De la mejora continua a la Excelencia Operacional: Un Compromiso y Una Responsabilidad. AGM Automotive Costa Rica

Transcripción

1 REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN PREMIO A LA EXCELENCIA De la mejora continua a la Excelencia Operacional: Un Compromiso y Una Responsabilidad AGM Automotive Costa Rica Por: Ignacio Escobedo

2 Quiénes Somos? AGM fue fundada en 2001 en Michigan Cuenta con más de 1500 empleados a nivel mundial Cinco plantas de manufactura Dos centros de distribución Dos unidades de negocio: Electrónicos e Iluminación Textil La planta de Costa Rica fue establecida en 1994 Ubicada en la Zona Franca Saret Adquirida por AGM en 2014 Planta de Moldeo y Ensamble +500 empleados Suplidores de productos de iluminación ambiental y ensambles eléctricos para la industria automotriz

3 Misión, Visión y Valores

4 Nuestros clientes principales AGM Costa Rica es suplidor Tier 1 y Tier 2 Ford Q1 TS ISO GM BIQS

5 Nuestros productos Iluminación y Ensambles eléctricos

6 Por qué cambiar? Y Por qué la Excelencia Operacional? Ir más allá de las áreas de producción y enfocarnos en todos los procesos de la organización (Estrategia, Finanzas, Operaciones, RRHH, Calidad, etc ) No sólo pensar en el uso de herramientas, técnicas y metodologías, si no en el desarrollo y gestión de una cultura. Un sistema de gestión La forma en que opera la organización: alineando personas y procesos al propósito establecido El motor para ejecutar nuestra estrategia.

7 El norte definido Misión Contribuir al crecimiento de AGM buscando incansablemente la excelencia en todo lo que hacemos VISIÓN Ser el líder a través de la mejora constante del desempeño en todas las áreas de la organización, enfocándonos en generar mayor valor a nuestros clientes, el desarrollo de nuestra gente y la innovación

8 Las bases para el modelo Six Sigma / DFSS Tácticas Lean Business Process Management Estratégicas TWI Balance Score Card A3 Policy Deployment

9 Modelo de Excelencia Operacional Visión & Estrategia Compartida Desempeño Financiero Alineamiento Organizacional Principios, Valores & Comportamientos Desarrollo Organizacional Equipos Multidisciplinarios Sistema de Gestión de Calidad Plex & Automatización Fábrica Inteligente Satisfacción del Cliente Mejora del Desempeño (Calidad, Costo, Entrega & Eficiencia) Innovación de Productos & Procesos Financiero Crecimiento de AGM Organizacional

10 PILAR GUÍA: DESPLIEGUE Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA Estrategia Operacionales Tácticos Individuales Corporativos Negocios Operacionales Procesos

11 PILAR GUÍA: DESPLIEGUE Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA Procesos de mejora continua y resolución de problemas Establecimiento del Norte : - Estratégico = 3 años - Táctico = 1 año Monitores, control y seguimiento KPIs y targets anuales Proyectos y Programas Principales por área Iniciativas, acciones y objetivos individuales

12 PILAR CENTRAL: LIDERAZGO & CULTURA

13 PILAR CENTRAL: LIDERAZGO & CULTURA Programa de Reconocimiento Programa Kaizen Ideas Semana Anual de la Calidad Seguridad Eficiencia Scrap PPMs Programa Lean Six Sigma 25 ideas de mejora implementadas directamente por el personal Eliminación de Desperdicios Administración Visual 5s Fortalecimiento de la cultura de calidad y trabajo en equipo Capacitación en requerimientos del cliente Retorno de la inversión = 25% ejecutando proyectos de mejora de costos

14 PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA

15 PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA Mejorando la confiabilidad de los procesos Programa de estandarización, 5s y administración visual enfocado en reducir desperdicios e identificar y resolver anomalías de los proceso Enfoque en incrementar eficiencia y reducir los costos de mala calidad.

