El liderazgo de cada uno de los integrantes de una organización es clave para el desarrollo de los planes y objetivos a corto y largo plazo.

Transcripción

1 Citado octubre de 2008 Great Place To Work/Desarrollo organizacional Cómo hacer la transición hacia un excelente ambiente laboral? Por Adriana Suárez El liderazgo de cada uno de los integrantes de una organización es clave para el desarrollo de los planes y objetivos a corto y largo plazo. Para alinear los elementos precisos y conducirlos a lograr un acertado camino hacia la excelencia en el clima laboral y que se refleje en el éxito de los objetivos de la compañía es necesario que exista un proyecto promovido por la dirección que esté respaldado por un equipo de liderazgo. Así lo afirma Great Place to Work Institute. Adoptar mejores prácticas de manera aislada y descontextualizada debe ser desalentada, no solo por su relación costo/beneficio, sino porque el objetivo que se quiere lograr se aleja de la empresa, afirma Jaime Urquijo, director ejecutivo de Great Place to Work Institute - Colombia. Para el experto, la alineación se favorece con aspectos como: Ficha Técnica En este artículo encontrará los aspectos a tener en cuenta para lograr un buen clima laboral que conduzca al éxito de los objetivos de las organizaciones. - Ver video entrevista con Jaime Urquijo, director ejecutivo de Great Place to Work Institute Colombia. - Ver presentación interactiva "Los estadios de desarrollo del ambiente

2 laboral" Información: puede ser particular o general que se relacione con quienes descubran que la organización podría ser más rentable, tener menos porcentajes de ausentismo y de rotación de personal, así como de un mejor desempeño. Indicador: determinan los avances que se tienen frente al mejoramiento del clima laboral. Aplican para la empresa en general como para las áreas que la componen. Prioridades de trabajo: ayudan a focalizar el rumbo del plan y contribuyen a obtener efectividad en las acciones. Según Gilberto Vargas, psicólogo y consultor en Recursos Humanos se tienen en cuenta varios elementos para poder tener un buen clima laboral. Los salarios y sistemas de bonificación son aspectos que influyen en el ambiente laboral que se maneja en las compañías. Los empleados se fijan mucho en eso, y los anteriores elementos determinan el rendimiento y la motivación que tengan para desempeñarse en su puesto de trabajo. Así mismo, considera que influyen temas como los siguientes: - El tipo de comunicación y estructura jerárquica de la empresa. - La personalidad empresarial, es decir, el grado de identificación del empleado frente a su empresa. - El modelo de selección y capacitación implementado en la compañía. - Los modelos de carreras internas. - La captación de líderes y reproductores de objetivos.

3 Un estudio revelado por Watson Wyatt indicó que una comunicación efectiva es un indicador fundamental del rendimiento financiero de una organización. Aquellas empresas que se comunicaron efectivamente obtuvieron una prima de mercado correspondiente al 19,4%, más alta que las que no lo hicieron. Cómo determinar el nivel del clima laboral de las organizaciones? Xavier Juanico, consultor español en Recursos Humanos, asegura que la elaboración de encuestas es una herramienta sencilla que permite identificar aspectos que quizá no sean tan fáciles descubrir respecto al clima laboral o en general de la empresa. Normalmente, las encuestas que contienen preguntas concernientes al clima laboral permiten ver qué factores determinan la motivación de los empleados. Por ende, deben ser muy concretas. Cuando son preguntas abiertas se adquiere un conocimiento más cualitativo del clima laboral, lo cual ayudará a modular los resultados obtenidos mediante otros cuestionarios. Así mismo, considera que las respuestas ayudan a ver cuál es la percepción que tienen los empleados frente a otros departamentos de la compañía. Según Gilberto Vargas, para medir el clima laboral se puede partir de un modelo de evaluación de 360º que puede realizarse al momento de hacer una evaluación de desempeño, que mide directa o indirectamente todos los aspectos a tratar. Sin ir tan lejos, se puede determinar con sucesos que ocurren a diario dentro de la organización, como por ejemplo, niveles de ausentismo dentro de la empresa, porcentajes de

