Tecnologías de la Información y El. diferente?

Transcripción

1 Tecnologías de la Información y El cambio Organizacional, un reto diferente? Ing.Hugo g EstradaNieto Socio Consultor Remolina Estrada Consultoría Gerencial S.A. hestrada@remolinaestrada.com

2 CHANGE MANAGEMENT COMO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO EN LOS PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE IT

3 CONTENIDO 1. Cómo se implementa típicamente un proyecto de IT? 2. Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantación 3. Administración del Cambio como herramienta gerencial 4. Cómo llevar la Administración del Cambio de la teoría a la práctica? 5. Algunas estadísticas relevantes sobre procesos de cambio

4 CÓMO SE IMPLEMENTA TÍPICAMENTE UN PROYECTO DE IT?

5 Cómo se implementa típicamente un proyecto de IT? 1 Análisis i de 6 necesidades de parametrización Seguimiento 2 5 Parametrización del Puesta en marcha de sistema pruebas piloto 7 8 Ajustes a la herramienta Salida a Producción 3 4 Identificación de usuarios y administradores Capacitación a usuarios

6 PREGUNTAS RELACIONADAS CON LAS PERSONAS S QUE DEBEN DE FORMULARSE EN LA IMPLANTACIÓN

7 Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantación 1 Cuál es la dimensión del cambio que se está dando? 2 Cómo va a impactar este cambio en el día a día de las personas? En términos de disponibilidad de tiempo En términos de eficiencia En términos de oportunidad En la forma de hacer su trabajo Resistencia al cambio: 3 Cuáles? Quiénes? Por qué?

8 Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantación 4 Involucramiento de las personas Quiénes? Qué información? Cuando? Cada cuanto? 5 Rol de la Alta Dirección? 6 Cómo armonizar? Apoyar la ejecución del proyecto Necesidades de la empresa Entender la dimensión del cambio Entregar los recursos necesarios Proceso de transformación ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Necesidades de las personas Apoyar el proceso de cambio de las personas Necesidades de los clientes

9 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

10 QUÉ ES CAMBIO? Administración del Cambio: Herramienta Gerencial Es pasar de una situación actual a un estado deseado. SITUACIÓN ACTUAL ESTADO DE TRANSICIÓN ESTADO DESEADO Dónde estamos hoy El camino que debemos recorrer A dónde queremos llegar

11 QUÉ ES? Administración del Cambio: Herramienta Gerencial Disciplina metodológica que facilita los cambios organizacionales OBJETIVOS Construir una estructura de apoyo que facilite el proceso de transición del estado actual al deseado. Integrar y orquestar las variables humanas y organizacionales, propias de un proceso de transformación. Desarrollar el compromiso legítimo y sostenido de sus actores a lo largo de todas las etapas del proceso de transición. Identificar barreras de implementación del cambio y generar estrategias para minimizar el riesgo. Facilitar que cada uno de los miembros de la Organización entienda el cambio y logre interiorizar la nueva forma de trabajar y de ver el negocio.

12 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial CÓMO FUNCIONA? La Administración del Cambio no se enfoca en QUÉ cambiar, sino en CÓMO las decisiones de cambio pueden ser implementadas exitosamente. Esto se logra armonizando tres componentes esenciales: 1 RIESGOS ESTRATÉGICOS Y 2 TÁCTICOS ACTORES DEL PROCESO 3 CURVAS DE COMPORTAMIENTO Patrocinadores Refuerzo a la implantación Cambio Exitoso CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES CONOCIMIENTO DEL CAMBIO ARQUITECTURA DE IMPLEMENTACIÓN CULTURA COMPETENCIAS PATROCINIO RESISTENCIA COMUNICACIÓN Facilitadores Áreas Cliente Colaboradores royecto de cambio Fases de un pr Implantación Concepto y Diseño Necesidad de cambio Consciencia Deseo Conocimiento Capacidad/ Aptitud Fases del cambio para los empleados Refuerzo Un FACTOR DE RIESGO es cualquier clase de actividad (o falta de ella) que reduce la probabilidad de éxito de un cambio organizacional. Son los tipos de personas que intervienen o se ven impactados por el proceso de cambio. Cada uno de ellos requiere el diseño e implantación ió de estrategias t de intervención diferentes. Actitudes y comportamientos t que pueden facilitar o dificultar un proceso de cambio. Es necesario controlar y guiar estos comportamientos para lograr un compromiso legítimo con el cambio.

