CAPÍTULO 16: La estrategia de internacionalización ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS. La estrategia de internacionalización

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1 Introducción Capítulo 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Misión y objetivos Creación de valor Capítulo 2 Objetivos y valores Capítulo 3 Análisis externo Análisis entorno general Capítulo 4 Análisis entorno específico Capítulo 5 Análisis interno Diagnóstico empresa Capítulo 6 Análisis recursos y capacidades Capítulo 7 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CAPÍTULO 16: La estrategia de internacionalización Estrategias competitivas Estrategias y ventajas competitivas Capítulo 8 Estrategias corporativas Direcciones de desarrollo Capítulos 11, 12, 13 Estrategias con base en el tipo de industria Capítulo 9 Estrategia industrias tecnológicas Capítulo 10 Métodos de desarrollo Capítulos 14 y 15 La estrategia de internacionalización Capítulo 16 Internacionalización Capítulo 16 IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Evaluación e implantación Capítulo 17 Soporte organizativo Capítulo 18 Planificación y control estratégico Capítulo 19

2 Índice del Capítulo LA EMPRESA MULTINACIONAL Concepto de empresa multinacional Razones para la internacionalización LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS Concepto de industrias globales y multipaís Factores de globalización Alternativas estratégicas para competir internacionalmente ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES Selección del país de destino Estrategias de entrada Análisis comparativo de las estrategias de entrada LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL La localización de actividades La comercialización de productos La política de recursos humanos: la gestión de expatriados La gestión de la distancia cultural Modelos estructurales

3 Objetivos del Capítulo a. Definir y caracterizar la empresa multinacional como proyecto de creación de valor b. Conocer las causas que conducen a una empresa a internacionalizarse c. Analizar los criterios que permiten identificar las industrias globales y multipaís d. Estudiar las estrategias más adecuadas para competir internacionalmente e. Estudiar las distintas alternativas de entrada en los mercados exteriores f. Profundizar en el estudio de las peculiaridades específicas a tener en cuenta en la dirección de una empresa multinacional

4 La empresa multinacional La globalización del sistema económico obliga a algunas empresas a salir de sus países de origen para mantener su posición competitiva La presencia de empresas multinacionales es más frecuente y más relevante para la economía desde la 2ª Guerra Mundial CONCEPTO EMPRESA MULTINACIONAL Empresa que que opera en en un un amplio número de de países con con la la finalidad de de maximizar beneficios bajo bajo una una perspectiva global de de grupo y no no en en cada una una de de sus sus unidades nacionales independientes Proyecto conjunto de creación de valor: Valor global superior a la suma de las partes nacionales

5 La empresa multinacional Características que distinguen a la EM de la empresa estrictamente nacional Posibilidad de de localización en en diferentes países Posibilidad de de transferir sus sus competencias y habilidades a escala internacional Posibilidad de de fortalecer su su base de de recursos y capacidades con con ventaja frente a un un competidor que que opere a escala nacional Posibilidad de de distribuir el el riesgo Niveles de multinacionalidad Número de países en que se actúa Relevancia de las actividades fuera del país de origen Nivel corporativo DECISIÓN Nivel competitivo

6 Razones para la internacionalización INTERNAS Reducción de costes Tamaño mínimo eficiente Búsqueda de recursos Disminución del riesgo global Explotación de recursos y capacidades EXTERNAS Ciclo de vida de la industria Demanda externa Seguir al cliente Globalización de la industria Fuente: Guerras y Navas (2007:522)

7 La competencia global: Factores y estrategias Unidad adecuada de de análisis INDUSTRIA Marco para la la competencia internacional ES PRECISO ESTUDIAR Factores de globalización y tipos de industrias o mercados Tipos de estrategias competitivas

8 Industrias globales y multipaís INDUSTRIA GLOBAL INDUSTRIA MULTIPAÍS La La posición competitiva en en un un país país está estáafectada significativamente por por su su posición competitiva en en otros otros países países ESTRATEGIA Búsqueda de de la la ventaja competitiva a escala global La La competencia en en un un país país es es diferente de de la la competencia en en otros otros países países las las ventajas competitivas son son específicas país país a país país ESTRATEGIA Cartera de de estrategias competitivas

