Feria Agropecuaria Nacional. Varios miembros de la Asociación han ganado el primer y el segundo premio por la calidad de su miel en estos concursos. La integración a la cooperativa supuso para la Asociación un avance y una mejora en cuanto a los recursos materiales e infraestructuras disponibles para todo el proceso de producción de la miel. En ese sentido, se empezó la construcción de una planta de procesamiento y extracción de miel en Villa Sinda, provincia de Montecristi, co-financiada por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y por las agencias antes citadas; se creó un centro de producción de reinas; y se compró más material para las colmenas. Estas mejoras significaron para la Asociación una gestión más autónoma de todo el proceso, una mayor garantía de calidad de la miel, y más oportunidades para comercializar su producto. Así mismo continuaron las formaciones y capacitaciones no solo en el proceso productivo sino también en la confección de equipos, y se dieron intercambios de buenas experiencias con Haití. En 2008, el PDAF junto con el CEDAF y REDAPI empezaron a identificar vías para la exportación. Así, se hizo la primera capacitación en Estados Unidos en materia de estrategias de mercadeo, requisitos y condiciones para la exportación, y para identificar clientes potenciales para la Cooperativa. En 2011 los socios de la Asociación pudieron comenzar a exportar su miel a través de la COOPASAFER en Estados Unidos. 18

19 En el 2010 la Asociación entró en la Agencia de Desarrollo Económico Territorial de Dajabón (ADETDA) y bajo los auspicios de la agencia participó en el proyecto binacional PULL DOWN THE LINE de intercambio de conocimientos con los apicultores de Ouanaminthe, en Haití. En el 2013, la ADETDA, a través de los fondos del proyecto ART/GOLD del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, ha entregado un préstamo a la Asociación, como parte integrante de la cadena de valor apícola en la zona fronteriza. De manera paralela la USAID empezó en 2008 un proyecto de Mejoramiento de la Competitividad de la Apicultura Dominicana mediante la conversión a la producción orgánica. En el marco del proyecto se capacitó a los miembros de la Cooperativa que calificaban para hacer la transformación y se les entregaron equipos necesarios, para poder producir con los nuevos requisitos. Este proceso que se ha prolongado hasta la actualidad, significará según lo expresaron los socios de la Asociación, el ser más competitivos en el mercado, aumentar sus ingresos, mejorar sus condiciones de vida, y mejorar en la protección del medioambiente. Las exportaciones de los miembros de la Asociación a través la Cooperativa, han aumentado después del comienzo en La Cooperativa ha pasado de exportar 84 tanques inicialmente en 2011 a 132 tanques en Para el control y la gestión de los fondos la Cooperativa recibe la asesoría de la Asociación de Instituciones Rurales de Ahorro y Crédito (AIRAC) del CEDAF y el USAID. Aun así, el mercado local todavía es un nicho a explorar ya que no se ha estado aprovechando los suficiente durante los últimos años. Si bien las estrategias de mercadeo y los procesos organizativos deben seguir fortaleciéndose, la Asociación cuenta hoy en día con una experticia destacable en el modelo organizativo asociativo y cooperativo y en la producción y comercialización de la miel. Además, cuenta con un reconocimiento nacional e internacional que le otorgan un valor añadido a su labor. Esta experiencia exitosa ha permitido a los socios ir mejorando su calidad de vida, a medida que su trabajo se ha perfeccionado y enriquecido por medio del conocimiento técnico, y las ventajas de la asociatividad y el cooperativismo. 5. Que lecciones podemos extraer de esta experiencia? La experiencia de la Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón, nos aporta una serie de aprendizajes relacionados con: La capacidad para valorizar y potencializar un proceso natural local como es la producción de miel de las abejas, transformándolo en una actividad productiva generadora de beneficios. Así mismo, la experiencia ha demostrado tener un compromiso con la conservación del medioambiente, por la estrecha relación que su actividad tiene con los procesos de reforestación y protección de los bosques. 19

20 Una fortaleza organizacional y capacidad para ser sostenible en el tiempo, la experiencia ha logrado tener una estructura organizativa fuerte y sostenible en el tiempo, y formar parte de la articulación de una cooperativa. De esa manera ha contribuido al desarrollo comunitario a través de las estrategias asociativas y cooperativas que promueven la economía solidaria. Esta fortaleza le ha permitido superar las dificultades de la competencia en los mercados nacionales e internacionales generadas por el sistema internacional capitalista. La capacitación constante, los miembros de la Asociación han participado de un proceso continuo de formación en las distintas áreas implicadas en la producción y la comercialización de la miel. Eso les ha permitido adquirir conocimientos que abarcan todo el proceso, y ganar en autonomía y autogestión. El proceso de Certificación, la Asociación a través de la pertenencia a la Cooperativa ha podido entrar en el proceso de capacitación para conseguir la certificación orgánica. Este compromiso por asumir las responsabilidades y los requisitos necesarios para obtener la certificación, más allá de generar más ingresos para los productores de miel orgánica, significa una mejora para el medioambiente. actores claves Juan Rodríguez Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza Rol: Socio Contacto: Rafael Peralta Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza Rol: Socio Contacto: Luis Agustín Fernández Institución: Fronteriza Rol: Vocal Contacto: Gabriel de la Cruz Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza Rol: Socio 20