13 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1. FACTORES DE RIESGO Un FACTOR DE RIESGO es cualquier clase de actividad (o falta de ella) que reduce la probabilidad de éxito de la implementación de un proyecto que involucre cambios en las organizaciones. Hay dos tipos de factores de riesgo: FACTORES DE RIESGO ESTRATÉGICO Aquellos riesgos que surgen cuando las iniciativas globales de cambio están siendo implementadas en una Organización. FACTORES DE RIESGO TÁCTICO Aquellos riesgos derivados de la ejecución de cada proyecto en particular.

14 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1. FACTORES DE RIESGO CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES CONOCIMIENTO DEL CAMBIO ARQUITECTURA DE IMPLEMENTACIÓN Es la habilidad que tienen individuos o grupos de absorber altos niveles de cambio mostrando el menor grado de comportamiento disfuncional. Entre más capacidad de asimilación tengan las personas o grupos de una Organización, mayor es la velocidad del cambio. Se entiende por disfuncionalidad cualquier acción o sentimiento relacionado con el cambio, que no permite alcanzar la productividad y los estándares de calidad establecidos.

15 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial RIESGOS ESTRATÉGICOS CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN Es el conocimiento que la gente posee respecto a la dinámica fundamental de la implementación de proyectos. Este conocimiento CONOCIMIEN- ayuda a los individuos a responder rápida y efectivamente durante TO DEL CAMBIO la implementación. El conocimiento de las características del cambio (etapas, tiempos, recursos, etc.) aumenta la Capacidad de Asimilación. ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES ARQUITECTURA DE IMPLEMENTACIÓN Igualmente contempla el grado de entendimiento que tienen los individuos respecto a la naturaleza y las razones que existen para implementar el cambio.

16 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1.FACTORES DE RIESGO RIESGOS ESTRATÉGICOS CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN Es la capacidad que tiene una Organización de administrar las CONOCIMIENTO DEL CAMBIO iniciativas de cambio a través de un método disciplinado y estructurado para implementar grandes proyectos de transformación organizacional. ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES ARQUITECTURA DE IMPLEMENTA- CIÓN

17 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1. FACTORES DE RIESGO RIESGOS ESTRATÉGICOS CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN ADMINISTRA- CIÓN DE LAS DECISIONES CONOCIMIENTO DEL CAMBIO ARQUITECTURA DE IMPLEMENTACIÓN Al tener que tomar una decisión que implique cambio, la Alta Dirección debe determinar si las acciones propuestas excederán la Capacidad de Asimilación de la Organización, de lo contrario los cambios pueden ocurrir, pero estarán acompañados de comportamientos disfuncionales costosos que reducen el valor de los resultados finales.

18 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1. FACTORES DE RIESGO RIESGOS TÁCTICOS CULTURA COMPETENCIAS 1 PATROCINIO RESISTENCIA COMUNICACIÓN PATROCINIO: Es el Compromiso resultante de la visión unificada y el direccionamiento de la Alta Dirección hacia el proyecto de cambio. Un patrocinador comprometido reconoce la demanda que un proyecto de cambio tiene sobre los recursos organizacionales, incluyendo conocimiento, tiempo y dinero, y los destina para el éxito del mismo. Igualmente es consciente de que el cambio siempre va acompañado de costos personales u organizacionales y está dispuesto a pagar el precio. CULTURA COMPETENCIAS 2 PATROCINIO RESISTENCIA COMUNICACIÓN CULTURA: Cualquier cambio que se desee implantar en la Organización, debe ser consistente con los rasgos culturales propios de la misma, de lo contrario las iniciativas de cambio no podrán ser implementadas adecuadamente. Igualmente, las probabilidades de éxito en la implantación crecen conforme crece la similitud entre la cultura existente y la cultura requerida por la nueva iniciativa.

19 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1. FACTORES DE RIESGO RIESGOS TÁCTICOS CULTURA COMPETENCIAS 3 PATROCINIO RESISTENCIA COMUNICACIÓN RESISTENCIA: Es un componente natural del cambio, es la fuerza que se opone a cualquier modificación en el Status quo. Es un indicador del temor o incomodidad de las personas por no poder seguir actuando y pensando, de acuerdo con sus patrones establecidos. Para entender este fenómeno, es importante comprender las reacciones psicológicas inherentes al cambio para desarrollar estrategias que disminuyan la incertidumbre y el temor a modificar el status quo. CULTURA COMPETENCIAS 4 PATROCINIO RESISTENCIA COMUNICACIÓN COMPETENCIAS: Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que deben estar presentes en los diferentes actores para llevar a cabo con éxito el proceso de transformación. El éxito del proceso de cambio depende en gran medida del valor equilibrado asignado a los aspectos tanto humanos como técnicos, por lo tanto es indispensable desarrollar y/o reforzar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en cada uno de los funcionarios i de la Organización ió que les permita interiorizar i i y apoyar el cambio.