16 PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA Creando flujo continuo y reduciendo variabilidad Incremento los índices de capacidad de nuestros procesos y productos mediante el uso de la metodología DMAIC y diseño de experimento Implementación de procesos KanBan y supermercados en ensamble reduciendo el inventario en proceso en 20% y liberando un 15% de espacio productivo

17 PILAR BASE: SISTEMAS & TECNOLOGÍA Fábrica Inteligente

18 Program: Linea C520 (H05) Ensamble de tarjeta Soldadura de Tarjetas Inspección de tarjetas Performance to Takt Time Etiquetado Comformal Series1 Ensamble housing Ultrasónica Tablero Ensamble de componentes Tester Empaque 100% Series Series Series2 Program: Linea C520 (H05) Ensamble de tarjeta Soldadura de Tarjetas Inspección de tarjetas Etiquetado Comformal Series1 Ensamble housing Ultrasónica Tablero Tester Empaque 100% Series Series Series2 RESULTADOS FORMATO A Rev Marzo 2016 Nombre Proyecto: Mejora en los procesos líneas C520-CD391 Líder: Eduardo Sibaja Dueño de Proceso: Richard Sanchez Patrocinador: Ignacio Escobedo Fecha de aprobación: Coach: Ignacio Escobedo 1. CASO DE NEGOCIO / ANTECEDENTES: Actualmente el proceso de ensamble de componentes los realiza un operario en una estación de trabajo, el cual debe trasladarse a cada tablero a recoger los harneses y posteriormente trasladarse a entregarlos a los tableros. En la mayoria de los PN que se porducen en estas líneas, el ensamble de los componentes en el tablero no incrementa el tiempo de ciclo, por el contrario se reduce al eliminarse la operación en la estación de ensamble. 5. SOLUCIÓN PROPUESTA / CONTRAMEDIDAS: Agrupar la operación de ensamble de componentes con la operación de enteipado, buscando reducir operaciones, mudas, entre otros. Adicionalmente se busca optimizar el área física eliminando las estaciones de ensamble. Performance to Takt Time 2. SITUACIÓN ACTUAL: El proceso de ensamble de componentes se realiza en estaciones dedicadas (2) con al menos 1 operario por línea. El tiempo promedio de ensamble de los componentes en la estación de ensamble es de 14.5 s por pieza. El ensamble de los componentes en el tablero, no incrementa el tiempo Takt. 6. PLAN: QUE? PORQUÉ CUÁNDO? Estatus QUÍEN? Inicio Fin 0% 25% 50% 75% 100% Realizar ruebas de ensamble de componentes en los tableros. Eliminación de operaciones, mudas. E.Sibaja 25/04/16 29/04/16 Implemntar el cambio para realizar mediciones de TC-Scrap-otros. Aseguar que el cambio no afecta los tiempos actuales E.Sibaja 02/05/16 20/05/16 3. META / OBJETIVO: Reducir el nuemro de operaciones en las lineas Optiimizar el flujo de la línea Reducir transportes, moviminentos, demoras, WIPs, entre otros... Validar proceso con calidad Asegurar la calidad del proceso E.Sibaja 20/05/16 30/05/16 Implementar el cambio en todos los Estandarizar procesos, eliminar E.Sibaja 01/06/15 15/06/15 PN estaciones de ensamble 4. ANÁLISIS DE GAP: Estos datos aplican a H05-H06-J02-J03 (De igual manera se analizaron todos los PN obteniendose comportamientos similares) El tiempo medido antes del cambio, fue de 117.9s lo que les permite producir un total de 31 p/h. Aún con el ensamble de componentes, el personal puede completar la meta diaria. 7. MONITOREO Y CONTROL Revisión periódica del proceso para evaluar futuras mejoras. Monitoreo mensual de los resultados (Scrap, Absorción,PPMs, entre otros) para evaluar las mejoras realizadas.

19 LECCIONES APRENDIDAS El sistema debe trabajar para uno y no uno para el sistema Lentos para planear, rápidos para ejecutar Debe haber un proceso de mentoring & coaching de la mano de las capacitaciones No es sobre cantidad sino sobre calidad Todo debe tener un propósito definido

20 NO HAY SECRETOS PARA EL ÉXITO, ES EL RESULTADO DE TRABAJO DURO, PREPARACIÓN Y APRENDER DE LOS FRACASOS - Colin Powell MUCHAS GRACIAS!