Calidad y seguridad clínica.

Transcripción

1 Calidad y seguridad clínica. Gestión de riesgos sanitarios. Dr. Armando Martínez Ramírez

2 CALIDAD La calidad es inherente al ser humano, es el hombre el que hace o deja de hacer la calidad, entonces la calidad es más qué una técnica, la calidad es una forma de ser y de vivir, y, parafraseando al Dr. Avedis Donabedian; La calidad es amor!

3 CALIDAD Y SEGURIDAD La calidad y la seguridad deben convertirse en el punto crítico de la atención al paciente y la única estrategia válida es la creación de un sistema de gestión y de una cultura de la seguridad, basada en la gestión de riesgos sanitarios que identifique y maneje la incertidumbre y los riesgos reales y potenciales que comprometen la calidad y seguridad de la atención sanitaria.

4 No es posible un sistema de salud justo sin seguridad La seguridad es el peldaño previo a la conquista de la calidad (J.A. SEOANE).

5 GESTIÒN DE RIESGOS SANITARIOS La necesidad de la gestión activa de los riesgos sanitarios proviene de la creciente demanda de calidad por los usuarios de los servicios médicos y de los resultados de los estudios realizados en el campo de los eventos adversos evitables, que demuestran la importancia social y económica de problemas.

6 RIESGO LATENTE Es indudable que las intervenciones de atención de salud se realizan con el propósito de beneficiar al paciente, pero también pueden causarle daño. La combinación compleja de procesos, tecnologías e interacciones humanas que constituyen el sistema moderno de prestación de servicios sanitarios puede aportar beneficios importantes. Sin embargo, también conlleva un riesgo inevitable de que ocurran eventos adversos, y, efectivamente ocurren con demasiada frecuencia.

7 SEGURIDAD EN LA AGENDA MUNDIAL La seguridad del paciente se ha convertido en una prioridad en los sistemas de salud de todo el mundo. A ello han contribuido indudablemente los estudios epidemiológicos que han puesto de manifiesto los efectos innecesariamente dañinos que puede tener la atención sanitaria con determinados fallos de calidad, y el eco que estos mensajes de atención insegura encuentran en todos los ámbitos de la sociedad, incluyendo al propio personal sanitario.

8 REPERCUSIONES SOCIALES Y ECONÓMICAS Los errores asistenciales tienen consecuencias inaceptables para los pacientes y su familia, generan un costo de atención económico muy elevado, erosionan la confianza de los usuarios en el sistema y dañan a las instituciones y a los profesionales sanitarios que son, sin duda, su segunda víctima.

9 Estudios recientes indican que el promedio de eventos adversos en los hospitales de países desarrollados es de 1 por cada 10 pacientes, y un tercio de los mismos son evitables!

10 BENEFICIOS La Gestión de Riesgos Sanitarios identifica los riesgos y peligros que afronta la actividad sanitaria, los analiza y evalúa en función de su frecuencia, gravedad y detectabilidad, y establece mecanismos de control y tratamiento de esos riesgos.

11 Un Programa de Gestión de Riesgos Sanitarios espera obtener un triple beneficio: Para los usuarios, una mejor calidad y seguridad de atención. Para los profesionales, un incremento de la seguridad en su actuación y una mayor tranquilidad en su desempeño. Para la institución sanitaria, un mayor rigor en la gestión de sus propias responsabilidades y una disminución del costo.

12 Errar es humano, ocultar los errores y no aprender de ellos es imperdonable Sir Liam Donaldson, Washington, 2004.

13 OBJETIVOS La gestión de riesgos incluye todas las políticas, recomendaciones, programas y otro tipo de intervenciones que tienen como objetivo eliminar, reducir o gestionar los riesgos hospitalarios. 1) La valoración de los riesgos y la incertidumbre asociada a los mismos. 2) El desarrollo de estrategias para confrontarlos. 3) La gestión consiguiente de su implementación.