9 Factores de globalización y tipos de mercados FACTORES DE GLOBALIZACIÓN Estructura de la oferta Accesibilidad al mercado Estructura competitiva Especialización nacional industria Barreras de entrada mercados nacionales Similitud de la demanda Número competidores Tamaño relativo competidores Generalizada Especializada Cerrados Abiertos Homogéneos Heterogéneos TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA OFERTA Oferta nacional Oferta regional Oferta global TIPOS DE ACCESIBILIDAD AL MERCADO Mercados fáciles Mercados moderadamente difíciles Mercados difíciles

10 Tipología industrias según su grado de globalidad Mercados fáciles INDUSTRIAS GLOBALES INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALES ACCESIBILIDAD AL MERCADO Mercados Moderadamente difíciles Mercados difíciles INDUSTRIAS MULTIPAÍS FUENTE: Solberg (1991:13) Nacional Regional Global ESTRUCTURA DE LA OFERTA

11 Tendencias actuales Tendencia hacia la homogeneización de las industrias, derivada de la llamada globalización, favorecida por diversos factores: Creación de zonas internacionales de comercio (UE, NAFTA, MERCOSUR ) Acuerdos de eliminación de barreras (GATT, OMC), libertades de circulación Tecnologías de la información y las comunicaciones No todas las industrias, ni todos los segmentos de una misma industria, siguen el mismo ritmo de internacionalización

12 Industrias globales y multipaís: la construcción aeronáutica Factores de globalización Industria especializada: oferentes en en pocos países (Europa y EE.UU.) Tamaño mínimo eficiente muy considerable: requieren grandes instalaciones y cuantiosas inversiones Escaso número de de empresas importantes: Boeing, EADS-Airbus Pautas de de demanda similares: compañías aéreas de de múltiples países como clientes con las las mismas necesidades No No hay barreras a la la importación: se se compra al al constructor directamente

13 Industrias globales y multipaís: la industria vinícola Factores de globalización Oferentes en en muchos países del del mundo Tamaño mínimo eficiente reducido: pequeñas bodegas y fabricación artesanal como factor de de diferenciación Clima y tipo de de uva diferentes entre regiones y países: distintas características de de los los caldos Multitud de de variantes del del producto: apreciadas localmente Fuertes aranceles: protección de de la la industria nacional Variedad de de gustos: según el el ámbito geográfico, distinto comportamiento de de los los consumidores

14 Alternativas estratégicas para competir internacionalmente Factores que condicionan el modo de competir internacionalmente Presión para reducir costes Asociada a: Localizaciones en países de menores costes Estandarización productos Es más factible con: Gustos y necesidades homogéneos Preferencia por precios bajos frente a productos adaptados Aparición de economías globales de escala Presión para la adaptación local Requiere estrategias específicas para cada país Cambios en recursos humanos, características de los productos, estrategias comerciales Aumenta los costes La combinación de ambos factores da lugar a tres estrategias básicas

15 Alternativas estratégicas para competir internacionalmente Altas Presiones para reducir los costes Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia multipaís Bajas FUENTE: Adaptado de Dess y Lumpkin (2003:281) Bajas Altas Presiones para la adaptación local

16 Estrategias competitivas internacionales: Estrategia global CARACTERÍSTICAS Se Se concede máxima importancia a la la reducción de de costes La La central determina la la forma de de competir, buscando la la integración y coordinación de de las las actividades de de la la cadena de de valor Estandarización de de productos y servicios Producción e I+D I+D centralizada. La La comercialización puede distribuirse en en pocos países Economías de de escala RIESGOS Otros costes asociados a la la concentración geográfica Menos flexibilidad y capacidad de de adaptación a necesidades locales y específicas Excesiva dependencia de de las las condiciones de de las las plantas