21 actores claves Rafael Reyes Hidalgo Institución: Fronteriza Rol: Socio Contacto: Manolo Lora Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto: Luis Domínguez Núñez Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza Rol: Secretario Contacto: Juan Ramón Guzmán Institución: Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto: Herminia Bueno Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Rol: Socia Contacto: José David Gómez Institución: Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto: Juan Antonio Pérez Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Rol: Criador de Reinas Contacto: Geraldo Hernandez Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto: José Vladimir de los Santos (Eddy) Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto: Reyna Contreras Institución: Asociación de Apicultores la Fronteriza de Dajabón Rol: Tesorera Contacto:

22 actores claves Joaquín L. Pichardo Institución: Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto: José Santiago de la Rosa Institución: Rol: Presidente Contacto: Isidro Gómez Institución: Consejo de Cuencas de Chacuey Rol: Presidente Contacto: Elio Gómez Institución: Fronteriza de Dajabón Rol: Ex-presidente Contacto: Elpidio Fernández Institución: Fronteriza de Dajabón Rol: Socio Contacto:

23 El procesamiento de lácteos y el cooperativismo como una alternativa de organización comunitaria y territorial La Cooperativa de Productores de Lácteos Fronterizos COOPROLACFRO- Núcleo No. 1 y Antonia Regalado. Clavellina, Municipio de Dajabón, Provincia Dajabón. República Dominicana 1. En qué contexto se desarrolla la experiencia? La experiencia de Antonia Regalado, socia de la Cooperativa de Productores de Lácteos Fronterizos y productora del Núcleo #1, se ubica en la comunidad de Clavellina, Provincia de Dajabón, al noroeste de República Dominicana. Esta Provincia fue creada en 1938 con el nombre de Provincia Libertador aunque su inauguración como provincia se realizó el 1 de enero de El 25 de noviembre de 1961 se le cambió el nombre por el actual, Dajabón, nombre taíno de la región, Dahaboon, que luego fue usado también para el principal río de la región, cuyo nombre original era Guatapaná 1. Dajabón Aunque la provincia cuenta con diversas actividades económicas y productivas, se destaca la tradición de la actividad ganadera que tiene más de 200 años. En el 2010 se estimaba que en la provincia había alrededor de 1,390 productores, con un número aproximado de 86,000 cabezas de ganado y una producción diaria de 70,000 litros de leche. A partir de la ganadería con fines lecheros, han aparecido industrias asociadas tales como la de procesamiento de lácteos y centros de acopio 2. 1 Dirección General Desarrollo Fronterizo. 2 Tomado de Caracterización Ambiental de la Provincia de Dajabón, 2010: 23

24 2. Qué vamos a aprender de esta experiencia? A partir de la visita planificada a la experiencia de la señora Antonia Regalado perteneciente al Núcleo #1 de la Cooperativa de Productores de Lácteos Fronterizos COOPROLACFRO- los/as participantes de la Ruta podrán: 1. Conocer el caso individual de una procesadora de lácteos y su trayectoria hasta constituirse como socia de COOPROLACFRO, como una experiencia exitosa de asociatividad y cooperativismo en la producción y comercialización de productos. 2. Aprender los principales criterios técnicos de calidad e inocuidad implicada en la producción y el procesamiento de lácteos, específicamente el queso. 3. Conocer las ventajas, desafíos y logros de la asociatividad y el cooperativismo como estrategia de organización comunitaria, social y productiva, así como el modelo de Alianza de Cadenas Productivas para la contribución al desarrollo territorial. 3. Cómo nace la experiencia? La experiencia de la Señora Antonia Regalado nace como un negocio familiar en el 2003, a partir de la necesidad de potenciar y aprovechar de manera productiva los recursos de la comunidad de Clavellina. La idea comienza cuando un hombre conocido como Buldó, que se dedicaba a la compra de leche local y al procesamiento de quesos en la comunidad, decide cambiar de zona geográfica. Con la partida de este productor, el grupo de ganaderos dentro de los cuales se encontraba la familia de Antonia Regalado, se vio frente a la necesidad de buscar otros mercados de venta de la leche. Adicionalmente, en ese entonces, el precio de venta de leche era muy bajo con respecto a los precio de venta de los productos lácteos ya procesados. En otras palabras, el margen de ganancia para los productores de leche era muy bajo frente al de los procesadores además de que los beneficios se trasladaban a otras comunidades. A raíz de esta situación, y contando con los conocimientos que padre e hijo habían adquirido trabajando con Buldó en el procesamiento de quesos, la familia decide abrir su propia fábrica de quesos en Clavellina: Yo no estaba de acuerdo que la producción de la comunidad, la vendiéramos a otra parte donde nosotros podíamos trabajarlo en la comunidad y eso nos iba a servir a nosotros como productores, Antonia Regalado. 24