14 SEGURIDAD DEL PACIENTE: DEFINICIONES Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos, resultantes de la exposición al sistema de atención médica a lo largo de enfermedades y procedimiento. (Agency for health care quality and research). Ausencia para un paciente, de daño innecesario o daño potencial asociado a la atención sanitaria. Ausencia de daño, real o potencial, asociado a la atención sanitaria (OMS, Ginebra, 2006). Ausencia de lesiones a causa de la atención sanitaria que se supone debe ser beneficiosa (Instituto de medicina, IOM, USA 2001).

15 Evento adverso: Incidente desfavorable, percance terapéutico, lesión iatrogénica u otro suceso infortunado que ocurre en asociación directa con la prestación de la atención médica (National Center for Patient Safety, E.U.) Evento centinela: Es un hecho inesperado que produce la muerte, una lesión física o psicológica grave, o el riesgo de que esta suceda y no está relacionada con la historia natural de la enfermedad.

16 CULTURA DE SEGURIDAD La realidad es que los médicos no están educados para aceptar que son humanos, tienen limitaciones y cometen errores. Ruelas, Sarabia y Tovar, 2007.

17 Una organización hospitalaria que no tiene el valor de la seguridad en su cultura difícilmente podrá otorgar una atención médica segura!

18 CULTURA DE SEGURIDAD: DEFINICIÓN Según el US Department of veterans affairs (VA), la cultura de seguridad podría entenderse como: todas aquellas características de una organización como los valores, la filosofía, las tradiciones y las costumbres que conducen a un comportamiento de búsqueda continua, tanto individual como colectiva, de la forma de reducir al máximo los riesgos y los daños que se pueden producir durante los distintos procesos de provisión de la atención sanitaria.

19 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE CALIDAD: Los profesionales reconocen la existencia de riesgo y asumen constantemente su responsabilidad para tratar de reducirlo. Los errores se consideran como oportunidades de mejora y su conocimiento se valora positivamente. Existe un ambiente no punitivo en el que los profesionales tienen miedo de notificar sus errores.

20 Se mantiene una comunicación franca y abierta que además garantiza la confidencialidad de la información. Se dispone de mecanismos específicos para notificar y aprender de los errores.

21 Se encuentran mecanismos establecidos para comunicar a los pacientes e indemnizar por los errores que se puedan producir. Hay un compromiso de la dirección y se dispone de medios e infraestructura para llevar a cabo y actualizar los programas de mejora de la seguridad.

22 La creación de una cultura de seguridad es la estrategia más efectiva y duradera a largo plazo para la prevención de errores, ya que solo si los cambios se integran plenamente en la cultura de la organización, no serán pasajeros y se mantendrán en el tiempo!

23 De hecho, la creación de esta cultura de seguridad se considera que es el paso decisivo para lograr la mejora de la seguridad del paciente, y constituye la primera práctica de seguridad recomendada por el National Quality Forum y otras organizaciones.

24 ENFOQUE DE RIESGO Una estrategia fundamental se centra en reconocer que los incidentes se producen porque existen fallos en el sistema (System approach) y no por incompetencia o errores de los individuos (person approach) como ha sido el enfoque tradicionalmente utilizado en la práctica clínica.

25 Estos riesgos son por una parte fallos latentes que subyacen en el sistema, relacionados con la organización, procesos de trabajo, medios técnicos, condiciones laborales, etc. Y que favorecen que ocurran los fallos humanos o bien no son capaces de corregirlos. Por otra parte, están los errores activos o humanos de los profesionales que trabajan en estos sistemas, cuando se presenta alguna circunstancia que propicia que se produzcan errores humanos, como situaciones de urgencia, cansancio, etc.

26 FACTORES DE ANALÍSIS Algunos factores utilizados por la National Patient Safety Agency (NPSA) del Reino Unido en la metodología de análisis de la gestión de riesgos sanitarios.