17 Estrategias competitivas internacionales: Estrategia multipaís CARACTERÍSTICAS Se Se prioriza la la diferenciación de de productos y servicios, encaminada a la la adaptación a mercados locales Alta Alta descentralización de de las las filiales de de cada país país Se Se tienen en en cuenta las las diferencias sociales, económicas y demográficas de de los los mercados en en los los que que se se actúa RIESGOS Costes de de la la adaptación local Algunos clientes podrían no no querer adaptaciones locales, sino sino el el producto original Lentitud del del proceso de de adaptación a los los mercados locales Se Se reduce la la posibilidad de de compartir recursos y capacidades

18 Estrategias competitivas internacionales: Estrategia transnacional CARACTERÍSTICAS Trata de de equilibrar la la eficiencia de de la la estrategia global con con la la adaptación local de de la la estrategia multipaís Recursos se se sitúan donde son son más más útiles para cada actividad Pensar globalmente, actuar localmente RIESGOS Problemas en en la la selección de de localizaciones geográficas óptimas Necesidad y dificultad para el el establecimiento de de los los mecanismos de de transferencia del del conocimiento Se Se pueden tener los los problemas de de las las estrategias global y multipaís, sin sin alcanzar sus sus ventajas Dificultad de de buscar el el equilibrio entre la la presión de de la la eficiencia y la la de de la la adaptación

19 La estrategia competitiva internacional de Ikea ESTRATEGIA GLOBAL Productos estandarizados y diseño modular Reducción de de costes y economías de de escala Transporte y servicio postventa a cargo del del cliente Problemas en la entrada a EE.UU. por tamaños y gustos Redefinición de de su su estrategia: GLOBAL a TRANSNACIONAL Rediseño de de un un 30% del del catálogo de de acuerdo con las las preferencias locales

20 Estrategias de entrada en mercados exteriores DECISIONES Selección del país de destino Estrategias de entrada SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO FACTORES PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO Características del país de destino Dificultad para operar en el mercado local Condiciones macroeconómicas Expectativas de crecimiento Riesgo país: político y económico Necesidad de adaptación del producto Diferencia cultural Condiciones competitivas locales Fuente: Guerras y Navas (2007:536)

21 Tipos de estrategias de entrada FORMAS DE PENETRACIÓN EN LOS MERCADOS EXTERIORES Exportación transferencia de productos ALTERNATIVAS Sistemas contractuales (forma híbrida) Licencias Franquicias Inversión directa (aportación capital) Filiales propias (creación o compra) Empresas conjuntas (inversión con otro socio)

22 Estrategia de exportación CONCEPTO La La fabricación se se mantiene en en el el país país de de origen y el el producto puede sufrir o no no alguna modificación Manera más más sencilla y tradicional de de entrar en en mercados exteriores ALTERNATIVAS EXPORTACIÓN INDIRECTA: empresas especializadas o red red de de ventas de de otra otra empresa EXPORTACIÓN DIRECTA: agentes comerciales propios o de de oficinas comerciales de de la la propia empresa

23 Estrategia de exportación VENTAJAS Evita los los costes y riesgos de de las las actividades directas en en el el exterior Permite obtener economías de de coste: efectos escala y experiencia INCONVENIENTE No No conviene aplicarla cuando hay hay altos costes logísticos o elevados aranceles CONDICIONES DE APLICACIÓN Empresas pequeñas, con con dificultad para producir en en el el exterior Riesgo país país que que no no hace recomendable producir en en el el exterior Falta de de presión política o económica para producir en en el el exterior

24 La exportación en Bodegas Martín Códax Mayor empresa gallega en la industria del vino Objetivo: convertirse en el mayor vendedor de vino español en EE.UU. Tipo: EXPORTACIÓN INDIRECTA Acuerdo de de exportación exclusiva con E&J Gallo para comercialización de de vinos Albariño (Rias Baixas) y Rioja en en EE.UU. La La empresa española elaboraba los los caldos y la la norteamericana se se centraba en en la la distribución de de vinos

25 Sistemas contractuales CONCEPTO Forma indirecta de de inversión en en el el país: No No se se produce aportación de de capital por la la empresa originaria Suele basarse en en la la complementariedad con otra empresa MODALIDADES (entre otras) LICENCIAS: Contratos de de fabricación o cesión de de patentes FRANQUICIA

