RAUL ROJAS MBA. PSICOLOGO

Transcripción

1 CURSO GESTION INTEGRAL DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD MODULO III: ESTRUCTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL RAUL ROJAS MBA. PSICOLOGO

2 MODULO III ESTRUCTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 1.-Tipos de cambio y objetivos de la gestión del cambio - Tipos de Cambios - Los cambios; magnitudes y plazos (según objetivos organizacionales) - Etapas en la gestión del cambio - Desarrollo de un proceso de reacción al cambio. 2.-Aspectos psicolaboralesde la gestión del cambio - Disponen los empleados de las competencias? introducción de nuevas tecnologías nuevos métodos de producción joint-venture con otras empresas - Existe una predisposición al cambio? el cambio aporta ventajas o desventajas? - Se pueden producir situaciones inaceptables y de sobrecarga? despidos por parte de las empresas limitantes en el diseño participativo del desarrollo organizacional 3.- Estructura facilitadora del desarrollo de cambios - por qué se hace lo que se hace? - Por qué hacerlo en la forma en que se está haciendo? - cómo debemos organizarnos - Objetivos de corto plazo - Objetivos de largo y mediano plazo - Alcance - Obstáculos - Herramientas administrativas - Resultados

3 El cambio sucede en este mismo momento, por siempre, inevitablemente

4 Video

5 CONCEPTO DE SISTEMA Un sistema es un conjunto de elementos que se relacionan entre sí, de tal manera que lo que afecta a uno afecta a todos, y lo que afecta a la totalidad afecta a cada uno. Nosotros formamos parte de un sistema.

6 LA EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA: Sucede cuando la combinación de fortalezas y oportunidades es más fuerte que la de las debilidades y las amenazas. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

7 CAMBIO

8 CAMBIO Creación Evolución Innovación Mutación Transformación Adaptación Transición Revolución Realización de algo que aún no existe Cierta transformación que tiene una gradación bastante lenta o formada por etapas sucesivas Acción de cambiar algo sin alterar su esencia ni su naturaleza Cambio rápido y con efectos permanentes de caracteres: heredados o fundamentales El paso de una forma a otra, o acción de producir otro aspecto El ajuste de un organismo a las condiciones internas y externas, asegurando su supervivencia La etapa entre un estado y otro Cambio brusco desde un estado a otro, generalmente con alteraciones de estructura Clásicos: K. Lewin, D. Rodríguez,

9 Nuestro rol es transformarnos en Agentes de Cambio, responsables de asumir un papel directivo en la administración del proceso de cambio.

10 RESISTENCIA Modelo de S.Husenman,2002

11 Resistencias al Cambio (S.Husenman,2002) Etapa Actividades Principales La Resistencia Indica Conducta Niveladora del Directivo Descongelar Desarrollar visión (compartida). Crear consenso suficiente. Grado de tensión interna. Escuchar y persuadir. Prueba Paso de metas generales a específicas. Reforzar. Necesidad de aprendizaje para la adopción. Tratar la resistencia. Restablecer la motivación. Recongelar Usos cotidianos. Institucionalizar. Interiorizar. Efectos no deseados del cambio. Atender también al contenido. 11

12 Resistencias al Cambio (S.Husenman,2002) Etapa 1 Descongelar El descongelamiento provoca tensión y desequilibrio lo que genera resistencias. Las resistencias adoptan la forma de una conducta bivalente Somos libres para cambiar? Estamos obligados? Su aparición es un buen síntoma de que el grado de tensión es suficiente para generar nuevos aprendizajes. Es deseable alcanzar un estado de descongelamiento compartido, lo que supone más tiempo. Si hay urgencia, se impone un estilo coercitivo, tipo top down.

13 Resistencias al Cambio (S.Husenman,2002) Etapa 2 Prueba Es la más importante del proceso. Acciones a emprender: Autorizar a otros para actuar. Modificar los sistemas y estructuras. Afrontar los riesgos. Reforzar las conductas adecuadas, reconociendo resultados. Momento de aprendizaje para personas y organización. Dilema de Fondo: Seré capaz de cambiar? Soy incapaz de cambiar? La resolución requiere prueba y ayuda sobre competencia personal y organizacional. Especialmente intensa en Resistencias.

14 Resistencias al Cambio (S.Husenman,2002) El cambio se logra cuando las conductas están internalizadas y no se emiten por acatamiento. Etapa 3 Recongelar Los incrementos de rendimiento, la frecuencia de uso de modificaciones creativas, denotan la consolidación del cambio. Las Resistencias se manifiestan más bien como efectos no deseados en innovaciones y nuevas prácticas. Deben alentarse, estudiar sus contenidos y estimular a las personas para que hagan sugerencias de mejoramiento.

15 Las Resistencias como Proceso Emocional en las Personas (S.Husenman,2002) - Toda Resistencia está ligada a emociones. - Resistencia y Defensa son una respuesta a la necesidad de confrontar algo doloroso y amenazante. - Lo anómalo en la defensa es cuando se usa de manera rígida, automática, descontextualizada, impidiendo el aprendizaje y el desarrollo. - Reconocer emociones es una condición por completo necesaria paraentenderelcambio y para tratar con las RC que provoca.