27 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL ANÁLISIS DE EVENTOS CENTINELA. El objetivo es proponer una metodología que permita la valoración prospectiva de los eventos centinela a través de la identificación y mejora de los pasos de los procesos de atención, para garantizar razonablemente unos resultados seguros y clínicamente deseables.

28 Las fases de la propuesta metodológica son: 1. Definir el proceso a analizar. La selección del evento, proceso o tema que va a ser sometido a análisis puede ser definido por el Comité de Mejora de la Calidad y Seguridad del paciente, o bien ser seleccionado de los eventos adversos registrados en los sistemas de notificación.

29 2. Conformar el grupo de análisis. La integración del equipo de análisis debe cumplir con al menos los siguientes criterios: asegurar la multi disciplinariedad del grupo; involucrar a una o más personas implicadas en el evento centinela; participación de personal directivo con nivel de decisión y capacidad de gestión que valide las decisiones y asegure la implementación de las estrategias de intervención y mejora; y que el facilitador del procesos de análisis sea experto en la metodología de gestión de riesgos sanitarios.

30 3. Describir el proceso de atención y detectar posibles fallas. En esta fase se describen los diferentes pasos del proceso de atención, definiendo claramente los responsables de cada actividad y la hora de la atención. Para este fin de puede utilizar un flujograma simple de forma horizontal que facilite el análisis y permita identificar las posibles fallas en cada uno de los pasos del proceso de atención. (Tabla 1)

31 Tabla 1. Flujograma del proceso de atención y posibles fallas. Ejemplo de un evento centinela quirúrgico. Valoración n inicial Valoración n por especialista Valoración n por médico interconsultante Valoración anestésica sica Procedimiento quirúrgico rgico Fases del proceso Posibles fallas

32 4. Determinar la probabilidad de ocurrencia y severidad del efecto. Para este fin se propone utilizar la matriz para el análisis de modo de falla y efecto (Tabla 2) que incluya la fase del proceso; el modo de falla; la probabilidad de ocurrencia (PO); la severidad del efecto(s); y la clasificación de prioridad de riesgo (CPR).

33 Tabla 2. Matriz para el análisis de modos de falla y efecto. Fase del proceso Modo de falla Probabilidad de ocurrencia (PO) Severidad (S) Calificación n de prioridad de riesgo PO X S= (CPR) Probabilidad de ocurrencias (PO), calificar de 1-10, donde 10 = muy probable que ocurra. Severidad (S), calificar de 1-10, donde 10 = al efecto más severo. Calificación de prioridad de riesgo (CPR)= POXS.

34 5. Identificar posibles causas. En esta fase de análisis es muy útil el diagrama de causa efecto (Figura 1), utilizando como niveles de análisis: Las políticas organizacionales analizando si responden a las necesidades y expectativas de atención de usuarios internos (personal) y externos (pacientes y familiares); Los procesos de atención clínica y administrativa revisando principalmente si están documentados, si se aplican o la inexistencia de los mismos; En el personal verificar las competencias profesionales (conocimientos, habilidades y destrezas, actitudes, valores, comunicación, trabajo en equipo) que le permita, otorgar una atención de calidad y clínicamente segura; En los pacientes investigar básicamente la idiosincrasia, cooperación, creencias y valores (4P).

35 Figura 1. Diagrama de causa efecto. Políticas Procesos Posible falla Personal Paciente

36 6. Establecer estrategias, indicadores y responsables de su implantación y cumplimiento. Para este fin se propone un formato que incluya: el fallo identificado, la causa potencial, acción o estrategia de intervención, los indicadores de resultados que se pretendan alcanzar, el responsable de la acción y la fecha de cumplimiento. (Tabla 3)

37 Tabla 3. Estrategias, indicadores y responsables de su implantación y cumplimiento. Fallo identificado Causa potencial Acción n o estrategia Indicadores de resultados Responsable Fecha de cumplimiento

38 Gracias