Universidad de Belgrano Carrera de Publicidad Management y Calidad Total Prof. Pablo Canalicchio Calidad Total

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Universidad de Belgrano Carrera de Publicidad Management y Calidad Total Prof. Pablo Canalicchio Calidad Total"

Elisa Torregrosa Gil
hace 8 años
Vistas:

3 Calidad Total

5 BIENVENIDO AL KAIZEN Esta estrategia alternativa para cambiar se llama «kaizen». El kaizen se resume en este dicho conocido pero profundo: Un viaje de miles de kilómetros debe comenzar con un solo paso. Lao Tzu Pese a su denominación extranjera, el kaizen -dar pasos pequeños para lograr una mejora continua- se aplicó por primera vez de modo sistemático en Estados Unidos, todavía inmersos- en la gran Depresión. Cuando Francia fue vencida por Alemania en 1940, los dirigentes estadounidenses se percataron de que los Aliados necesitaban con urgencia que les enviaran equipamiento militar. También se vieron obligados a reconocer la posibilidad de que los soldados estadounidenses fueran pronto enviados al extranjero, con sus propios tanques, armamento y suministros. Los fabricantes de armamento estadounidenses iban a tener que aumentar la calidad y la cantidad de su producción, y deprisa. Y el reto era aún mayor porque muchos supervisores técnicos cualificados estaban colaborando con el ejército en sus preparativos para la guerra. Para superar estas graves limitaciones de tiempo y de personal, el gobierno de Estados Unidos creó cursos de gestión a los que puso por nombre «Training Within Industries» (formación dentro de las industrias, TWI) y los ofreció a empresas de todo el país. Uno de estos cursos contenía el germen de lo que, en otro tiempo y lugar, daría en llamarse kaizen. En vez de abogar por cambios radicales e innovadores para producir los resultados requeridos, el curso de TWI exhortaba a los directores a lo que denominaba «una mejora continua». El manual del curso instaba a los supervisores a buscar los centenares de pequeñas cosas susceptibles de mejora. No intente planear una remodelación completa de la plantilla, ni aspire a una renovación total del equipamiento. No hay tiempo para cuestiones de tal envergadura. Busque mejoras en los trabajos que ya existen y conserve equipamiento actual». En aquella época, uno de los defensores más vehementes de la mejora continua era el doctor W. Edward Deming, un estadístico que trabajaba en un equipo de control de calidad cuya función era ayudar a los fabricantes estadounidenses a adaptarse a los tiempos de guerra. El doctor Deming pedía a los directores que implicaran a todos sus empleados en el proceso de mejora. El gran apremio del tiempo había transformado el elitismo y el esnobismo en lujos que nadie podía permitirse. Todo el mundo, desde las personas que ocupaban los últimos peldaños hasta los más altos directivos, era exhortado a hallar medios sencillos de mejorar la calidad de su producto y la eficacia de su elaboración. En las plantas de producción se colocaron buzones de sugerencias para que los operarios pudieran sugerir formas de mejorar la productividad y se obligó a los ejecutivos a tratar con mucho respeto todos sus comentarios. Al principio, esta filosofía debió de parecer terriblemente inadecuada dadas las circunstancias, pero, de un modo u otro, la suma de estos pequeños pasos hizo posible una aceleración impresionan te de la capacidad productiva de Estados Unidos. La calidad

Lao Tzu Pese a su denominación extranjera, el kaizen -dar pasos pequeños para lograr una mejora continua- se aplicó por primera vez de modo sistemático en Estados Unidos, todavía inmersos- en la gran