4 rotación de personal, de ausentismo a capacitaciones y actividades realizadas en bienestar social, quejas captadas en recursos humanos sobre salarios y escalas salariales. Great Place to Work Institute ha desarrollado un indicador que permite determinar, tanto para la empresa como para las áreas, el nivel de logro frente al ambiente laboral. Se trata del Indicador de Ambiente Laboral (IAL). Este indicador se obtiene a partir de la comparación de los resultados de la empresa o área, según el caso, con los que han obtenido las empresas restantes. La comparación deja valorar el nivel de logro de cada aspecto evaluado de acuerdo con una escala que empieza desde un puntaje excelente hasta uno crítico. El IAL determina cual es el estadio del ambiente laboral, es decir, el nivel en que se encuentra la empresa en este punto. Great Place to Work ha definido estos nueve estadios: Jaime Urquijo destaca las características de cuatro de los estadios anteriormente mencionados. 1. Demanda gran atención En este punto se tienen en cuenta temas relacionados con la

5 preocupación que se genera en los empleados respecto a las instalaciones de la empresa. Aquí se generan inquietudes importantes sobre algunos ítems como: - La percepción sobre la seguridad del lugar en el que se encuentran. - El tiempo libre que se pueden tomar para atender una necesidad. - El trato respecto las personas de la empresa sin tener en cuenta la edad y la posición económica o social. - La acogida de las personas cuando ingresan a la empresa. - El orgullo de los empleados cuando logran los objetivos. En este estadio se presenta confusión porque no hay comunicación entre los miembros de la organización, pues no existe un estilo de liderazgo definido y se desconocen las prácticas de la empresa. El plan de trabajo debe ser específico y enfocado a lo que en verdad va a repercutir sobre el ambiente laboral. En este caso, el líder que mas favorece la construcción de confianza es el que es percibido como alguien a quien se le puede preguntar de manera razonable y la respuesta obtenida será directa. Lo anterior, favorece el desarrollo de sus colaboradores y brindará la oportunidad de recibir un reconocimiento especial. 2. Nivel insuficiente En este rango es básico buscar la formación de nuevas habilidades en los colaboradores o explotarlas más. De esa manera, se resaltan las acciones que generan los colaboradores a favor de la compañía. El líder que mejor beneficia la construcción de confianza es aquel que cumple sus promesas, que demuestra interés en sus colaboradores más allá del plano laboral y que fomenta la equidad en el trato de todos los empleados.

6 Es importante resaltar que aquí aparecen tres puntos que aún no se han terminado de consolidar: la percepción de desarrollo, las inquietudes en torno a la vida personal y la equidad, en su mayoría por la compensación. Esto denota los motivos por los que la persona es más sensible a lo que considera promesas, generalmente en el plano del desarrollo y la compensación. Cesar Rada, psicólogo organizacional, considera que un líder que guíe hacia la efectividad y excelencia en el ambiente laboral debe ser una persona que conozca su trabajo y que además sea proactivo. Debe dar ejemplo y ser el respaldo de cualquier decisión que se tome en grupo, que pueda hablar sin tapujos y lo mas importante, que sea respetuoso y muy cordial. Los estadios de desarrollo del ambiente laboral 3. Muy satisfactorio En este estadio los empleados consideran que las personas son promovidas por su conocimiento y se ocupan por el bienestar de los funcionarios. El trato de los empleados es equitativo, la remuneración económica es competitiva con la del mercado y los beneficios adicionales son muy valorados por las personas, asegura Urquijo. La construcción de confianza la realiza un líder que es percibido por los empleados como coherente con lo que dice y hace, así como con el interés que demuestra por las personas más allá del plano laboral y que rechaza la politiquería como medio para conseguir lo que anhela.

7 Los aspectos relacionados con la vida personal se perciben muy positivamente y de ahí que se aprecie la sensibilidad de los líderes frente a los individuos y no ante los colaboradores. Estos a su vez se identifican los aspectos que sobresalen en cuanto al ambiente laboral y esto hace que el orgullo que ellos sienten y por lo que hacen se eleve, particularmente el experimentado por la empresa. 4. Muy sobresaliente En los trabajadores prevalecen conceptos excelentes frente a lo que se ejecuta en las organizaciones. La preocupación por el bienestar de las personas, percibida por ellos, es vista con buenos ojos. El líder que más favorece la construcción de la confianza es aquel que es visto como alguien coherente entre lo que dice, hace y promueve. Lo anterior, en un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar en un entorno en el que los colaboradores perciben una participación de los beneficios que obtiene la empresa. Colombiana Kimberly Colpapel, cuarta en el ranking de las mejores empresas para trabajar en el 2007 según Great Place to Work, ha enfocado su cultura alrededor de principios y valores que ayudan a obtener lo mejor de cada persona. Esto ha sido básico para lograr un buen ambiente para trabajar. Giovanna Erazo, jefe de RR.HH. asegura que el cambio que tuvieron fue muy importante. El trabajo de los líderes es vital. Trabajamos en cascada para que todas las personas de la empresa, cualquiera sea su posición dentro de ella, sepan cómo son los procesos y que la comunicación entre ellas sea efectiva. Los líderes de cada departamento son los encargados para