20 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 1. FACTORES DE RIESGO RIESGOS TÁCTICOS CULTURA COMPETENCIAS 5 PATROCINIO RESISTENCIA COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN: Son todas aquellas iniciativas que tienen como objetivo transmitir a los actores involucrados en el proceso de transformación, los objetivos, alcance, roles, avances y beneficios del proceso, con el fin de iniciar la interiorización y legítima adopción del cambio.

21 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 2. ACTORES DEL CAMBIO Cada una de las áreas de riesgo es percibida de manera diferente por los distintos grupos que se ven, de una manera u otra, afectados por el cambio. Estos grupos de personas se denominan actores del proceso de cambio y cada uno de ellos requiere el diseño e implantación ió de estrategias t diferentes. Los actores principales de un proceso de transformación son: PATROCINADORES Son los miembros de la Organización que tienen el PODER de LEGITIMAR el cambio, definirlo, proyectarlo, desarrollarlo y sostenerlo. Son las personas capaces de conformar el equipo que lidere el cambio a lo largo de toda Empresa.

22 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 2. ACTORES DEL CAMBIO FACILITADORES Son las personas que tienen la responsabilidad de desarrollar e implantar el cambio en la Organización. Actúan como un canal de información y retroalimentación desde y hacia el proyecto. ABOGADORES Son las personas que desean el cambio pero no tienen el poder de legitimarlo y realizarlo. Actúan como intermediarios y apoyo del proceso de transformación. USUARIOS Son los miembros de la Organización que serán beneficiados por el cambio, y que tienen la función en el futuro de desarrollar los nuevos esquemas de operación. Son aquellas personas que deben participar en realizar y sostener el cambio.

23 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 3. COMPORTAMIENTOS Todo proceso de cambio genera, de forma natural en el ser humano, actitudes y comportamientos que pueden facilitar o dificultar un proceso de transformación organizacional. Es por esto que, el control permanente de los comportamientos de las personas en un proceso de transformación, permite identificar los factores de riesgo que se deben administrar. Status Quo Visión C O M P R O M I S O Alto Bajo UMBRAL LEGITIMO COMPROMISO UMBRAL ACEPTACION Contacto Entendimiento Conocimiento Interiorización Institucionalización Adopción Instalación Percepción Positiva

24 3. COMPORTAMIENTOS Administración del Cambio: Herramienta Gerencial Todas las personas experimentan una serie de sentimientos en los procesos de cambio, asociados a la fase en la que el proyecto se encuentra y el avance del mismo: OPTIMISMO BOMBOS Y PLATILLOS EMPIEZAN A VERSE LAS GANANCIAS FUNCIONA ESTO VA PARA LARGO NO SE VEN RESULTADOS TAL VEZ NO SEA UNA MALA IDEA ENTUSIASMO ESCEPTICISMO VALE LA PENA PESIMISMO NOCHE OSCURA DEL INNOVADOR

25 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 3. COMPORTAMIENTOS El avance en la curva de comportamiento de los individuos, áreas y de la Organización en general, se mide a través de una metodología llamada ADKAR: A Awareness Conciencia i De la necesidad d del cambio D Desire Deseo De hacer posible el cambio Tiempo K Knowledge Conocimiento De cómo cambiar A Ability Aptitud De implementar nuevos comportamientos y destrezas/habilidades R Reinforcement Refuerzo Para mantener el cambio una vez establecido El modelo muestra las fases por las cuales una persona atraviesa durante un proceso de cambio. Es decir para cada individuo se obtendrá un diagrama del proceso de cambio a nivel individual. La herramienta, según la fase en donde se ubique la persona, permite identificar la necesidad de realizar un acompañamiento o coaching individual que permite asumir el cambio de forma favorable.

26 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 3. COMPORTAMIENTOS Fas es de un pro oyecto de cam mbio Refuerzo a la implantación Implantación Concepto y Diseño Necesidad de cambio Consciencia Deseo Conocimiento Capacidad/ Aptitud Fases del cambio para los empleados Refuerzo Cambio Exitoso El éxito del cambio se define en la esquina superior derecha. En este punto, el cambio del negocio ha sido implantado totalmentet t y los empleados tienen el deseo, el conocimiento i y la capacidad d para llevar a cabo el cambio.

