5.7 PASO 5: ESTABLECER UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Transcripción

1 5.7 PASO 5: ESTABLECER UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Para cerrar nuestro equipo nos faltan dos puntos importantes: por un lado recopilar toda la información y las acciones que hemos ido planificando y realizando correspondientes con el mantenimiento preventivo para actualizar el estándar, y por otro hacer un análisis de las consecuencias que ha tenido nuestro equipo, centrándonos especialmente en las consecuencias económicas del mismo. En primer lugar vamos a resumir las averías, causas y medidas a tomar. Esto lo haremos con la ayuda de la matriz X, que vemos a continuación, y mediante la cual podemos relacionar cada modo de fallo con una causa raíz y a su vez con las distintas medidas adoptadas. Podemos observar esta matriz en la siguiente página. Una vez que hemos resumido las acciones del equipo vamos a modificar los estándares de Gestión Autónoma existentes introduciendo las nuevas acciones procedentes de los análisis de averías. Los campos marcados son los introducidos en el estándar de limpieza (el cual podemos observar en la figura de dentro de dos páginas). La relación con los análisis de averías es clara ya que hemos introducido directamente las acciones planificadas en las fichas de análisis que vimos en los pasos 3 y

2 FIGURA 56: MATRIZ X DEL EQUIPO 158

3 FIGURA 57: ESTÁNDAR DE LIMPIEZA ACTUALIZADO 159

4 5.7.1 FICHAS T Con el estándar de Gestión Autónoma ya actualizado vamos a definir nuestro sistema de mantenimiento preventivo con las mejoras introducidas por parte del equipo. El sistema de mantenimiento preventivo que usamos es un sistema visual enfocado a maximizar su funcionalidad. Hemos elegido este sistema ya que es un sistema: Económico De fácil acceso Fácil de modificar y mejorar Visible Poca burocracia Relacionado con la prestación y vida útil de la pieza En la siguiente ilustración podemos ver el tablón de mantenimiento planificado, dividido en las 52 semanas del año y con diferentes secciones para el tipo de operación de mantenimiento. Para cada operación existirá una ficha T con las instrucciones de la misma localizada en una determinada semana. Una vez que nos encontremos en esa semana realizamos la operación pertinente, anotando la intervención en dicha ficha y desplazándola a la semana correspondiente a la nueva intervención, la cual dependerá de la frecuencia asignada a esta operación de mantenimiento (semanal, mensual, trimestral, anual, ). ILUSTRACIÓN 63: TABLÓN T DE MANTENIMIENTO. 160

5 Las fichas T resultantes de los análisis de nuestro equipo aparecen a continuación. FIGURA 58: FICHA T PARA EL MTTO. PREVENTIVO DE LA GUÍA DE NYLON 161

6 FIGURA 59: FICHA T PARA EL MTTO. PREVENTIVO DEL SISTEMA DE CORTE FIGURA 60: FICHA T PARA EL MATTO. PREVENTIVO DEL FILTRO DE LA BOMBA DE VACÍO 162

7 FIGURA 61: FICHA PARA EL MTTO. PREVENTIVO DEL FILTRO DE AIRE DE LAS VENTOSAS OPL S Además de las fichas T y las modificaciones del estándar resultantes de los análisis de averías tenemos que compilar las OPL s que hemos creado. Estas OPL son bastante simples y hacen referencia a alguna operación de limpieza o montaje/desmontaje de algún elemento. 163

8 FIGURA 62: OPL DE SUSTITUCIÓN DEL FILTRO DE AIRE DE LAS VENTOSAS 164

9 FIGURA 63: OPL DE LIMPIEZA DEL CANAL DE RODADURA DE LA CADENA 165

10 FIGURA 64: OPL DE LIMPIEZA DE LOS RULOS DE GOMA 166

11 FIGURA 65: OPL DE SUSTITUCIÓN DEL FILTRO DE AIRE DE LA BOMBA DE VACÍO 167

12 5.7.3 TABLÓN DEL EQUIPO Y EXPANSIÓN HORIZONTAL Ya tenemos los estándares de limpieza, inspección y lubricación actualizados, las fichas T creadas y en funcionamiento y las OPL también creadas e impartidas, por lo que podemos decir que el plan de mantenimiento preventivo está en marcha y funcionando correctamente. Es interesante destacar la posibilidad de hacer expansión horizontal de nuestras acciones. Hay que tener en cuenta que en todas las líneas de nuestra planta de envasado, a excepción de la de barriles, existe una máquina Variopac idéntica a la que hemos estudiado. Todas las Variopacs de la planta tienen un funcionamiento similar, modificándose sólo el formato con el que se trabaja dependiendo de la línea donde nos encontremos (packs de litronas, cajas de latas, cajas de botellines, etc ). Por tanto, creemos que gran parte de las mejoras que hemos realizado en nuestra máquina podrían expandirse a las demás de la línea, con lo que aumentaríamos el rendimiento de todas ellas y no sólo de la de la B1200. Sin embargo, esta decisión no corresponde a los miembros de nuestro equipo, por lo que nuestra labor es simplemente la de proponer la expansión horizontal para que el personal correspondiente decida su la idoneidad de esta propuesta. Por último vamos a ver como quedaría el tablón del equipo una vez llegados a este punto. El tablón lo hemos ido usando desde el primer momento para colgar todos los documentos que el equipo ha ido creando. Aunque pueda parecer lo contrario es de gran importancia, ya que hace visibles los avances del equipo no sólo a los miembros del mismo, sino a todos los operarios de la zona con lo que se consigue que todo el mundo se implique en el mismo repercutiendo en una mejora de las condiciones de la máquina. Además, al mostrar los buenos resultados que se han ido obteniendo se consigue motivar a todos los trabajadores. 168

13 ILUSTRACIÓN 64: TABLÓN DEL EQUIPO ANÁLISIS FINANCIERO Ahora que ya tenemos prácticamente cerrado el equipo, y con una visión clara de la evolución de nuestro indicador, sólo nos falta realizar el estudio económico que ha tenido nuestro equipo. Al comienzo del proyecto nos marcamos como objetivo mejorar el MTBF en un 70%, para pasar de tener 13,38 horas entre averías a tener 22,74 horas. Esto supondría un descenso de algo más de 1,5 puntos en las pérdidas de OPI ocasionadas por nuestra máquina. Sabiendo el coste que tiene para la fábrica un punto de OPI de la línea que estamos tratando, sabemos que si cumplimos este objetivo teórico obtendríamos un beneficio neto de unos , a los que habría que restarle el coste de del proyecto. Los costes del proyecto vienen desglosados en la siguiente tabla. Principalmente, las mayores inversiones han sido debidas al cambio del embrague mecánico por el servo y a la mano de obra de Krones. 169

14 TABLA 13: COSTES DEL PROYECTO FIGURA 66: IMPACTO FINANCIERO DEL EQUIPO Hay que resaltar que resulta muy complicado saber el verdadero impacto económico del trabajo realizado, ya que aunque hayamos conseguido mejorar el MTBF de la máquina y su OPI está mejora no se ve reflejada tan fácilmente en el OPI de la línea. Lo que si hemos conseguido es que la máquina sobre la que hemos trabajado deje de ser una de las críticas de la línea y tenga un comportamiento correcto. 170