El Proceso de PlanificaciónEstratégica en las Instituciones Publicas

Transcripción

1 Curso: Planificación Estratégica y Políticas Publicas AECID La Antigua-Guatemala 3 al 13 de Mayo de 2011 El Proceso de PlanificaciónEstratégica en las Instituciones Publicas Marianela Armijo Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL Marianela.armijo@cepal.org

2 Contenido Planificación Estratégica (PE) en el sector público: contexto, especificidad El proceso de planificación estratégica-conceptos Principales dificultades de aplicación de PE en el sector público PE como insumo al Presupuesto orientado a resultados: Factores críticos de éxito 2 2

3 Qué es la Planificación n Estratégica? Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto

4 Planificación Estratégica Institucional Marco de referencia para la asignación de recursos del presupuesto a los objetivos y metas prioritarias de las organizaciones públicas 4

5 DEBE EXISTIR COHERENCIA ENTRE NIVELES DE PLANIFICACION PLAN NACIONAL DE DESARROLLO PRIORIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS NACIONALES RESULTADOS FINALES MINISTERIOS EJES SECTORIALES PRIORITARIOS SALUD MATERNA EDUCACION PREESCOLAR SEGURIDAD, ETC MINISTERIOS MINISTERIOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SECTORIALES MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINALES E INTERNEDIOS RESULTADOS PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS + ENTIDADES MISION (??) PRODUCTOS USUARIOS RSULTADOS INTERMEDIOS PRODUCTOS, PROCESOS

6 Especificidades PE ámbito público Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines, propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria 6

7 Planificación Estratégica para las instituciones públicas Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo como información complementaria al presupuesto orientado a resultados Apoyar la rendición de cuentas 7

8 C IC LO D E L C O N TR O L D E G E S TIO N P LAN IFIC IO N E S T R ATEG IA M E T AS / P R O G R AM AC IO N C onsideración de nuevos productos y ob jetivos estratégicos EVALUACION R evisión de presupuestos y programas PRESUPUESTO M edidas correctivas E JEC U C IO N (*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto

9 Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a resultados Plan Nacional de Desarrollo Plan Financiero Multianual Plan Nacional de Inversiones METAS SECTORIALES Planes Estratégicos Institucionales Plan Operativo Institucional Planificación Estratégica Programas??? Presupuesto 9

10 La Planificación Estratégica Al interior de las entidades Validan y fundamentan el valor público de la organización Misión frente a otros (M. Hacienda, Planificación, Congreso, Ciudadanos) Por mandato. Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor para el futuro de la organización.obj. Estratégicos Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el desempeño 10

11 Los distintos niveles organizacionales determinan diferentes tipos de indicadores Muchas veces no se da una Planificación Estratégica Dirección Integración ordenada Y formalizada Planificación Estratégica DIVISIONES/DEPARTAMENTOS AREAS DE APOYO 11

12 12

13 EL proceso de Planificación Estratégica 13

14 MISION VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO ESTRATEGIAS METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES PRESUPUESTO INDICADORES MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO 14

15 Situación inicial brecha Situación Futura deseada BASADA EN LAS PRIORIODADES DE POLITICAS, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMIENZA DANDO RESPUESTA A ESTAS TRES PREGUNTAS: i) Dónde estamos hoy? Análisis de situacional. Análisis de la Misión y Visión. ii) Dónde queremos ir? Objetivos estratégicos y metas. iii) Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender las prioridades Qué cursos de acción se requieren (estrategias) Qué decisiones debemos tomar. 15

16 Definición n de la población n objetivo Población de Referencia o Universo Población sin el problema Población potencial Población potencial postergada Población Objetivo del programa Población en espera Población atendida Cuáles son los Problemas de la Población n objetivo Del programa Microempresarios de México MyPimes del Estado de Tamaulipas Municipios XX y TT Microempresarios con ingresos <= a USD año MyPimes con menos de 10 trabajadores Municipios de XX y TT c/menos de 2000 habitantes Microempresarios con ingresos iguales o menores a USD año constituidos en organizaciones formales o informales MyPimes con crédito asegurado Municipios menos de 2000 hab con problemas de vías de acceso Microempresarios con, han recibido subsidio de asistencia técnica MyPimes han recibido capacitación en administración de empresas Municipios d.. han iniciado la construcción y reparación de vías de comunicación Se requiere sustentar la población n con análisis cuantitativos y de caracterización de la población (edad, sexo, nivel socioeconómico, urbano-rural, rural, actividades económicas características culturales) 16

