Ejercer Autoridad. Jose Jorge Saavedra

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Rosario Gil Pinto
hace 7 años
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1 Ejercer Autoridad Jose Jorge Saavedra

2 Con quien ejercer autoridad?

3 Gestionar al jefe Gestionarse a uno mismo IE Gestionar a los pares Gestionar a los subordinados

4 Gestionar al Jefe Asegurese de conocer a su jefe: Metas y objetivos Presiones Fortalezas y debilidades Estilo de trabajo preferido Evaluese usted mismo: Metas y objetivos Fortalezas y debilidades Estilo de trabajo preferido Predisposicion a roles de dependencia

5 Gestionar al Jefe Reglas para mantener una buena relacion de trabajo: Aclarar expectativas Compatibilizar estilos de trabajo Acordar flujo de informacion Ser y Mostrarse confiable y honesto Hacer un buen uso del tiempo y recursos del jefe

6 Gestionar a Pares y Subordinados Dar Direccion Atributos Personales Movilizar Compromiso Desarrollar Capacidad Organizacional

7 La trampa de la dependencia: un circulo vicioso Cuando ambos, asumen que la figura de autoridad tiene las respuestas y la responsabilidad por las decisiones y los resultados, hay un acuerdo tácito en el que los seguidores se limitan a esperar direcciones de los de arriba. Esto refuerza la idea del jefe de que los seguidores no tienen la capacidad de contribuir. Este circulo vicioso crea la trampa De la dependencia.

8 La Trampa de la Dependencia El Jefe asume la responsabilidad total Subordinado Enfoque limitado Culpar a otros Delega hacia arriba Se cubre las espaldas Gerente Esta sesgado por sus propias respuestas Limita la participación a problemas menores Es autocrático Subordinado Asume responsabilidad local y limitada

9 Estilos de Autoridad Daniel Goleman

10 Qué hacen los jefes más efectivos? Proponen Estrategias Motivan Crean una Misión Construyen una cultura Qué debería hacer? Obtener Resultados

11 Gestión Se han determinado 6 estilos distintos, cada uno emergente de distintas clases de inteligencia emocional. Los jefes que obtienen mejores resultados son aquellos que combinan más de un estilo, dependiendo de la situación a la que se enfrenten.

12 Estilos de e Autoridad Estilo Coercitivo Estilo Directivo Estilo Afiliativo Estilo Democrático Estilo Marcar el Paso Estilo Instructor

13 Factores del Ambiente Flexibilidad Responsabilidad Nivel de Estándares Retroalimentación Incentivos Nivel de compromiso

14 Estilo Coercitivo ( -.26 ) Toma de decisiones vertical No hay sentido de responsabilidad Efecto destructivo en el sistema de motivaciones No hay sentido de pertenencia Se debe emplear para romper con malos hábitos

15 Estilo Directivo (+.54 ) Libertad para innovar y tomar riesgos calculados Sus estándares giran alrededor de la visión La retroalimentación puede ser tanto positiva como negativa Compromete a las personas con la visión Se puede emplear en casi cualquier situación

16 Estilo Afiliativo (+.46 ) Estilo que valora a las personas y sus sentimientos Libertad para hacer el trabajo Retroalimentación sobretodo positiva Se construye sentido de pertenencia No se debe utilizar únicamente este estilo Buena combinación con el estilo directivo

17 Estilo Democrático (+.43 ) Se construye confianza, respeto y compromiso Una consecuencia pueden ser las interminables reuniones Estilo ideal cuando la autoridad necesita ideas

18 Estilo Marcar El Paso (-.25 ) Estándares muy altos de rendimiento Estilo que destruye el ambiente La moral de los empleados se derrumba cuando no pueden satisfacer al jefe No hay retroalimentación El compromiso se evapora El estilo funciona con empleados motivados y ampliamente competentes

19 Estilo Instructor (+.42 ) El jefe ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades Mucha instrucción y retroalimentación Jefes dispuestos a soportar errores a corto plazo, para que haya aprendizaje a largo plazo Impacto positivo en el rendimiento Se debe emplear sobretodo si el jefe es capaz en la enseñanza

20 Estilos de e Autoridad Estilo Coercitivo (-.26) Estilo Directivo (+.54) Estilo Afiliativo (+.46) Estilo Democrático (+.43) Estilo Marcar el Paso ( -.25) Estilo Instructor (+.42)

21 CINCO PRÁCTICAS DE UN JEFE EJEMPLAR Cuestionar el Proceso Inspirar una Visión Común Permitir que Otros Actúen Modelar el Camino Alentar el Corazón

22 Los gerentes que son capaces de crecer más allá de sus virtudes iniciales y desarrollan un amplio repertorio de talentos, tienen mayor posibilidad de progresar en sus carreras, porque cumplen con las habilidades requeridas para enfrentar las demandas cambiantes de sus trabajos. Linda Hill Harvard Business School

23 Para ampliar los límites de comportamiento con los que Usted se sienta cómodo, es necesario que se arriesgue y experimente con nuevos estilos y que Usted practique éstos nuevos comportamientos paciente y persistentemente. Al momento que Usted comience a ser recompensado por usar el nuevo estilo, éste ya se habrá convertido en parte de sus tendencias naturales Linda Hill Harvard Business School

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