25 En sus orígenes la fábrica estuvo ubicada debajo de un árbol de Tamarindo, razón por la que inicialmente su producto se conocía como Queso El Tamarindo, proveniente de la leche de los productores de la comunidad. En ese entonces la fábrica contaba con medios rudimentarios de producción y no contaban con la infraestructura que tienen hoy en día, sino que el procesamiento lo hacían con los materiales y herramientas que tenían a mano (ollas, latas, tanques) y con los conocimientos y prácticas tradicionales heredadas. 4. CUÁLES SON LOS PRINICPALES HITOS EN EL DESAROLLO DE ESTA EXPERIENCIA? La experiencia de la fábrica se mantuvo como negocio familiar debajo de la mata de tamarindo y realizaban un reparto de las labores de producción y venta. La venta se hacía en moto en las comunidades cercanas transportando el queso en cajas que vendían a colmados, supermercados y particulares. Algunas de las dificultades que tuvieron desde los inicios era la fermentación del queso, situación que solventaban a través de la práctica y el ensayo y error ; los bajos precios de venta del queso; la competencia entre otros/as productores/as de la zona, entre otros. Breve historia de la Cooperativa de Productores de Lácteos Fronterizos COOPROLACFRO- La Provincia de Dajabón, que siempre ha tenido una fuerte tradición quesera y láctea, contaba con diversos productores/as que lo hacían de manera individual y enfrentándose a problemáticas comunes tales como la baja rentabilidad, la competencia entre ellos/as (tanto por la materia prima como por la venta del producto) y la estacionalidad en la producción de leche. Esto nos inquietó a algunos y viendo a futuro decidimos unirnos, juntarnos para comenzar a hablar sobre los problemas comunes que teníamos, Manuela Rodríguez, Presidenta COOPROLACFRO. Desde entonces buscaron orientación y asesoramiento en temas asociativos con instituciones de la zona. Anteriormente se hablaba mucho sobre la globalización y la competitividad sin comprender verdaderamente lo que esto significaba para el sector lácteo en la región pero intuyendo su importancia. A partir de la necesidad de hacer frente a este nuevo contexto y a raíz del Estudio de Competitividad realizado por el Programa de las Naciones Unidas PNUD- hacia el 2008, el grupo de productores/as comenzó a reunirse semanalmente para buscar alternativas y soluciones. Paralelamente y fruto de este proceso apoyado por el PNUD se constituyó la Agencia de Desarrollo Territorial de Dajabón ADETDA que desde sus orígenes ha apoyado el fortalecimiento de las cadenas productivas de la región, entre ellas, COOPROLACFRO. Desde entonces continuaron buscando apoyos y orientaciones en instituciones tales como IDECOOP que les apoyó para que el 17 de enero de 2010 se constituyera formalmente la Cooperativa de Productores de Lácteos Fronterizos. Desde entonces y a partir de la confianza generada han recibido apoyo financiero y técnico de la Cooperación Internacionales, tales como USAID que ha apoyado la readecuación y equipamiento de pequeñas infraestructuras de procesamiento de lácteos, así como apoyos nacionales tales como FEDEGANO. Hoy en día COOPRLACFRO cuenta con 56 socios y 22 núcleos, así como una comercializadora ubicada en la ciudad de Dajabón que apoya a los socios con la compra de materia prima y la venta de los productos lácteos. Actualmente están ejecutando un proyecto con apoyo del FEDA para la creación de una Planta procesadora para la Cooperativa del tal forma que se pueda fortalecer el proceso de producción y comercialización. 25

26 Hacia finales de la década, algunos productores/as de la comunidad se unieron y comenzaron a producir de manera conjunta. Entre el 2010 y 2011, los/as productores/as de la comunidad de Clavellina deciden trasladar sus plantas de producción a un único centro de producción en una zona llamada Santa María. Los beneficios de la fábrica se distribuían a partes iguales ya que todos/ as participaban en alguna de las etapas del proceso. Sin embargo en esta época tuvieron una gran dificultad, en tanto la persona que hacía de intermediario dejó muchas deudas al grupo puesto que argumentaba que los clientes no pagaban, mientras que el grupo seguía comprando leche a los productores locales y produciendo leche. Finalmente el grupo, especialmente la señora Antonia, tuvo que desembolsar un gran capital de dinero que tenía acumulado y tuvo una fuerte pérdida financiera lo que casi la llevó a abandonar esta actividad. Sin embargo, paralelamente a esta etapa, en Dajabón se estaba gestando la idea de la Cooperativa, siendo la señora Antonia una miembra activa en esta iniciativa, así como la Agencia de Desarrollo Territorial de Dajabón ADETDA-. A partir de la participación del grupo en la Cooperativa y en la ADETDA han recibido diversas capacitaciones que han mejorado la calidad y los controles sanitarios del producto. Adicionalmente a través de la confianza generada han recibido apoyos de USAID/REDDOM para la adecuación de la infraestructura y equipamientos de lo que se conoce como Núcleo #1 que agrupa a 6 socios/as de Clavellina y que realizan las funciones de producción como núcleo y las labores de comercialización a través de la Cooperativa. Es importante mencionar que este proyecto ha sido co-financiado por ellos/as mismos/as, es decir que sólo han recibido el 50% de financiación. De igual forma en la comunidad lograron agrupar a el conjunto de ganaderos en una Asociación de Ganaderos y como uno de los frutos de este proceso organizativo fue la readecuación de 19 salas de ordeño para los/as productores/as de leche que proveen la materia prima del Núcleo. Esto ha generado que la producción de leche se realice siguiendo estándares de calidad y sanitarios, a la vez que ha generado una articulación entre ambos sectores productivos. A través de este proceso organizativo, la comunidad de Clavellina, así como las comunidades donde la Cooperativa tiene presencia, se han beneficiado en tanto ha generado un desarrollo de varios sectores productivos (lácteo, ganadero) y por tanto, de los/as pobladores/as. El procesamiento de lácteos ha generado unas dinámicas económicas, sociales y familiares en la comunidad, además de que en la transformación misma se aprovecha todo lo proveniente de la leche (ejemplo: el suero alimenta cerdos). Adicionalmente, ha promovido la cooperación y por tanto la solución conjunta a problemas comunes, que anteriormente generaba roces y competencia entre ellos/as mismos/as. A través de las la producción y el procesamiento lácteo de forma inocua y adecuada, se ha mejorado el proceso de calidad e higiene, disminuyendo así el riesgo para la salud de la familia y los/as consumidores/as. Por último, a través de la Cooperativa han podido mejorar el beneficio de la actividad en tanto cuenta con una comercializadora propia que realiza la labor de promoción y venta de los productos, aumentando así la sostenibilidad e independencia frente a intermediarios. 26