26 Sistemas contractuales VENTAJAS Permiten el el acceso a los los conocimientos de de las las empresas locales Permiten un un primer contacto con con los los mercados de de destino, previos quizás a la la utilización de de una una estrategia de de IDE IDE La La inversión no no es es alta alta Suelen ser ser bastante rentables INCONVENIENTES Costes de de buscar un un socio y controlar su su actuación Los Los beneficios se se comparten con con el el socio local El El socio local tiene acceso a aspectos clave para la la competitividad de de la la empresa Dificultad para lograr la la coordinación internacional Falta de de flexibilidad

27 Las alianzas internacionales de Pressto Cadena española de tintorerías presente en 17 países El alto potencial de crecimiento en los nuevos países emergentes lleva a la internacionalización Franquicia: con Cristal Land Investment como franquiciado, para desarrollar locales en en Indonesia, Tailandia y Hong Kong Otras alianzas: con Grupo Alsa (China), con Tersus Proyect (Croacia), con Olivier Alexandre Flogel (Chile), con S&F (Angola)

28 Inversión directa en el exterior Supone la aportación de capital en el exterior Supone mayor compromiso y mayor riesgo Es necesario tomar dos decisiones relevantes: Inversión compartida (joint venture) Inversión en en solitario DECISIONES Comprar una una empresa existente Crear una una filial filial propia

29 Inversión directa en el exterior La empresa conjunta internacional Al Al menos menos un un socio socio que que no no proceda del del país país de de origen origen de de la la matriz matriz Es Es frecuente su su utilización por por presiones políticas Ventaja: se se puede puede aprovechar el el know-how del del socio socio Inconveniente: El El socio socio tiene tiene acceso de de recursos valiosos de de conocimiento La creación de filiales o subsidiarias Control total total de de las las operaciones de de la la empresa Ventajas: preserva origen origen VC, VC, permite articular posiciones globales Inconvenientes: Alto Alto coste, coste, asunción de de riesgos Comprar una empresa en el país de destino frente a filial nueva Ventajas: rapidez, superación de de algunas barreras de de entrada Inconvenientes: los los mismos que que en en cualquier operación de de crecimiento externo aunque aumentados

30 Las empresas conjuntas internacionales de Starbucks Líder mundial en tostado y venta de café Estrategia de entrada en mercados exteriores de tipo múltiple Filiales propias Licencias con socios locales Empresas conjuntas: en en Brasil, Canadá, Grecia, Japón, Francia o España entre otros En En España y Francia la la empresa conjunta se se establece con el el español Grupo VIPS, por compartir los los mismos valores y filosofía de de empresa

31 La inversión directa en el exterior del Grupo BBVA Compra de COMPASS BANCSHARES en Alabama (EE.UU.) Objetivo: crear el el mayor banco regional de de la la franja sur sur de de EE.UU. Precio de de compra: millones de de euros Atractivo: elevado PIB y reducida tasa de de morosidad de de la la región Financiación: Ampliación 5,5% de de capital, venta de de 5% 5% de de Iberdrola y recursos propios Resultado: BBVA se se convertía en en el el mayor banco estadounidense

32 Factores que condicionan la elección de las estrategias de entrada Un Un alto alto riesgo-país y una una gran gran distancia cultural favorecen estrategias de de menor compromiso El El tamaño del del mercado favorece estrategias de de mayor compromiso Costes logísticos, de de entrada o de de tipos tipos de de cambio, así asícomo aranceles y restricciones al al comercio internacional favorecen en en establecimiento en en país país destino La La disponibilidad de de recursos intangibles valiosos dificulta esquemas de de cooperación, favoreciendo la la inversión directa independiente Empresas pequeñas tienen dificultad para para implantar estrategias de de alto alto compromiso La La experiencia y habilidades de de internacionalización, adquiridas en en el el tiempo, facilitan el el uso uso de de estrategias de de alto alto compromiso La La existencia de de altos altos costes de de transacción favorecen la la inversión directa La La internacionalización motivada por por el el seguimiento del del cliente favorece la la inversión directa en en el el exterior