17 En la base de cualquier planificación Estratégica hay un Análisis Situacional Prioridades del Gobierno y Sectoriales qué hacemos? para quiénes los hacemos? qué capacidades tenemos? qué resultados tenemos? qué problemas enfrentamos? Cómolo hacemos? En qué colocamos los recursos? Soluciones * Capacidades que hoy * recursos implementamos Resultados * Población objetivo * Análisis de los Involucrados: las Demandas a las que Respondemos Restricciones Presupuesto e Incentivos 17

18 Situación inicial brecha Situación Futura deseada 1. ANALISIS Dónde estamos hoy? Análisis situacional Análisis de Misión y Visión 18

19 Qué queremos Lograr? MISION MISION VALOR PUBLICO QUE QUEREMOS GENERAR Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos Cuáles son nuestras Capacidades? ANALISIS SITUACIONAL DE LAS BRECHAS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN N QUE DIFICULTAN OBTENER MEJORES RESULTADOS Y UNA MEJOR GESTION DEL DESEMPEÑO FACTORES QUE LA INSTITUCION PUEDE CONTROLAR

20 Qué queremos Lograr? MISION MISION Oportunidades Amenazas * Necesidades de la población objetivo y de nuestros socios * Entorno social, político, económico, tecnológico Qué se requiere y es viable? ANALISIS DEL ENTORNO: LOS RIESGOS QUE PUEDEN MINIMIZAR LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS RESULTADOS Y AFECTAR LA GESTION FACTORES QUE LA INSTITUCION NO PUEDE CONTROLAR

21 Oportunidades Amenazas D+O Estrategias de superación debilidades MISION ESTRATEGIAS F+A Estrategias de reducción de riesgos Planificación n Estratégica Análisis AFOD MACRO EXTERNOS MICRO Oportunidades Amenazas Fortalezas F+O F+A INTERNOS Debilidades D+O D+A

22 Qué queremos Lograr? MISION MISION i) Dónde estamos hoy? Análisis de la situación. Análisis del entorno. Análisis interno. El Mejor curso de acción Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos Oportunidades Amenazas * Necesidades de la población objetivo y de nuestros socios * Entorno social, político, económico, tecnológico Cuáles son nuestras Capacidades? Qué se requiere y es viable?

23 Análisis Situacional Dónde y Cómo estamos? Dónde queremos estar, y dónde debemos estar Análisis de Problemas Análisis FODA

24 Conceptos Visión Misión: Productos-Usuarios Objetivos Estratégicos Metas Indicadores 24

25 Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc. 25

26 Visión La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentarásu accionar público.

27 EJEMPLOS DE VISION Ejemplo 1: Institución de Agricultura: Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente unprograma integral de servicios a productores campesinos. Ejemplo 2: Institución de Turismo: Ser reconocido como líder en el desarrollo turístico en la región, constituyéndonos en un destino turístico preferido por la conservación y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el éxito de la actividad turística en el país mediante un modelo de gestión pública descentralizado, efectivo y eficiente.

28 EJEMPLOS DE VISION Ejemplo 3: Institución de Educación: Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global. Ejemplo 4 Institución de Economía: Ser una institución moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocación de servicio, calificado y motivado, que impulse políticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del país, en el contexto de la globalización económica

29 No hay una receta para abordar un Proceso de Planificación Estratégica Institucional, pero si Debe ser un Simple y alineado al ciclo presupuestario MISION VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO ESTRATEGIAS METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES PRESUPUESTO INDICADORES MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO 29

30 MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción, establece su mandato Fija los los propósitos, fines y límites de la organización Señala la dirección de las acciones a seguir 30