27 Si bien el proceso organizativo todavía debe fortalecerse y los procesos de producción y comercialización deben seguir mejorando, la Cooperativa ha demostrado ser una figura exitosa como alternativa a los retos que el contexto económico les presenta, ya que en el futuro deben hacer resistencia a los grandes capitales que compiten por la compra de la materia prima y que eventualmente, con la entrada en vigor de tratados de libre comercio también significarán una competencia con la venta de los productos. 5. QUÉ LECCIONES PODEMOS EXTRAER DE ESTA EXPERIENCIA? Su capacidad de apropiación del saber-hacer local y el aprovechamiento de los recursos de la zona, potenciado así los saberes locales, tradicionales y familiares a través de la puesta en marcha actividades productivas que fortalecen el sentimiento de comunidad y pertenencia. Su capacidad de articulación y sinergia con otras cadenas productivas de la zona contribuyendo así no sólo a satisfacer las etapas del proceso productivo y de comercialización, sino a generar dinámicas de desarrollo local territorial que demuestran su compromiso social. Su capacidad de adaptación frente a los nuevos escenarios de globalización a través de estrategias asociativas y cooperativas que se enmarcan dentro de la filosofía de la economía solidaria, así como su disposición a aprender y apropiarse de procesos más adecuados en la transformación de productos de calidad. 27

28 actores claves Antonia Regalado Institución: COOPROLACFRO Núcleo No. 1 Rol: Tesorera Contacto: Juan Helena Institución: COOPROLACFRO Núcleo No. 1 Rol: Socio Kelvin Helena Regalado Institución: COOPROLACFRO Núcleo No. 1 Rol: Químico Contacto: Carlos Tomás Institución: COOPROLACFRO Núcleo No. 1 Rol: Encargado leche Roxanna Marel Institución: COOPROLACFRO Rol: Secretaria Contacto: Cuchy Fondeur Institución: Asociación Ganadera de Dajabón Rol: Socio Contacto: Carlos M. Reynoso Institución: COOPROLACFRO Núcleo No. 1 Rol: Encargado de Producción Contacto: Manuela Rodríguez Institución: COOPROLACFRO Rol: Presidenta 28

29 Asociación de Productores y Exportadores de Cáscara de Naranja Agria en Red Monte Grande Municipio de Loma De Cabrera, Dajabón, República Dominicana 1. En qué contexto se desarrolla la experiencia? La experiencia de la Asociación de Productores y Exportadores de Cáscara de Naranja Agria en Red (APAER) se ubica en el municipio de Loma de Cabrera, en la provincia de Dajabón, al noroeste de República Dominicana. Esta Provincia fue creada en 1938 con el nombre de Provincia Libertador aunque su inauguración como provincia se realizó el 1 de enero de El 25 de noviembre de 1961 se le cambió el nombre por el actual, Dajabón, nombre de origen taíno de la región, Dahaboon. De acuerdo al Censo Nacional de Población y Viviendas del año 2010, la población es de 63,955 habitantes, con una densidad poblacional de 63 habitantes/km² 1. Dajabón El principal servicio ambiental que ofrece el suelo a la población es el de ser sostén de actividades económicas prioritarias como la agricultura (agricultura mixta, arroz, yuca, café), la ganadería y la industria forestal. Un poco más de la mitad de la superficie de la provincia está destinada a la agricultura ocupando 509 km2 (50.4%) de los 1,009 km Qué vamos a aprender de esta experiencia? A través de la visita planificada a la experiencia de APAER, los/as participantes de la Ruta podrán: 1. Conocer la trayectoria y el modelo de funcionamiento de APAER, basado en el asociativismo, sus logros y desafíos como asociación dedicada exclusivamente a la exportación de la cáscara seca de naranja agria. 1 Fuente: Caracterización Ambiental de la Provincia de Dajabón,

30 2. Conocer el procedimiento para la obtención de la cáscara seca de naranja agria, desde los criterios de recolección hasta el procesamiento de la naranja, evidenciando los requisitos de inocuidad y niveles de calidad para la exportación de la misma. 3. Comprender el proceso de exportación y comercialización de la cáscara seca de naranja agria, los requerimientos legales asociados y los sistemas de control y seguimiento para la obtención del permiso de exportación. 3. Cómo nace la experiencia? La Asociación de Madres la Inmaculada, ubicada en la comunidad de Monte Grande, en el Municipio de Loma de Cabrera, era una asociación procesadora de frutas. En los años 90 las mujeres de la Inmaculada hacían mermeladas y dulces con los productos agrícolas de la zona, como la naranja agria. En el 2002, en el marco del Proyecto Fortalecimiento Institucional del Sector Agropecuario Dominicano (FISADO) del Ministerio de Agricultura, con la asesoría técnica y el co-financiamiento del gobierno de Francia, se elaboró un programa para reactivar la economía de la sub-zona de Loma de Cabrera, acompañando las asociaciones de productores/as y procesadores/as de productos agrícolas para evolucionar hacía un modelo empresarial. En ese tiempo la Asociación de la Inmaculada estaba en un periodo de poca actividad y se estaba planteando el cierre de sus puertas. Paralelamente, la empresa francesa de licores Grand Marnier, que ya contaba con su fábrica procesadora de naranja agria en el norte de Haití desde el siglo XIX, se interesó en la zona norte fronteriza de la República Dominicana para abastecerse en cáscara de naranja. Viendo esta oportunidad, FISADO promovió, en el 2003, una colaboración técnica entres las asociaciones de Loma de Cabrera, y los técnicos agrónomos del Ministerio de Agricultura, para capacitar a los/as productores/as de naranja. En 2004 se creó un comité gestor que agrupaba las distintas asociaciones de productores/as, y FISADO junto con una ONG dominicana hicieron un estudio de factibilidad, donde se realizó un censo de productores de naranja agria, del numero de naranjos y se estimo la producción esperada. Las distintas asociaciones involucradas en ese estudio de factibilidad prepararon una primera muestra de cáscara seca que se mandó al centro de análisis de la Grand Marnier en Francia. La empresa de licores dio su visto bueno al producto que había recibido. En 2005 se realizó una evaluación de las distintas asociaciones que habían participado en la muestra, y la Asociación de Madres la Inmaculada de Monte Grande, calificó para ser la encargada de la comercialización y la exportación de la cáscara a Francia. Después de otra muestra comercial donde la Inmaculada mandó 250kg de cáscara a Francia y ganó la confianza de su nuevo cliente la Grand Marnier, se hizo la primera exportación de toneladas de cáscara con el acompañamiento de la ONG Visión Mundial. De ese primer gran logró 184 familias fueron beneficiadas. 30