33 Análisis comparativo de las estrategias de entrada Modo de entrada Exportación Acuerdos contractuales: Licencias y Franquicias Empresas conjuntas Subsidiarias propias Ventajas - Posibilidad para lograr economías de localización y de experiencia - Bajos costes y riesgos - Acceso al conocimiento del socio local - Reparto de costes y riesgos. - Dependencia política - Protección de la tecnología. - Capacidad para una coordinación estratégica global - Posibilidad para lograr economías de localización y de experiencia Desventajas - Altos costes de transporte - Barreras comerciales - Problemas con los agentes locales de comercialización - Incapacidad para una coordinación estratégica global - Incapacidad para lograr economías de localización y de experiencia - Falta de control sobre la tecnología - Incapacidad para una coordinación estratégica global - Falta de control de la calidad - Incapacidad para lograr economías de localización y de experiencia - Falta de control sobre la tecnología - Altos costes y riesgos Fuente: Hill y Jones (2005:308)

34 La dirección de la empresa multinacional La dirección de empresas multinacionales tiene algunas PARTICULARIDADES respecto a las empresas de ámbito nacional Localización actividades Comercialización productos Política RRHH: Expatriados Gestión distancia cultural Modelos estructurales

35 La localización de actividades PROBLEMA Decidir sobre el el número, tamaño y ubicación de de las las plantas de de producción, el el grado de de integración vertical, la la tecnología, la la I+D, I+D, el el control de de calidad FACTORES DE LOCALIZACIÓN Si Si recursos locales son son decisivos, la la localización depende de de ellos ellos Si Si los los recursos y capacidades originales de de la la matriz son son la la clave, la la empresa debe debe localizarse donde mejor los los aproveche Costes de de entrada en en los los mercados de de destino como factor clave clave OTROS FACTORES RELEVANTES Posibilidad fragmentación proceso productivo en en diversas localizaciones Ventaja competitiva perseguida: Costes: localización orientada a la la minimización Diferenciación: localización orientada a cliente final final y recursos valiosos

36 La decisión de localización de Lámparas Z en Philips Cierre de Lámparas Z, ubicada en Barcelona y traslado de la producción a Polonia VENTAJAS EN COSTE DE LOS RECURSOS LOCALES Salarios: operario/año frente a en en Polonia Costes operativos: sobrecapacidad del del 45% en en la la fábrica Transporte a Europa, Oriente Medio y África: un un 40% más barato desde Barcelona Valoración global: la la suma de de costes en en un un índice 100, ascendía a 121 en en España, mientras que en en Polonia representaba

37 La comercialización de productos IDEAS IMPORTANTES Las decisiones claves de de marketing pueden plantearse de de forma algo diferente en en las las multinacionales Decisiones de de producto: desde la la plena estandarización a la la perfecta adaptación a los los mercados locales FACTORES QUE INFLUYEN Versatilidad de de la la tecnología Posible adaptación mediante una política de de publicidad y promoción

38 La comercialización de productos DECISIONES SOBRE MARCAS Utilización de de una una sola sola marca global: ventajas de de identificación internacional, estandarización de de variables comerciales Diversas marcas de de ámbito local: buena adaptación a mercados locales DECISIONES SOBRE PRECIOS Utilización de de un un solo solo precio: poco habitual, salvo en en espacios económicos integrados Discriminación de de precios en en función de de las las características de de los los mercados que que condicionan diferencias en en la la curva de de demanda Posible uso uso de de precios de de entrada temporales en en nuevos países

39 La política de RRHH: La gestión de expatriados EXPATRIADOS: directivos o empleados que trabajan en el país de destino, provenientes generalmente del país de origen de la empresa La utilización de expatriados suele ser costosa Algunos de sus PROBLEMAS son: Financiación de de estancias prolongadas Dificultades de de adaptación al al país de de destino Desmotivación de de los los directivos locales Costes salariales Problemas de de repatriación