27 Administración del Cambio: Herramienta Gerencial 3. COMPORTAMIENTOS Es importante anotar que cada persona tiene una curva de cambio diferente a la de los demás y a la de la Organización en general. Por tanto la Administración del Cambio debe plantear estrategias que permitan administrar múltiples procesos de cambio dentro de la transformación que se está dando. CURVAS INDIVIDUALES Alto C O M P R O M I S Bajo O Interiorización rápida Interiorización lenta TIEMPO Interiorización al ritmo de la curva organizacional Curva Organizacional Posición de Cada Individuo respecto a la curva

28 CÓMO LLEVAR LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA? C

29 Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica La administración del cambio se lleva al día a día de la Organización a través de un ciclo recurrente que permite monitorear constantemente el avance de la empresa y los individuos hacia el compromiso legítimo 1 4 Recolección de información, análisis y validación. Desarrollo y Puesta en Marcha Identificación de Riesgos Diseño de estrategias y planes de trabajo Seguimiento y evaluación ación del proceso

30 Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica ELABORACIÓN DEL IDENTIFICACIÓN DE 1 DIAGNÓSTICO 2 FACTORES CLAVE 3 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Cómo estamos hoy en cuanto a disposición al cambio desde el punto de vista de los riesgos asociados al proyecto y las personas? Cuales son los hallazgos que más impactan en el éxito o fracaso del proyecto de implementación del proyecto? Qué acciones hay que llevar a cabo para que el componente humano esté alineado y comprometido con el proceso de transformación?

31 Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica Las estrategias de intervención de documentan como un proyecto, de manera tal que quien ejecute tenga clara cuál es la hoja de ruta para su implementación Descripción. Fecha de inicio. Duración estimada. Área y Cargo Responsable. Justificación. Objetivos Generales y Específicos. Actores a intervenir. Factores críticos de éxito para la estrategia. Riesgos para la implementación. Estrategias precedentes y estrategias con las que comparte información. Recursos necesarios para la implantación (personas, IT, ayuda externa). Riesgos a mitigar con la estrategia. Roles de los actores del proceso de cambio en la ejecución de la estrategia. t Equipo de trabajo. Descripción de actividades a ejecutar. Cronograma.

32 ALGUNAS ESTADÍSTICAS RELEVANTES SOBRE PROCESOS DE CAMBIO

33 Estadísticas relevantes de los procesos de cambio En 2005, 411 Participantes de 59 países hicieron parte del estudio de Mejores Prácticas en Cambio Organizacional. A continuación se muestran los resultados más relevantes: Cuándo inició y cuándo recomienda iniciar con la Administración del Cambio? Mientras que más del 60% de los participantes dicen que la Administración del Cambio debe iniciar durante la fase de identificación del problema, menos del 30% inician en esta fase. Identificación del problema Planeación del proyecto Aprendizaje y recolección de info. Diseño de la solución Desarrollo de la solución Implementación y despliegue Medición Cuándo inició? i ió? Cuándo recomienda iniciar? 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Porcentaje de respuestas

34 Estadísticas relevantes de los procesos de cambio Grado en el que los Patrocinadores fueron Nivel de los Patrocinadores activos y visibles durante todo el proceso de cambio Presidente Gerente ejecutivo Gerente senior Gerencia medio 5 = Activo y visible durante todo el proceso 4 3 Administración de 1er o 2do nivel Otro 1 = No se hizo presente 0 10% 20% 30% 40% 50% 0 Porcentaje de respuestas % La mayor parte de los equipos de administración del cambio le reportan directamente al presidente o a los gerentes ejecutivos. 2 5% 10% 15% 20% 25% 30% Porcentaje de respuestas La mitad de los patrocinadores tiene un comportamiento bueno, mientras que la otra mitad no lo tiene (de 3 hacia abajo). 35%

35 Estadísticas relevantes de los procesos de cambio FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS DE CAMBIO PRINCIPALESOBSTÁCULOSDEUN UN PROYECTO DE CAMBIO 1 Patrocinadores Activos 1 Resistencia de Empleados y Gerentes 2 Comunicación Efectiva 2 Mal manejo de los Patrocinadores 3 Involucrar a los Empleados 3 Barreras Culturales 4 Planeación y Liderazgo 4 Falta de Experiencia en Cambio Organizacional

36 MUCHAS GRACIAS!!!!PREGUNTAS!!!!