La posibilidad de flexibilizar las políticas de crédito encuentra sus límites fundamentalmente en tres variables:

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1 Finanzas 2 Resumen de Capítulo 14 del Libro ADMINISTRACION FINANCIERA. James C. Van Horne. Décima edición. Editorial Pearson Educación. Administración de Cuentas por Cobrar Cómo ya hemos estudiado, la administración del capital de trabajo es clave en las organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo. Ahora veremos la administración de cuentas por cobrar como uno de las herramientas más importantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en consecuencia maximizar el valor de la empresa. Políticas de crédito y cobranza El administrador financiero debe hacer un profundo análisis sobre el impacto que tiene un cambio en las políticas de crédito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la empresa. La flexibilización de las políticas de crédito (normas crediticias para aceptación de cuentas, términos de crédito: plazo, límites de crédito, descuentos otorgados, términos especiales) puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales, y un mayor riesgo de pérdidas por cuentas incobrables. La posibilidad de flexibilizar las políticas de crédito encuentra sus límites fundamentalmente en tres variables: 1. El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de los competidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el impacto que tienen los cambios en la política de crédito sobre las ventas. 2. La capacidad de producción. En la medida que la flexibilización estimula la demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha. 3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en inversión en capital de trabajo. Con estos elementos básicos vamos a sensibilizar una extensión de los términos de crédito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en función de la mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa. Cambios en políticas de crédito Impacto en ventas Impacto en rentabilidad

2 Para ello debemos conocer: - La rentabilidad de las ventas adicionales - La demanda añadida de producto que surge del relajamiento de las normas de crédito. - La mayor lentitud del período promedio de cobranza - El rendimiento requerido sobre la inversión. Veamos un caso práctico El precio de venta del producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.- son costos variables. Dado que la empresa está trabajando por debajo de su capacidad total, no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por cobrar. Actualmente, las ventas a crédito anuales son de $2.4M. La empresa puede decidir liberar hasta 2 meses el período promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hábitos de pago y continúen pagando en un mes. Se espera que este relajamiento en las normas de crédito produzca un incremento en las ventas de un 25%, hasta llegar a los $3M anuales, lo cual representa unidades adicionales. El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de impuestos. Por lo tanto: En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribución Marginal (PV- CV). Esto es: 1. Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x unidades = $ Luego debemos establecer cuál es la inversión adicional que deberá realizar la empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener el monto de cuentas por cobrar adicionales que deberá soportar. Esto es $ anuales de ventas adicionales, a 60 días significan $ de cuentas por cobrar adicionales ( * 60 / 360 ). 2. Inversión en cuentas por cobrar adicionales =$0.80 (CV) x $ = $ Por último sabemos que el costo de oportunidad de esta inversión es de un 20%: 3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional =.20 x $ = $ Concluimos pues que sería conveniente flexibilizar los términos de crédito a 60 días para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que el rendimiento de la inversión por el costo de oportunidad.

3 Aunque obsérvese que aquí no hemos evaluado la posibilidad de flexibilizar también las ventas actuales. Veamos que sucede: Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 días adicionales para las ventas actuales de $2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $ actuales ($2.4M * 30 / 360 ) a $ ( $2.4M * 60 / 360 ), es decir tendremos $ más en cuentas por cobrar. Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $ (un 15%, y no un 25% cómo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a cobrar por $ en las cuales debemos invertir $ ( 0.8 x $60.000). Nuestro cuadro de análisis sería el siguiente: 1. Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x unidades = $ Cunetas por cobrar adicionales $ * 30 / 360 = $ Inversión en ctas por cobrar adicionales * $ = $ Inversión adicional en ctas por cobrar s/actuales $ Inversión adicional total en ctas por cobrar $ $ = $ Costo de inversión adicional $ * 0.20 = $ Vemos que en este caso también la rentabilidad de ventas adicionales compensa con exceso el costo de inversión adicional, lo cual justificaría flexibilizar los términos de las ventas actuales e incrementales de 30 a 60 días. Pero aún nos falta incorporar otro elemento al análisis, y es el costo que tiene para la empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensión en el plazo. Supongamos entonces el siguiente cuadro de situación con tres posibles escenarios: Continuar con la política de créditos actual, proceder con la política A que consiste en flexibilizar los términos en 30 días para las ventas adicionales, o ejecutar la política B otorgando 90 días para las ventas adicionales. Política Actual Política A Política B Ventas $2.4M $3M $3.3M Pérdidas por incumplimiento (incrementales) 2% 10% 18% Período promedio de cobranza en vtas incrementales 1 mes 2meses 3meses Haciendo un análisis incremental (Política A vs. Política Actual y Política B vs. Política A) tenemos:

4 Política A Política B Ventas Adicionales $ $ Rentabilidad de las ventas adicionales $ $ Perdidas adicionales por incobrables $ $ Cuentas por cobrar adicionales $ $ Inversión en cuentas por cobrar adicionales $ $ Rendimiento requerido sobre inversión $ $ Pérdidas por ctas incobrables más rendimiento requerido $ $ Incremento total de rentabilidad $ $ Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar sólo 60 días (Política A), pero pasar a la política B resultaría en pérdidas de rentabilidad para la empresa. Cómo mencionamos anteriormente, es importante también incluir en el análisis los costos que se generan por administrar estas cuentas por cobrar adicionales. Esto es, se requiere de esfuerzo para realizar el seguimiento de las cobranzas (personal, llamadas telefónicas, visitas a clientes, acciones legales, etc.) Dentro de ciertos límites, cuanto mayor sea el seguimiento en las cuentas por cobrar, menores las pérdidas por incobrables y más corto el período promedio de cobranza. Veamos que puede suceder con un ejemplo donde a medida que aumentamos los gastos en cobranzas, disminuimos el período de cobranza y el % de incumplimiento: Programa Actual Programa A Programa B Gastos anuales por cobranza $ $ $ Período promedio de cobranza 2 meses 1 y 1/2 mes 1 mes Porcentaje de incumplimiento 3% 2% 1% Supongamos que las ventas se mantienen en $2.4M, por lo tanto: Programa Actual Programa A Programa B Ventas anuales $ $ $ Promedio de cuentas por cobrar $ $ $ Reducción en las cuentas por cobrar $ - $ $ Rendimiento sobre la reducción en ctas por cobrar (20%) $ - $ $ Perdidas por incobrables $ $ $ Reducción en incobrables $ - $ $ Gastos en cobranzas adicionales $ - $ $ Relación Costo - Beneficio $ $ Algunas conclusiones generales Para maximizar las utilidades que surgen de las políticas de crédito y cobranza, la empresa debe variar dichas políticas en forma conjunta hasta que se llegue a una solución

5 óptima. Para juzgar el impacto de cada decisión se debe realizar un análisis de sensibilidad y luego hacer una comparación costo-beneficio para escoger el mejor curso de acción a seguir. Ventas Existe una relación inversamente proporcional entre el nivel de ventas y las exigencias crediticias. Cuando no existen normas de crédito y se aceptan todas las solicitudes de crédito se maximizan las ventas. x Período Promedio de cobranza Las cuentas a cobrar serán menores cuanto mayor sea la exigencia para conceder créditos. Pérdidas por incobrables También vemos que se da esta misma relación respecto a las pérdidas por incobrables Utilidades Encontraremos un nivel de exigencia crediticia que maximice las utilidades.