40 La política de RRHH: La gestión de expatriados MOTIVOS PARA LA UTILIZACIÓN DE EXPATRIADOS Inexistencia de de personal cualificado en en el el país de de destino Inestabilidad política en en el el país de de destino Diferencias culturales que requieren la la orientación de de la la actuación de de la la filial Actúan como un un mecanismo de de transferencia y adquisición de de conocimientos, de de coordinación y de de control OTROS ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE RRHH Rotación directivos, que favorece su su adquisición de de conocimientos y habilidades La La creación de de sistemas de de incentivos equilibrados

41 La gestión de directivos expatriados en las empresas españolas Principales problemas vinculados a la expatriación Adaptación al al país de de destino: del del expatriado o de de su su familia Fiscalidad: determinación del del país de de residencia para el el pago de de impuestos, cotización a la la Seguridad Social y jubilación Operativa: gestión de de traslados, visados, residencia local Repatriación: fin fin de de beneficios y privilegios en en destino que produce una tasa de de abandono del del 50% tras el el regreso Recomendaciones: Planificación y seguimiento a largo plazo del proceso y acortar la expatriación

42 La gestión de la distancia cultural Gestión y comprensión de los rasgos culturales de los países de destino pueden ser un factor clave de su éxito Importancia de una cultura corporativa internacional Muy relevante en en empresas con estrategias globales o transnacionales Menor importancia en en las las empresas que siguen estrategias multipaís Aspectos relevantes de una cultura internacional Equilibrio entre los los intereses económicos matriz y filiales Compromiso con el el empleo local Grado de de autonomía de de las las filiales en en la la toma de de decisiones Integración de de los los hábitos y costumbres de de cada país

43 La gestión de la distancia cultural con China China: más de millones de consumidores potenciales Idioma: difícil de de aprender, con escasa implantación del del inglés, lo lo que hace necesarios intérpretes Normas: los los contratos son considerados declaraciones de de intenciones, la la confianza personal es es más importante Principios y valores: armonía y equilibrio como base, evitar negativas directas, desafíos o exigencia de de responsabilidades Hábitos de de comportamiento: negocios basados en en conexiones personales ( guanxi ) y jerarquías extensas y bien definidas

44 La cultura organizativa internacional de Nestlé Empresa suiza presente en 100 países y empleados de 50 nacionalidades CULTURA ORGANIZATIVA INTERNACIONAL Idioma: no no hay uno oficial, pero los los documentos importantes se se redactan en en al al menos 4 idiomas Rotación internacional de de directivos y pocos mandos intermedios: para crear mentalidad internacional y lograr una comunicación directa Descentralización: para adaptarse a cada país y negocio Confianza en en las las personas: responsabilidad, seriedad y profesionalidad como base de de las las relaciones personales Pragmatismo: More pepper and less paper (acción vs. vs. papeleo) FUENTE: Castañer (1994)

45 Modelos estructurales La actuación de una multinacional puede depender en buena medida de su estructura TRES MODELOS BÁSICOS División internacional única: aglutina todas las las actividades internacionales empresa Multidivisional: reparte las las actividades internacionales en en varias divisiones, generalmente en en función de de productos o áreas geográficas Matricial: dos criterios de de organización (generalmente, producto y área geográfica)

46 Modelos estructurales de una multinacional Alta Estructura por productos Estructura matricial Diversidad de productos internacionales Desarrollos alternativos Baja División internacional Estructura por áreas geográficas Baja Alta Importancia relativa de las ventas internacionales FUENTE: Stoppford y Wells, 1972 y Durán, 2001

47 La estructura organizativa internacional del Grupo Prisa Década 1990 División internacional: Unidad de de negocios que agrupaba todo tipo de de actividades internacionales Principios década 2000 Unidad de de Medios Internacional (radio y TV) y Prisa Inc. (para desarrollo corporativo en en América) y otras actividades internacionales dependiendo de de los los negocios principales Mediados década 2000 Estructura Divisional por Productos: la la actividad internacional se se integra en en cada unidad de de negocio especializada