8 que esta difusión sea óptima. Así mismo, Paola Hernández, directora de RR.HH. de Productos Roche, destaca las bondades de tener un buen clima laboral y de líderes que lo hagan posible. Los líderes que tenemos se caracterizan por proyectar la cultura de la organización. Así mismo, respaldamos la estrategia de desarrollo de personas, por ejemplo, con los planes de sucesión de carrera. De igual modo, la creación de valor para los colaboradores que brindan oportunidades de desarrollo, el trabajo con equipos de alto desempeño y las instalaciones de la empresa, entre otros aspectos logran que el clima laboral sea el mejor y que la productividad de la empresa sea cada vez mejor.

9 Citado octubre de 2008 Enfoque empresarial Gestione el clima organizacional a través del compromiso de su gente Tomar decisiones gerenciales que permitan elevar la motivación y satisfacción de las personas es un aspecto que evidencia buenos resultados. Engaged Performance muestra el resultado que se alcanza al estimular el entusiasmo de los empleados. Por Adriana Suárez Impulsar el desempeño de los empleados de una organización que quiere ejecutar exitosamente sus estrategias de negocio y que, al mismo tiempo, les permita desarrollar su vida profesional sin que la personal se afecte es un tema que las empresas han empezado a desplegar dentro de sus políticas. Los empleados más comprometidos son aquellos que producen resultados y, para ello, la organización es clave para ejecutar actividades que lo permitan. Estudios realizados por Hay Group han revelado que la gestión del clima promueve la satisfacción de los empleados en sus cargos y, por lo mismo, estimular el compromiso en ellos los encamina a un desempeño más óptimo. Ficha Técnica En este artículo encontrará qué es el Engaged Performance, qué dimensiones y factores lo conforman y qué beneficios tiene para las organizaciones. - Ver video entrevista con Victoria Revelo, consultora de Hay Group. - Ver Test Interactivo Engaged Performance es un enfoque dirigido a estimular el compromiso en las empresas. De acuerdo con Victoria

10 Revelo, consultora de Hay Group y experta en el tema, es el resultado de observar a través de diferentes sectores económicos, tamaños de empresas y países, cuáles son los factores que más apoyan la consecución de un clima y de un ambiente de trabajo estimulante para la obtención de los resultados que espera la empresa. Engaged performance es un desempeño comprometido y significa avanzar un poco más de lo que tradicionalmente se ha observado como satisfacción del empleado hacia su compromiso con el trabajo y el resultado de la empresa. El compromiso, tanto del empleado como del empleador es muy importante. Una investigación sobre efectividad realizada por el Instituto de Psicología Laboral de la Universidad de Sheffield, en el Reino Unido, expuso que las buenas prácticas gerenciales fueron responsables de la mejoría del 18% en la productividad y el 19% en rentabilidad entre las empresas industriales analizadas. Con lo anterior, quedó en evidencia que aparte de la estrategia, la tecnología, la investigación y el desarrollo, una buena práctica en la gestión del personal era mucho más fructífera. Jorge Aguilera, consultor organizacional, asegura que para poder saber cuán comprometidas están las personas en la organización, es importante establecer índices de satisfacción en la misma. Conocer éstos valores puede servir de referencia para implementar programas y beneficios que estimulen a los trabajadores en sus tareas y que eviten la fuga de talentos clave, así como de estrategias exitosas que ayuden a la compañía. Es básico e importante que las personas sientan que cumplen sus objetivos de vida y que se están cumpliendo

11 al trabajar en la empresa en la que está. Enfoque conceptual de Engaged Performance Engaged Performance está conformado por cuatro dimensiones y 16 factores. Dimensiones: efectividad en la empresa, efectividad individual, trato con el empleado y compromiso. Cada una de está conformada por unos factores, tal como se muestra a continuación. Efectividad en la empresa Tiene que ver con la efectividad interna y la reputación externa de la empresa. Contempla los siguientes factores: Alta dirección: definición de prioridades, acierto en decisiones, coherencia y confianza. Cultura e innovación: incentivo al pensamiento novedoso en formas de trabajar, productos y tecnologías. Dirección: claridad sobre proyección, planes, objetivos y metas. Gestión del talento: atracción y retención de talento altamente calificado. Imagen externa: interés por el cliente, la calidad, la ética y la responsabilidad social. Efectividad individual Abarca la calidad del trabajo y la capacitación dentro del