31 4. Cuales son los principales hitos en el desarrollo de esta experiencia? El logro de esta primera exportación a la prestigiosa empresa de licores francesa fue un motivo de orgullo y esperanza para la comunidad de Monte Grande, que se generalizó a todo el municipio de Loma de Cabrera. No obstante, el porcentaje de gasto que los productores tenían que asumir por adelantado, para la recolección, el envase, almacenamiento y el transporte de la cáscara, era un desembolso demasiado elevado para ellos, eso generaba miedos entre algunos de los productores que no querían lanzarse en este negocio. Este problema quedo resuelto mientras Visión Mundial dio apoyo financiero a los productores de la INMACULADA, avanzando un 50% de los beneficios. En la segunda exportación que realizaron en el 2007 con el apoyo de Visión Mundial, la cantidad exportada fue menor que en el año anterior (13 toneladas y media), sin embargo la calidad de la cáscara mejoró, lo que al mismo tiempo fortaleció la confianza con la Grand Marnier. En el 2008, Visión Mundial ya había terminado el proyecto de apoyo a la Inmaculada, así que los productores tuvieron que buscar nuevos aliados para acompañarlos en el proceso de exportación. Los productores encontraron como aliado a la Federación de Caficultores del Sur (FEDECARES), y se firmó un contrato entre los representantes de la directiva de los productores de la Inmaculada y el FEDECARES, para que estos últimos les dieran apoyo en la sistematización de la producción y en el proceso de exportación. El convenio con FEDECARES se dio hasta el El control de calidad en ese periodo se realizaba por parte de la misma directiva de productores, llamada la Red, y también con la visita anual de un encargado de la Grand Marnier que determinaba la calidad de la cáscara. Así mismo, los productores seguían recibiendo el apoyo técnico y financiero del proyecto FISADO y de los técnicos de Ministerio de Agricultura. De manera paralela, en el 2008 con el apoyo de la ONG PICO/ Dominicana se empezó el proceso para la incorporación legal de la asociación de productores y exportadores de naranja agria, que todavía estaban funcionando bajo la sombrilla de la Asociación de Madres la Inmaculada. La incorporación legal de la Asociación se consiguió un año más tarde, en Febrero del 2009, bajo el nombre de Asociación de Productores y Exportadores de Cáscara de Naranja Agria en Red (APAER) con 59 miembros fundadores. De esa manera, el grupo de productores y exportadores se independizó de la Asociación de Madres la Inmaculada que les había hecho de sombrilla hasta ese momento. 31

32 En 2011 APAER comenzó a gestionar todo el proceso de exportación de manera autónoma con el asesoramiento especializado de uno de los miembros. La Asociación se volvió de ese modo autónoma, ya que su directiva (la Red) se encarga de todo el proceso: desde el procesamiento de la naranja, el acopio y almacenamiento, el transporte y todas las gestiones aduanales, de sanidad y navieras para la exportación. Por otro lado, gracias al cumplimento con los estándares de calidad y al compromiso demostrado por parte de los productores de APAER, se consiguió que la Grand Marnier hiciera un avance de los beneficios del 15%, antes de la recepción de la cáscara. Así los productores ya no tenían que asumir la totalidad de los costes de procesamiento, almacenamiento y transporte, por adelantado. Este hecho permitió aumentar su calidad de vida, ya que la inversión inicial no era tan elevada. En 2012 se exportaron toneladas de cáscara de naranja, una cifra récord hasta el momento, y la directiva siguió fortaleciéndose en conocimiento, mejorando su labor en las gestiones administrativas para la comercialización y exportación del producto. Gracias a la confianza mutua entre APAER y la Grand Marnier, proveedor y cliente firman un contrato por cuatro años en el cual la empresa francesa de licores garantiza la compra anual de 34 toneladas, y APAER se compromete a producir dicha cantidad. Teniendo en cuenta que hoy en día la Asociación esta alquilando como centro de acopio el almacén de la Asociación la Inmaculada, el logro más reciente de APAER ha sido la compra de un solar con fondos propios para poder construir, en el futuro próximo, un centro de acopio propio, aumentando así su sostenibilidad e independencia. En la actualidad APAER cuenta con 124 miembros divididos entre las provincias de Dajabón, Santiago Rodriguez y Elías Piña. Si bien la Asociación debe seguir fortaleciéndose y capacitándose, ha demostrado ser una experiencia exitosa en la exportación de la cáscara de naranja agria capaz de hacer frente a los desafíos del mercado y manejarse de manera autónoma. 5. Que lecciones podemos extraer de esta experiencia? La experiencia de la Asociación de Productores y Exportadores de Cáscara de Naranja Agria en Red, nos aporta una serie de aprendizajes relacionados con: Su capacidad para valorizar un producto local en el exterior (la naranja agria), que en el plano nacional no tiene un mercado desarrollado. Con el apoderamiento del conocimiento para desarrollar esa nueva actividad productiva y comercial, APAER ha generado una nueva fuente de ingresos para la comunidad, contribuyendo al desarrollo territorial local, y generando también un reconocimiento social de la comunidad. 32