48 Cuadro Resumen I LA LA EMPRESA MULTINACIONAL Concepto de de empresa multinacional Niveles de de multinacionalidad Razones para para la la internacionalización Internas: Reducción de de costes, tamaño mínimo eficiente, búsqueda de de recursos, disminución del del riesgo riesgo global global y explotación de de recursos y capacidades Externas: Ciclo Ciclo de de vida vida de de la la industria, demanda externa, seguir seguiral al cliente cliente y globalización de de la la industria LA LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS Concepto de de industrias globales y multipaís Factores de de globalización Estructura oferta: oferta: estructura competitiva y grado grado especialización nacional Accesibilidad al al mercado: barreras de de entrada y similitud demanda Alternativas estratégicas para para competir internacionalmente: estrategia global, global, estrategia multipaís y estrategia transnacional

49 Cuadro Resumen II ESTRATEGIAS DE DE ENTRADA EN EN MERCADOS EXTERIORES Criterios para para la la selección del del país país de de destino: características del del país país de de destino y dificultades para para operar operar en en el el mercado local local Estrategias de de entrada Exportación: indirecta y directa directa Sistemas contractuales: licencias y franquicias Inversión directa: empresas conjuntas y filiales filiales propias Análisis comparativo de de las las estrategias de de entrada: en en función del del tipo tipo de de estrategia competitiva internacional que que siga siga la la empresa y en en función de de los los condicionantes estratégicos que que estén estén presentes

50 Cuadro Resumen III LA LADIRECCIÓN DE DE LA LA EMPRESA MULTINACIONAL Criterios para para la la localización de de actividades: la la deslocalización Comercialización de de productos: políticas de de productos, de de marcas y de de precios Principales problemas de de la la política de de recursos humanos: la la gestión de de expatriados, la la rotación de de directivos y los los sistemas de de evaluación y recompensas Ventajas e inconvenientes de de la la utilización de de expatriados El El problema de de la la distancia cultural: diseño diseño de de una una cultura corporativa internacional Modelos estructurales: división internacional única, única, modelo multidivisional y modelo matricial

51 Preguntas sobre el Capítulo Formas de creación de valor de la empresa multinacional Importancia relativa de los distintos factores internos y externos a la empresa que justifican su internacionalización Diferencias significativas entre industria multipaís e industria global Factores de globalización de los mercados según Solberg Análisis comparativo de las estrategias de entrada en mercados exteriores en función de la dimensión de la empresa Análisis comparativo de las estrategias de entrada en mercados exteriores en función de los recursos y capacidades de la empresa Decisiones relevantes de localización de actividades en la empresa multinacional Importancia de los recursos y capacidades propios de la empresa en las decisiones de localización internacional Principales decisiones comerciales de la empresa multinacional Variables de las que depende el modelo estructural más adecuado para la empresa multinacional

52 Actividades I a. Elegir dos industrias: una global y otra multipaís. Analice los factores que hacen que cada una de ellas sea más global o más multipaís b. Identificar en una empresa los motivos por los que se internacionaliza y la estrategia de entrada en el país de destino elegida. Analizar sus ventajas e inconvenientes Recomendación: Puede analizar algunas de las principales empresas multinacionales españolas como Inditex ( Telefónica ( BBVA ( Santander ( Sol Meliá ( o Endesa (

53 Actividades II c. Identificar en una empresa multinacional los problemas que haya encontrado en su proceso de internacionalización Recomendación: Puede consultar el artículo de Cuervo-Cazurra (2004) que puede descargar de la web: d. Analice los países a los que se dirige la inversión española en el exterior a la luz de los criterios de selección del país de destino Recomendación: Además de la prensa especializada en la web, puede encontrar información en Guillén (2006) donde se estudian varias de las características de la inversión española en el exterior

54 Lecturas Recomendadas DESS, G.G.; LUMPKIM, G.T. (2003): "Dirección Estratégica", McGraw-Hill, Madrid, capítulo 7 DURÁN HERRERA, J.J. (2001): Estrategia y Economía de la Empresa Multinacional, Pirámide, Madrid, capítulos 8, 9, 10 y 11 PLÁ BARBER, J.; LEÓN DARDER, F. (2004): Dirección de Empresas Internacionales, Pearson-Educación, Madrid, capítulos 3, 5, 6, 8 y 9