12 mismo. Autonomía: agilidad en toma de decisiones y autonomía individual. Comunicación: libertad de expresión y flujo de información sobre resultados y objetivos. Cooperación y soporte: colaboración entre áreas y dentro de grupos de trabajo. Recursos: información, entrenamiento y recursos disponibles para operar efectivamente. Superior inmediato: habilidad para gerenciar y motivar, disponibilidad, receptividad, justicia y confianza. Trato con el empleado Se relaciona con el tema de imparcialidad y recompensas. Equilibrio y carga de trabajo: equilibrio entre la vida personal y profesional. Desarrollo de carrera: relación entre desempeño y oportunidades de crecimiento. Reconocimiento e incentivos: orientación a la productividad y al alto desempeño, así como de la retroalimentación, claridad de rol y responsabilidades. Remuneración y beneficios: satisfacción con los beneficios, equidad y competitividad de la remuneración. Compromiso Comprende las dimensiones correspondientes a compromiso general y satisfacción con el cargo.

13 Elementos de Engaged Performance Estos son los seis elementos esenciales de este enfoque: 1. Calidad de trabajo: abarca lo referente a percepción del valor del trabajo, libertad y autonomía, desafíos e interés, carga laboral, logros y calidad de las relaciones interpersonales en la empresa. 2.Equilibrio trabajo-vida: tiene que ver con el ambiente de apoyo, reconocimiento de las necesidades del ciclo de vida, la seguridad del ingreso y entorno social. 3. Valores inspiradores: maneja los aspectos referentes a la calidad del liderazgo, valores y conductas organizacionales, reputación de la empresa, compartir riesgos, reconocimiento y comunicación. 4. Ambiente facilitador: se refiere al ambiente físico, herramientas y equipamiento, capacitación para el puesto, seguridad personal e información y procesos. 5. Crecimiento, futuro y oportunidades: es el aprendizaje y desarrollo más allá del puesto actual, oportunidades de progreso de carrera, mejora de desempeño y retroalimentación. 6. Recompensas tangibles: contempla puntos como el sueldo competitivo, buenos beneficios, incentivos para un desempeño más alto, potencial propietario y premios de reconocimiento. FORO: Qué acciones desarrolla su empresa para motivar a los empleados? En qué beneficia a las empresas? Para Victoria Revelo, el Engaged Performance es útil en la

14 medida en que la gestión del clima organizacional lo abarca y lo utiliza como enfoque para poder generar y mantener en el tiempo, ambientes suficientemente estimulantes para el logro de los resultados. Significa que las compañías que puedan utilizarlo y que puedan gestionar con base en este tipo de metodologías sostengan a lo largo del tiempo un resultado efectivo en el sentido de haber utilizado este compromiso de la gente. Recalca que se pueden alinear los esfuerzos que la empresa hace en temas de personas y demás recursos, construyendo un ambiente que estimule a la gente para obtener las metas y resultados esperados por la compañía. Tradicionalmente, las empresas piensan que los indicadores duros como los financieros, los de rentabilidad, entre otros, son los más importantes o quizás, los únicos que están hablando del éxito de la empresa. Cuando se habla de personas se habla de indicadores blandos, donde algunas de las empresas que están utilizando el clima como un indicador importante, para la consecución de estos resultados han hallado la alineación que necesitan entre las personas y la meta esperada, asegura la experta. El tema de generar ambientes estimulantes radica en que las personas puedan tener una alta dirección clara en los lineamientos pero también una proyección de negocio y una información permanente, así como líderes muy encaminados a poder desarrollar estas habilidades en las mismas personas. Estudios que Hay Group ha realizado indican que entre el 58% y 70% del clima o de los microclimas de las áreas del total general, están siendo explicados por el estilo de los líderes de las áreas.