6 de los productos manufacturados estadounidenses y la rapidez con que se fabricaban fueron dos de los principales factores que determinaron la victoria de los Aliados. Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce una gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al final has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Ésa es la única forma de que ocurran, y cuando lo hacen, permanecen. John Wooden Uno de los mejores entrenadores de la historia del baloncesto universitario Esta filosofía para mejorar dando pasos pequeños se introdujo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, cuando las fuerzas de ocupación del general Douglas Mac Arthur comenzaron a re construir aquel país devastado. Si el lector está familiarizado con la supremacía empresarial japonesa de finales del siglo XX, tal vez le sorprenda saber que, durante la posguerra, muchas de sus empresas estaban mal dirigidas, adolecían de unas prácticas de gestión ineficaces y una baja moral entre los empleados. El general Mac Arthur advirtió la necesidad de mejorar la eficiencia japonesa y aumentar los niveles de calidad de sus empresas. Una economía japonesa próspera era lo que más le convenía, porque una sociedad fuerte podría ser un baluarte frente a la posible amenaza de Corea del Norte y sería capaz de mantener a sus tropas abastecidas de forma ininterrumpida. Mac Arthur se llevó consigo a los especialistas en TWI del gobierno estadounidense, incluyendo a los que creían en la importancia de dar pasos pequeños todos los días para producir un cambio. Y, mientras Mac Arthur avanzaba dando pasos pequeños, las fuerzas aéreas estadounidenses creaban un curso de gestión y supervisión para las empresas japonesas próximas a una de sus bases locales. La clase recibió el nombre de «Management Training Program» (programa de formación en gestión, MTP) y sus principios eran casi idénticos a los desarrollados por el doctor Deming y sus colegas en los inicios de la guerra. Miles de empresarios japoneses se inscribieron en el curso. Los japoneses acogieron esta idea con un entusiasmo fuera de lo común. Los cimientos de su industria estaban destruidos; ellos carecían de re cursos para una reorganización profunda. Y a los dirigentes empresariales japoneses no les pasaba inadvertido el hecho de que su país hubiera sido derrotado por la superioridad en equipamiento y tecnología de Estados Unidos, por lo que presta ron mucha atención a las clases de gestión empresarial que les impartieron los estadounidenses. Concebir a los empleados como un recurso para aumentar la creatividad y mejorar, y adoptar una actitud receptiva ante las ideas de los subordina dos, eran nociones desconocidas (como lo habían sido para los estadounidenses), pero los que terminaron estos programas las aplicaron. Estos empresarios, directores y ejecutivos terminaron trabajando en industrias civiles, donde difundieron con entusiasmo el evangelio de los pasos pequeños. En Estados Unidos, las tácticas del doctor Deming para mejorar el proceso de fabricación fue ron en gran parte relegadas al olvido cuando las tropas regresaron a casa y la producción volvió a la normalidad. En Japón, no obstante, sus conceptos va formaban parte de la emergente cultura empresarial japonesa. A finales de los años cincuenta, la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) invitó al doctor Deming, el defensor

No mañana, ni al día siguiente, pero al final has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día.

7 del control de calidad en tiempos de guerra, para que siguiera supervisando la eficiencia y el rendimiento económicos de su país. Como probablemente ya sabrá el lector, las empresas japonesas que se re construyeron según el principio de los pasos pequeños pronto alcanzaron cotas de productividad inauditas. Los pasos pequeños daban tan buenos resultados que los japoneses pusieron al método n nombre en su idioma: kaizen. El kaizen frente a la innovación El kaizen y la innovación son las dos principales estrategias que las personas utilizan para ge r cambios. Mientras que la innovación exige una reforma extrema y radical, todo lo que el kaizen requiere es dar pasos pequeños y cómodos para mejorar. Extractos del prefacio de Maurer, Robert. El camino del Kaizen. Vergara, 2004.

Los pasos pequeños daban tan buenos resultados que los japoneses pusieron al método n nombre en su idioma: kaizen.

Documentos relacionados

Management del nuevo siglo. James W. Cortada

Management del nuevo siglo. James W. Cortada Management del nuevo siglo James W. Cortada Objetivos de la exposición Parte 1 (cap. 2) Después de estudiar la 1ª parte se debe estar en posibilidad de: 1. Saber qué son las olas de aprendizaje. 2. Cómo