33 Su fortaleza organizacional. La experiencia ha demostrado desarrollar una estructura organizativa bien definida y estructurada, con un importante rol de la directiva que se ha encargado de supervisar y garantizar la calidad del producto, y gestionar el proceso de comercialización y exportación. Su capacidad de adaptación a los nuevos retos de los mercados internacionales a través del sistema asociativo, promoviendo así los procesos comunitarios que se enmarcan dentro de la economía solidaria. Su capacidad de autogestión sin depender de intermediarios. La experiencia ha demostrado una capacidad para apropiarse de los procedimientos de gestión, dándole a la Asociación mayor autonomía y más capacidades para asegurar su sostenibilidad. actores claves Rafael Hernández Institución: APAER Rol: Socio (de la directiva) Contacto: Ana Senovia Gómez Institución: APAER Rol: Socia (de la directiva) Contacto: Gloria Estevez Marte Institución: APAER Rol: Secretaria de finanzas Contacto: Laura H Rodriguez Institución: APAER Rol: Socia (de la directiva) Contacto: Ismaela Estevez Gil Institución: APAER Rol: Presidenta Contacto: Ramon I. Espinal Institución: APAER Rol: Socio (de la directiva) Contacto:

34 actores claves Isidro Antonio Caraballo Institución: APAER Rol: Socio (de la directiva) Contacto: Dignora Soraida Valerio Institución: APAER Rol: Secretaria Contacto: Victor Nicolas Carrasco Luciano Institución: Visión Mundial Rol: Asesor y socio de APAER Contacto: vncarrasco5@gmail.com Pedro González Institución: APAER Rol: Socio (de la directiva) Contacto: Ramón Faña Youssef Narbesla Institución: Grand Marnier Rol: Director Técnico de Producción Contacto: Wilton Ignacio Báez Institución: Ministerio de Agricultura Rol: Técnico Agrónomo, Encargado de la subzona de Loma de Cabrera Contacto: Institución: APAER Rol:Socio (de la directiva) Contacto: Julian del Carmen Rivas Institución: APAER Rol: Socio (de la directiva) Contacto:

35 Chocal, Chocolate de la cuenca de Altamira Palmar Grande, Municipio de Altamira, Provincia de Puerto Plata, República Dominicana 1. En qué contexto se desarrolla la experiencia? La experiencia de Chocal se encuentra en Palmar Grande un pueblo en la cuenca del río Bajabonico perteneciente al distrito municipal de Altamira, en la provincia de Puerto Plata. La zona forma parte de la región del Cibao, al noroeste de la República Dominicana. Su extensión territorial es de 1, km2 y el 9.46% del territorio corresponde al Sistema Nacional de Áreas Protegidas 1. Según el Censo Nacional de Población y Viviendas del 2010, la población total de Puerto Plata es de 321,597 habitantes de los cuales 158,756 se concentran en la capital provincial. La densidad de población es de 176 habitantes/km2. Puerto Plata La actual provincia fue reconocida como Distrito Marítimo en la constitución de 1865 y la ciudad cabecera Puerto Plata, que más tarde le dio el nombre a la provincia, fue sede del gobierno de Gregorio Luperón en 1870, fungiendo como capital interina de la República. Más tarde con la constitución de 1907 paso a ser Provincia, con el nombre de la cabecera provincial, Puerto Plata. Su economía se basa en la agricultura, la industria y también en el turismo, gracias a su extensa zona litoral. Las zonas dedicadas a la actividad agrícola incluyendo cultivos intensivos, agricultura mixta, caña de azúcar, pasto, caco y café ocupan el 52% del territorio total 2. 1 Fuente : Ministerio del Medioambiente Información provincial 2 Fuente : Ministerio del Medioambiente Información provincial 35

36 2. Qué vamos a aprender de esta experiencia? A través de la visita planificada a la experiencia de Chocal, los/as participantes de la ruta podrán: 1. Aprender del modelo de funcionamiento de la empresa asociativa que es Chocal, conocer su trayectoria, los logros conseguidos, y los desafíos para el futuro, como una estrategia innovadora de organización empresarial comunitaria, en el contexto de transformación y comercialización de un producto agrícola local. 2. Conocer el funcionamiento de un área de procesamiento de cacao orgánico, ver las diferentes etapas en los procesos de transformación del cacao, conocer las condiciones de higiene e inocuidad y los requisitos técnicos para la obtención de un chocolate de calidad. 3. Aprender las distintas estrategias de comercialización empleadas por las mujeres de Chocal, el modelo de distribución de los beneficios para asegurar la sostenibilidad de la empresa y contribuir al desarrollo comunitario local. 3. Cómo nace la experiencia? La cuenca media y alta del río Bajabonico había sufrido de una cierta degradación ambiental debido a la deforestación durante los años 70' e 80'. A finales de los años 90' se empezaron a plantear soluciones para paliar este problema medioambiental. En la cuenca media del río Bajabonico existían distintas asociaciones y centros de madres que tenían como objetivo el desarrollo de la zona a través de la promoción de actividades productivas que pudieran generar una fuente de ingresos para la comunidad, sin incumbir en la degradación del medio ambiente. Una de ellas era la Red de Mujeres Rurales para la Autogestión (REMURA), las mujeres de REMURA se organizaban para realizar actividades como la costura para después poder vender sus productos en el mercado local. Por otro lado, existía la Fundación de Desarrollo Loma y Salud (FUNDELOSA) una ONG dominicana de desarrollo comunitario, fundada en 1991 y presente en la cuenca del Río Bajabonico desde finales de los años 90'. FUNDELOSA que contaba ya con una cierta experiencia en la elaboración e implementación de proyectos, identificó la oportunidad de dar un impulso y potencializar la producción de cacao, ya existente en el territorio, para dar un valor agregado a este producto local. 36