15 Ricardo Baquero, gerente de RR.HH. de Gecolsa, afirma que Engaged Performance les permitió detectar áreas con situaciones de clima laboral que debían ser cambiados. Así mismo, les ha servido para adecuar sus programas en beneficio de las personas y para conocer cómo se pueden observar buenos resultados a través del clima presentado en la compañía. Como beneficio adicional, afirma que se observó un liderazgo de las altas direcciones a RR.HH. para que administrara las actividades enfocadas a mejorar el clima. La medición del clima es una inversión para los resultados en el negocio. La productividad de las personas se evidencia, concluye Baquero. Emiliano Botero, analista de Gestión Humana de ISA, dice que la primera encuesta que realizaron con el modelo Engaged Performance fue en noviembre de Actualmente, están en la entrega de los resultados a las diferentes áreas de la empresa y en la elaboración de los planes de mejoramiento para aquellas dependencias cuyos resultados no fueron acordes con lo esperado. Sin embargo, considera que Engaged Performance está bien sustentado desde el punto de vista teórico, conceptual y de medición. Lo anterior, porque comparten con el modelo el concepto de que no solo la satisfacción del personal es importante, sino también el compromiso porque es un elemento motivador fundamental para el logro de los resultados empresariales, pues este los lleva al nivel superior que es la contribución. En la actualidad, estamos comprometidos con una Mega, (meta grande y ambiciosa), que nos demanda ventas por

16 3.500 millones de dólares para el año Para la fecha, está en millones de dólares, por ello, les urge integrar estos conceptos que se presentan en el modelo de Engaged Performance con la medición de competencias técnicas y humanas, así como con un proceso amplio de transformación cultural que estamos adelantando para todo el Grupo Empresarial ISA, afirma Botero. De esta forma, esperan que los conceptos de competencias y compromiso, dado a través de la satisfacción y la motivación, sean medidas a través del Engaged Performance y les permita apalancar desde la gestión del talento humano la contribución requerida de la gente para responder apropiadamente a los retos que demanda el futuro. El experto resalta del enfoque los siguientes aspectos: El modelo conceptual. En él se hace énfasis en que el clima va más allá de la satisfacción del personal. Es también el compromiso, pilar fundamental para la contribución al logro de los resultados empresariales. Las dimensiones y factores que componen la encuesta, pues permiten identificar con claridad en qué aspectos se debe hacer el esfuerzo empresarial, ya sea desde la alta dirección, desde los jefes de las diferentes dependencias o desde los trabajadores para mejorar los índices de favorabilidad de los aspectos que se mencionan en las preguntas de la encuesta. La conformación de microclimas. El esquema de la encuesta permite la agrupación de las respuestas de las personas, ya sea por grupos ocupacionales, dependencias o áreas de trabajo.

17 Así mismo, a través de una cláusula de confidencialidad, el proveedor se compromete a entregar resultados únicamente de los grupos mayores a cinco personas, los cual hace que las personas se sientan en mayor libertad de contestar y de expresar libremente sus opiniones. De este modo, la empresa nunca sabrá las respuestas individuales sino grupales, lo cual facilita la elaboración y administración de los planes de mejoramiento. El software de administración que el proveedor suministra, permite hacer comparaciones entre áreas, entre empresas, por grupos ocupacionales, por antigüedad y nivel jerárquico entre otros, dentro de una amplia gama de posibles variables que la empresa beneficiaria decide que quiere identificar y analizar. En el Grupo ISA existe una política de gestión humana que enfatiza, entre otros aspectos, en el DIC (Desarrollo integral compartido), que muestra que el desarrollo de la empresa, de los trabajadores y aspectos como el clima organizacional son responsabilidades compartidas y no exclusivas de un grupo de personas. Emiliano Baquero asegura que la medición de clima bajo este enfoque y con la metodología usada, es sencilla y productiva por cuanto las preguntas que se realizan son de fácil comprensión para las personas y no hay lugar a varias interpretaciones de las mismas. El esquema de calificación de las preguntas da resultados claros y concretos. Así mismo, brinda la posibilidad de responder vía Internet, y por tanto, el proceso es ágil y de fácil administración, puntualiza el especialista. Qué es gestionar el clima? En primera instancia, parte de entender muy bien cuál es la estrategia de cada una de las empresas hacia su mercado y hacia sus clientes internos.

18 Cuando se hace un entendimiento de la estrategia empresarial se realiza un diagnóstico que indica cuáles son las principales brechas del trabajo. Ellas conducen a hacer planes de acción concretos para mejorar. Las brechas deben cerrarse con base en lo que es estratégico para cada una de las organizaciones y el foco principal de los líderes de esas empresas. Cuando se enfila este tipo de información con la parte estratégica de cada compañía se encuentran acciones contundentes, efectivas y sostenibles a largo plazo que van a impactar hasta en un 30% en la obtención de los resultados que espera cada una de las empresas. Resultados entendidos en este punto como rentabilidad y crecimiento sostenido en el mercado, concluye Victoria Revelo.