31 El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL Serán necesarias estas funciones y estos productos? 31

32 Utilidad de una buena declaración de Misión Establecen el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado 32

33

34 Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros Cual Misión sera recordada clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno mas fácilmente por la aceptable por su inversión. población? Nuestra Misión es mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones Fuente: Por quéfracasan los esfuerzos de planificación estratégica Autor: Luis Rojas Valdivia. Estrategia y dirección estratégica

35 EJEMPLO: MISIÓN Bienes y servicios: productos Aplicar una política de estado integral para la conservación, protección y regulación de la gestión de los recursos naturales y el medio ambiente para mejorar la calidad de vida y alcanzar el desarrollo sostenible del país y sus habitantes. Usuarios: Población objetivo Impacto esperado,

36 La definición n de la población n objetivo y la identificacion de sus problemas Población de Referencia o Universo Población sin el problema Población potencial Población potencial postergada Población Objetivo del programa Población en espera Población atendida Cuáles son los Problemas de la Población n objetivo Del programa Microempresarios de México MyPimes del Estado de Tamaulipas Municipios XX y TT Microempresarios con ingresos <= a USD año MyPimes con menos de 10 trabajadores Municipios de XX y TT c/menos de 2000 habitantes Microempresarios con ingresos iguales o menores a USD año constituidos en organizaciones formales o informales MyPimes con crédito asegurado Municipios menos de 2000 hab con problemas de vías de acceso Microempresarios con, han recibido subsidio de asistencia técnica MyPimes han recibido capacitación en administración de empresas Municipios d.. han iniciado la construcción y reparación de vías de comunicación Se requiere sustentar la población n con análisis cuantitativos y de caracterización de la población (edad, sexo, nivel socioeconómico, urbano-rural, rural, actividades económicas características culturales) 36

37 Y cuales son los Productos (Bienes y Servicios) que se les proveen Para lograr una formulación consistente de la misión QUE-PARA QUIEN, deben definirse cuales son los: PRODUCTOS ESTRATEGICOS, FINALES USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS 37

38 Productos Finales Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo

39 Productos Finales 39

40 La correcta identificación de los Productos Finales permite una posterior medición de sus costos, coberturas y resultados USUARIOS EXTERNOS U1 U2 U3 U4 PF1 PF2 PF3 PF4 PRODUCTOS FINALES EVALUACION ESTRATEGICA Cuantos Productos a quienes Costo PF/I Resultado Intermedio Final- Impacto PI 1.1 A PI 1.2 A PI 2.1 A PI 2.2 A2.1. 1,2 PI 3.1 PI 3.2 PI 4.1 A3.1 A3.2 A I I I I I I I I I I I I PI 4.2 A I I PI 4.3 A4. I PRODUCTOS INTERM. OPERATIVA Costo PI/ PI/Nº Trabajadores Costos Insumos Nº de trabajadores 40

41 Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa y por ende pudiera ser elegible para su atención Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa. 41

42 Ejemplos de Productos Finales o Estratégicos PRODUCTOS Gendarmería de Chile 1. Vigilancia 2. Atención 3. Asistencia USUARIOS 1. Vigilancia Población Penal Familiares de la Población Penal Sistema de Administración de Justicia Carabineros de Chile Policía de Investigaciones de Chile 2. Antención Población Penal Beneficios de Salida al Medio Libre Apoyo a la reinserción post-penitenciaria 3. Asistencia Población Penal Familiares de la Población Penal Población Egresada de los Centros Penales con Apoyo Post- Penitenciario

43 Ejemplos de Productos Finales o Estratégicos Administración Penitenciaria Productos Servicios de atención a la población penal Usuarios Población penal Penitenciaria y personal administrativo Beneficiarios Población penal, sociedad civil Policía penitenciaria y personal Del Sistema Penitenciario

44 MISION VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES ESTRATEGIAS METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES PRESUPUESTO INDICADORES MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO 44

45 Los Objetivos Estratégicos de una Institución Sonlogros que la organización persigue en un plazodeterminado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas. La definición de los objetivos permitiráseleccionar las estrategias y proyectos prioritariospara el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Quédebemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión? 45

46 Objetivos Estratégicos Constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. 46

47 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: Productos estratégicos procesos claves cobertura calidad oportunidad del servicio, etc. Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, adecuar 47