37 Con esa primera idea se elaboró un proyecto para capacitar a 30 mujeres de la localidad en el manejo de alimentos, en procesos agro-industriales y conocimiento de proyectos microempresariales, con el fin de instalar una procesadora de cacao orgánico, cogestionada entre FUNDELOSA y REMURA. En el 2007 el proyecto fue presentado a la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), quien hizo una evaluación positiva y decidió apoyar la iniciativa. Así se empezó el proyecto de Chocal, y las mujeres de Palmar Grande empezaron a recibir capacitación en organización de negocios, contabilidad, y en la transformación y comercialización del cacao. Esas primeras capacitaciones se hicieron con los recursos del Fondo para la Protección Ambiental (FIPA) del USAID, con el apoyo del Instituto Nacional de Formación Técnica Profesional (INFOTEP) y la Cooperación Taiwanesa. FUNDELOSA cedió entonces un local situado en la localidad de Palmar Grande, para que fuera instalada la área de procesamiento de cacao de Chocal. 4. Cuales son los principales hitos en el desarrollo de esta experiencia? A través del programa Diversificación Económica y Rural (RED) del USAID se financió una parte del proyecto de fortalecimiento y diversificación de la procesadora de cacao de Chocal. El total de la inversión fue de 6 millones 677 mil pesos de los cuales 2 millones y medio fueron aporte del USAID. Con esos fondos se adecuó el local cedido por FUNDELOSA y se equipó el área de procesamiento con la maquinaria necesaria. En el 2008 la procesadora de cacao de Chocal ya estaba en marcha, las mujeres elaboraban una variedad de productos derivados del cacao, como el chocolate en bola, las tabletas, vinos, crema, mermelada de cacao, entre otros. En ese mismo año, Chocal participó en la Feria Ser verde para generar verde donde realizaron su primera venta. Poco a poco Chocal y sus mujeres iban adquiriendo un reconocimiento en el municipio de Altamira, y empezaban a correr las voces sobre la calidad de su chocolate por toda la provincia de Puerto Plata. En el periodo entre 2008 y 2011, las mujeres se siguieron formando en la elaboración de productos derivados del cacao, los criterios técnicos para la manipulación de alimentos, y también en el área de la gestión micro-empresarial. Esas capacitaciones se realizaban por parte de técnicos del Ministerio de Agricultura, del Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias y Forestales (IDIAF), técnicos de la Universidad ISA de Santiago de los Caballeros, y expertos del USAID. Gracias a estas capacitaciones, las mujeres aumentaron su gamma de productos y se fortalecieron en las estrategias para la comercialización de sus productos. La participación en ferias muestras y exhibiciones de productos orgánicos, al nivel provincial y nacional, se convirtió en un buen mecanismo para dar a conocer sus chocolates y encontrar nuevos clientes. 37

38 De manera paralela y a través de los fondos para la Protección Medioambiental (FIPA) del USAID se empezó a instruir a 30 productores de cacao de la zona, en la preparación de abonos orgánicos y en el manejo orgánico de la post-cosecha del cacao. Así, en 2010 fue creada la Asociación de Productores de Cacao Orgánico del Norte (ASOPROCON) con 51 productores. Los fondos del del mismo proyecto, sirvieron para construir el centro de secado y fermentación del cacao, al lado de la fábrica de Chocal. De ese modo, ASOPROCON se convierte en el primer proveedor de Chocal, ofreciéndole un cacao orgánico, de calidad y local. El hecho de elaborar un chocolate con la certificación orgánica ha permitido a Chocal entrar, recientemente, en las rutas de eco-turismo promovidas por el Cluster Turístico de la provincia de Puerto Plata. En 2010, las mujeres de Chocal, que ya contaban con una cierta experticia en la elaboración de chocolates, participaron en un intercambio internacional de experiencias con Haití, con el acompañamiento de la organización de jesuitas Centro de Formación y Acción Social Agraria (CEFASA). En el 2011 Chocal firmó un contrato con el Centro Cuesta Nacional para vender en las plazas de Santo Domingo. A partir de ese año podemos comprar los chocolates y productos de Chocal, en centros comerciales de la capital, como el Agora Mall. Recientemente gracias a una feria de productos orgánicos que se dio en el Agora Mall en 2012, las mujeres de Chocal conocieron personalmente al presidente Danilo Medina y le reclamaron su apoyo para seguir fortaleciendo su empresa. Después de ese primer encuentro, el presidente realizó una visita en el área de procesamiento de Chocal en Palmar Grande. El mismo reconoció estar impresionado por la labor de las mujeres de Palmar Grande y se comprometió a apoyarlas, para que pudieran seguir creciendo como empresa local, contribuyendo al desarrollo de su comunidad. El compromiso del presidente se esta viendo materializado, este año se ha puesto en marcha la construcción de los 8.5 kilómetros de carretera que llevan de Palmar Grande hasta la localidad de Quebrada Honda, que conecta con la carretera nacional y que va a permitir un mejor acceso a la fábrica de Chocal en Palmar Grande, con todos los beneficios que eso implica para la comercialización de sus productos. Por otro lado, el apoyo presidencial se ha traducido en una asistencia técnica por parte del Instituto de Innovación en Biotecnología e Industria (IIBI) para ayudarlas a colocar sus productos en los mercados internacionales. Por último, las mujeres de Chocal han recibido un préstamo de 8 millones 164 mil pesos por parte del Fondo de Desarrollo Agropecuario (FEDA), destinados aumentar y mejorar la producción. 38