16 Mecanismos de Defensa en las Personas (S.Husenman,2002) Represión Negación Racionalización Proyección Formación Reactiva Definición Confinar al inconsciente ideas perturbadoras. No reconocer un hecho o emoción. Justificaciones racionales que encubren motivos poco reconocidos. Atribuir los propios impulsos a otros. Convertir una conducta o emoción en lo opuesto. Función Evitar la ansiedad. Fomentar el olvido. Mantener la sensación de ser querido o amado. No expresar impulsos súbitos o inaceptables. Disminuir sentimientos de inferioridad, vergüenza o debilidades personales. Mostrar un comportamiento adecuado, ocultando lo negativo.

17 COMPETENCIAS

18 HACER saber SER

19 S E R ACTITUDES H A C E R HABILIDADES Y DESTREZAS S A B E R CONOCIMIENTOS

20 S E R ACTITUDES 3 S A B E R CONOCIMIENTOS NIVELES DE FORMACIÓN H A C E R HABILIDADES Y DESTREZAS

21 S E R ACTITUDES COMPETENCIAS TRANSVERSALES DEL CARGO S A B E R CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL CARGO H A C E R HABILIDADES Y DESTREZAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DEL CARGO

22 Transferencia de Tecnología Tecnología: la ciencia de la aplicación del conocimiento para propósitos prácticos. Transferencia: provocar que el conocimiento pase de una persona a otra.

23 Planificando el Cambio Modelo de Kotter& Cohen: The Heartof Change

24 ADMINISTRACIÓN VERSUS LIDERAZGO Kotter ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO Planear y presupuestar: establecer pasos detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan Organizar y proveer personal: establecer alguna estructura para llevar acabo los requerimientos del plan, proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar la instrumentación. Establecer una dirección: desarrollar una visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión. Alinear a la gente: Transmitir la dirección en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.

25 ADMINISTRACIÓN VERSUS LIDERAZGO Kotter ADMINISTRACIÓN Controlar y resolver problemas: Supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas. Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, tiene el potencial de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa (por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas mantenerse dentro del presupuesto). LIDERAZGO Motivar e inspirar: Transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas. Genera cambio, con frecuencia en un grado importante, y tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoque hacia las relaciones laborales que ayudan a volver a una empresa más productiva).

26 Cultura de la Organización QUE ES? Un patrón de supuestos básicos compartidos. Aprendidos por los miembros de un grupo Schein, 1988 Para resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Que funciona lo suficientemente bien como para ser enseñado a los nuevos miembros de la organización. Como el modo correcto de percibir, pensar y sentir acerca de todo los aspectos de la vida cotidiana.

27 Esquema de fases de cambio de Cultura en la organización Fijación de la estrategia y de la misión de la organización Análisis de la cultura deseada Fijación de valores de la organización Determinación de la brecha según estrategia futura DIAGNÓSTICO Análisis de la cultura existente Plan de acción operativo para el cambio Implementación

28 Etapas Generales de Cambio en la Organización

29 Precontemplación: La gente y las organizaciones en esta etapa, están satisfechos con el status quo. Estrategias: Eleve su conciencia Transmita, de diversas formas, la tecnología disponible Lleve a cabo un avalúo de las necesidades Reconozca que las personas y organizaciones están en esta etapa de cambio por diferentes razones Desarrolle balances decisionales y haga surgir los beneficios del cambio vs. los inconvenientes

30 Contemplación: Las personas y las Organizaciones, al considerar el cambio, pueden abrumarse con tanta información. Necesitan lo justo. Estrategias: Proporcione probaditas del tema Proporcione evidencia de efectividad (no sólo estadísticas) Indague con el grupo las razones de su preocupación Construya auto eficacia Resalte las ventajas (sea honesto en el proceso-no para imposición)

31 Preparación: La gente y las organizaciones se están preparando para hacer un cambio. Estrategias: Diseminar la información de forma clara en lenguaje y formato Incorpore a la persona impactada por el cambio en el desarrollo del Plan para la innovación Asegure que el cambio se puede adoptar a su ambiente en particular Elimine barreras para la implantación

32 Acción: Las personas y las Organizaciones están cambiando. Estrategias: Proporcione información de forma sencilla Estimule las preguntas y solución de problemas Establezca contacto personal frecuente - la mentoría es importante durante esta etapa Proporcione monitoreo sobre la marcha Ofrezca retroalimentación que no sea intimidante

33 Mantenimiento: Continúe con el cambio, sostenga el cambio aunque pase a la próxima innovación Estrategias: Continúe la comunicación (actualizaciones, boletines, página web) Resalte los éxitos, logros Continúe con el contacto interpersonal Estimule la comunicación y solución de problemas

34 CURSO GESTION INTEGRAL DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD MODULO III: ESTRUCTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL RAUL ROJAS MBA. PSICOLOGO