48 Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformaciónque se esperan con las políticas a cargo de la Institución Mejorar los estándares de competitividad, Disminuir niveles de pobreza, Mejorar los niveles de seguridad, etc. Evitar los esfuerzos tales como Contribuir, Fomentar, Procurar (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones) La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad Deben responder a un problema socialo aspecto relacionado con la misión 48

49 Para validar los Objetivos Estrategicos es necesario hacerles una Lista de Chequeo. 1. Es consistente con la misión de la entidad, expresa las variables asociadas a los resultados esperados en sus clientes, usuarios o beneficiarios (impacto, cobertura, calidad del servicio, entre otros). Se visualiza claramente que operacionaliza la misión y/o visión. 2. Es consistente con las Prioridades Institucionales 3. Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar.)

50 (Cont ) Lista de chequeo Objetivos Estratégicos.. 4. Es posible de traducir en objetivos específicos o metas y ser traducidos en tareas asignables a la organización. 5. Es factible de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. 6. El conjunto de objetivos estratégicosde la Institución o el Programa (son suficientes), permitirálograr plenamente lo señalado en la Misión con eficiencia, eficacia y calidad (se lograrán evaluar posteriormente los resultados esperados

51 RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES Tipo de Indicadores Misión Institucional Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general De Resultado Final o Impacto (Outcome) Donde los resultados pueden ser producto de varias entidades Objetivo Estratégico Institucional Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión Resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo 51

52 Estrategias La definición de las estrategias debe permitir: Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo enlas áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará 52

53

54

55

56 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN MISION: OBJETIVOS ESTRATEGICOS: INDICADORES: METAS: ESTRATEGIAS Pasos a Seguir 1.1 Estimación de recursos necesarios K, W, TIC por meta 1.2 Estimación Brechas Organizacionales (Proyectos Necesarios por área) Quien estáa cargo de implementar el Plan, Responsable Responsables (Centros Responsabilidad; Areas, etc) Plazos (Semanas, Meses, Años, etc) Requerimiento de recursos $$$ para implementar el Plan Recursos necesarios (Inversión, Corrientes- Recursos humanos, tecnología)) Fuentes financiamiento Recursos propios, Financiamiento Externo (Préstamos) de ANTECEDENTES PARA EL PAO Criterios para evaluar las estrategias [1] : 1.Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo 2.Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción 3.Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos 4.El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo 5.La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer para lograrlo 6.Cuanto tiempo requieren los cambios 7.Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad 8.Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo requiere cada paso. [1] 1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit

57 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN MISION: Entidad descentralizada, dependiente del Minsiterio de Vivienda, encargada de la entrega de subsidios para la vivienda OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Proveer de manera oportuna y segura los beneficios a nuestros usuarios INDICADOR: Tiempo promedio de días en entrega de subsidios aprobados META: 45 días ESTRATEGIAS 1. Impulsar innovaciones tecnológicas de punta para procesamiento de acreditación subsidios 2. Plan Nacional de Capacitación de personal acreditador de subsidios y atención a público Pasos a Seguir Responsables (Centros Responsabilidad; Areas, etc) Plazos (Semanas, Meses, Años, etc) Recursos necesarios (Inversión, Corrientes- Recursos humanos, tecnología)) Fuente Financiamiento de 1.1 Licitar plataforma tecnológica Oficina Trñamites susidios 1.2 Compra equipos 1.3 Capacitación personal área subisdios a nivel nacional Administración Central Proveeduría RRHH 2/01/2009 2/03/2009 2/04/2009-2/06/2009 $4,000 (miles) $100 (miles) Presupuesto año n-1+i Fondo concursable Préstamo Criterios para evaluar las estrategias [1 ] : 1.Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo 2.Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción 3.Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos 4.El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo 5.La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer para lograrlo 6.Cuanto tiempo requieren los cambios 7.Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad 8.Qué [1] 1998 pasos Strategic son Planning necesarios and Performance para implementar Measurement los Handbook. cursos de Op. acción cit y que tiempo requiere cada paso.