39 En la actualidad, Chocal cuenta con un importante reconocimiento local y nacional, notoriamente en el mes de octubre de este año las mujeres han recibido el reconocimiento público del Presidente Danilo Medina, a través de un acto oficial. El equipo esta formado por 7 mujeres que trabajan de manera fija en el área de procesamiento y en la gestión de la venta y el mercadeo de sus productos, y otras 15 miembras que participan en la elaboración de chocolates cuando la demanda se lo solicita. Chocal ha significado para muchas de sus miembras un instrumento para empoderarse y ser autosuficientes. Tal y como lo expresó la sub-coordinadora, Noemí Crisóstomo Gracias a Chocal ahora estoy estudiando en la Universidad. Finalmente, es importante destacar el sistema de distribución de los beneficios que permite no solo la sostenibilidad de la empresa, sino también una contribución importante al desarrollo comunitario de la zona. El reparto de los beneficios se organiza de la siguiente manera: el 50% se distribuye entre las mujeres miembras de la asamblea de Chocal; el 25% se asigna para la adecuación tecnológica y capitalización; el 10% se dedica a un Plan Social Sostenible de Desarrollo que beneficia a las comunidades de la cuenca del río Bajabonico; el 15 % restante se destina a cubrir los costos operativos de la coordinación, gerencia y sostenibilidad ambiental. Si bien la empresa tiene que seguir fortaleciéndose y capacitándose para ganar en autonomía, autogestión y poder ser una verdadera fuente de ingresos para las mujeres, demuestra en la actualidad ser una experiencia exitosa en el empoderamiento de la mujer y en la contribución al desarrollo social y económico de Altamira, a través de la transformación de un producto agrícola local. 5. Que lecciones podemos extraer de esta experiencia? La experiencia de Chocal nos aporta una serie de aprendizajes relacionados con: Su capacidad para dar un valor agregado a un producto local, de calidad e orgánico, poniendo en marcha una actividad productiva que ha contribuido al desarrollo social y económico de la comunidad, al reconocimiento nacional de su municipio por la labor desarrollada, y a la protección y conservación del medioambiente. Adaptación al cambio. La capacidad demostrada por parte de las mujeres de Palmar Grande para reinventarse y apoderarse de un conocimiento nuevo sobre procesos técnico-productivos desconocidos hasta ese momento, propiciando al mismo tiempo una nueva fuente de ingresos que han permitido mejorar su calidad de vida. 39

40 Su capacitación constante. La formación continua de las mujeres de Chocal en las diferentes áreas de transformación y manejo de alimentos, y en la gestión empresarial les ha permitido adquirir un conocimiento especializado en los requisitos y técnicas de producción y en comercialización del chocolate. Su fortaleza organizacional. La experiencia ha logrado a través de la perseverancia consolidarse en una estructura organizativa fuerte, con una gestión de carácter empresarial pero basada en un proceso asociativo. Esta fortaleza le ha permitido ser sostenible en el tiempo y hacer frente a los desafíos del mercado en el contexto de la globalización. actores claves Luz Melecia Parra Institución: CHOCAL Rol: Coordinadora Contacto: Milagros Parra Institución: CHOCAL Rol: Encargada elaboración bolas artesanales Contacto: Pedro H. Batista Institución: CHOCAL Rol: Miembro Contacto: Luis Eduardo Silberio Institución: CHOCAL Rol: Miembro Martina Cabrera Institución: CHOCAL Rol: Miembra Selania Medina Institución: CHOCAL Rol: Encargada chocolates finos Contacto: Altagracia Padilla Institución: CHOCAL Rol: Encargada elaboración de vinos Contacto: Julia Minaya Institución: CHOCAL Rol: Miembra Contacto:

41 actores claves Eva Padilla Institución: CHOCAL Rol: Miembra Hilda Cruz Institución: Iglesia Evangelista Rol: Miembra Asunción Ramirez Institución: CHOCAL Rol: Miembra Ana Severino Institución: CHOCAL Rol: Miembra Dario Oscar Polanco Institución: FUNDELOSA Rol: Encargado del Equipo Local de Trabajo Comunitario Contacto: Silbestre Sención Institución: FUNDELOSA Rol: Administrador Contacto: Yudelka M. Francisco Institución: CHOCAL Rol: Miembra Contacto: Gumercindo Crisostomo Institución: ASOPROCON Rol: Encargado Almacén Noemí Crisóstomo Cabrera Institución: CHOCAL Rol: Sub-coordinadora Contacto: Modesto A. Hiraldo Institución: ASOINAGRA Rol: Secretario organización Contacto: Justino Severino Institución: Asociación para el Desarrollo de Palmar Grande (ASODEPALMAG) Rol: Secretario general Contacto:

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