58 La Planificación estratégica como base para la Programación Operativa

59 Requerimientos para los POA o PPA Comunicación de Marco Programático Fiscal por Entes Rectores: Economía, Hacienda, Planificación (Directivas Presupuestarias.) Sobre base de PND o Lineamientos Estratégicos Gubernamentales Instituciones reciben Directivas y lineamientos techos de gasto y ajustan de acuerdo a Plan Estratégico Definen requerimientos de gastos adicionales?? Entregan propuesta de anteproyecto presupuestario a Ente Rector Ajuste o aprobación de ER a Instituciones Envío de Proyecto de Presupuesto por Ente Rector a Congreso

60 Articulación Plan Presupuesto (Ciclo Presupuestario, PPA) Actualización de lineamientos generales de política de gobierno a Instituciones: Políticas prioritarias (MEGAOBJETIVOS) Objetivos y Resultados Estratégicos (Por Sector: Salud, Seguridad, Educación, Medio Ambiente) Fijación de Metas cuantitativas de los Objetivos y Resultados Estratégicos de las PP (MEGAOBJETIVOS): Reducción de desempleo, tasa de mortalidad infantil, cobertura agua potable)

61 Limites presupuestarios globales: Consideraciones de los Entes Rectores Consideracion de la estimacion de ingresos Criterios de asignacion: Planta de personal, inversion publica, selección de proyectos, servicio de deuda publica gastos recurrentes Programas prioritarios Detalle o generalidad de los limites de gasto

62 Formulacion del PAO El PAO se realiza cuando se tienen las directrices de politica presupuestaria y prioridades gubernamentales Instituciones entregan orientaciones a Programas, Unidades ejecutoras, responsables, encargados de los PAO Unidades de programacion de base estimar de forma preliminar volumenes de produccion de bienes y servicios para cumplir con los objetivos y metas definidos en el Plan Estrategico Inversiones, Contrataciones Matriz de Requerimientos de gastos y fuentes de financiamientos

63 RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MISION INSTITUCIONAL O.E 1 INSTITUCIONA L Misión Programa 1 Misión Programa 2 Misión Programa n O. E 1 O. E O. E Programa 1 Programa 2 Programa n O. E 2 Programa 1 63

64 Misión de un Ministerio de Comercio e Industria: El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional. Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional Programa de Apoyo a la Microempresa Programa de Innovación y Tecnología Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional..en todos sus tamaños y sectores inserción.oportunidades de empleo.de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional. 64

65 Contenido Planificación Estratégica (PE) en el sector público: contexto, especificidad Metodología El proceso de planificación estratégica Principales dificultades de aplicación de PE en el sector público PE como insumo al Presupuesto orientado a resultados: Factores críticos de éxito 65 65

66 En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias Falta de articulación entre la Planificación Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos administrativos claves para asegurar las inversiones Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear Falta de gestores qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los Planes y Proyectos 66

67 La vinculación programática con el presupuesto En la práctica la vinculación más directa que es posible obtener entre la PE, la programación operativa y el presupuesto, y su expresión en las metas, es en aquellos casos donde la producción es cuantificable y es posible realizar una estimación adecuada de las metas. Metas relacionadas con tasas de coberturas, usuarios beneficiados, etc. 67

68 Articulación entre la Planificación Estratégica y la Programación Operativa La principal bondad de un ejercicio de PE institucional y/o programático es establecer esta expresión de recursos marginales, o el establecimiento de criterios con arreglo a prioridades institucionales, de los recursos presupuestarios. 68

69 Que implica esto: Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (ampliar, mejorar, optimizar, etc), será necesario: Emprender un proyecto de inversión en infraestructura lo cual puede requerir mayor recursos en financiar el rubro infraestructura vial, Ampliar o contratar un tipo de personal calificado. Optimizar las técnicas de gestión. 69

70 Contenido Planificación Estratégica (PE) en el sector público: contexto, especificidad Metodología El proceso de planificación estratégica Principales dificultades de aplicación de PE en el sector público PE como insumo al Presupuesto orientado a resultados: Factores críticos de éxito 70 70

71 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación Incentivos para los Directivos y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria 71

72 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación 72

73 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos Internalización de la PE en los procesos de la institución Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión. 73

74 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. Comunicación de los resultados de la planificación estratégica 74