Es indispensable. una empresa pueda. conseguir, alcanzar y mantener. ventaja competitiva. obtener. asegurar su. Continuidad en el futuro.

Transcripción

1 Es indispensable para que una empresa pueda conseguir, alcanzar y mantener una que permitirá ventaja competitiva un obtener rendimiento aceptable asegurar su Continuidad en el futuro.

2 La idea de Estrategia Proviene de la ciencia militar y se la define como la ciencia y el arte de la comandancia militar. aplicada a la planeación y conducción general de operaciones

3 Estrategia Empresarial es una rama de la Administración de Empresas Se basa en los conocimientos de otras ciencias como: Marketing y las Finanzas

4 La estrategia debe estar de acorde con sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia es poner a la organización en posición para alcanzar su misión de manera eficaz y eficiente. Una buena estrategia empresarial integra las metas de la organización, las políticas y la táctica en un todo. Se basa en realidades del negocio.

5 calidad del producto servicio La efectividad operacional es ejecutar mejor la estrategias que los demás.

6 La Formulación e Implantación de la estrategia. Conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control

7 Para ser competitiva en el mercado y lograr una ventaja competitiva que le permita obtener beneficios superiores a la competencia. Una presencia estable en el mercado y la imagen de la empresa hacia el consumidor.

8 Es la más alta y amplia, ya que se aplica a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.

9 Es la estrategia específica para cada unidad de negocio, es decir cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.

10 Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada función. Esto incluye a las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y de tecnología de información a nivel de las unidades de negocio. El énfasis está en planes a corto plazo y se limita a la responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias funcionales se derivan de la estrategia a nivel negocios.

11 1.- Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, delimita el entorno específico y fija los límites de la misma. 2.- Persigue adaptar la empresa a su entorno. 3.- Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad en el largo plazo

12 Ningún o mal diseño de incentivos dados a los trabajadores Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta. Inhabilidad de predecir la reacción ambiental. Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados Fallas en la coordinación operativa. Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea. Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.

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14 Michael Porter especialista en administración estratégica, profesor de Economía de Harvard, nos explica que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

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16 Los Clientes influyentes pueden acaparar mas valor al forzar los precios a la Baja, exigiendo mejor calidad o mas prestaciones.

17 Un mercado o segmento no será atractivo cuando: Los clientes están muy bien organizados El producto tiene varios o muchos sustitutos El producto es de bajo costo para el cliente. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, mayor calidad y servicios

18 Existen pocos compradores, o si compra en volúmenes grandes. Los productos de la industria están estandarizados o no se diferencia entre si. Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en el coste al cambiar de vendedor. Los compradores pueden amenazar en retirarse.

19 El producto que compra representa un mayor presupuesto para el abastecimiento. Carece de liquidez. La calidad del producto o servicio se ve poco afectado por el producto.(ejemplo) Cuando se compra cámaras de seguridad. Estas optan por un equipamiento fiable que incorporen las ultimas novedades técnicas.

20 Los proveedores influyentes acaparan mas valor para si mismo al cobrar un precio elevado. Los proveedores poderosos pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incremento del coste del precio final.

21 Esta mas concentrada en la industria que vende. El grupo de proveedores no dependen demasiado de la industria para obtener beneficios. Se enfrentan a fluctuaciones en los costes y a proveedores impensables.

22 Los proveedores ofrecen productos que están diferenciados entre si. Ejemplo, Los farmacéuticos que ofrecen productos genéricos. No existen substitutos alguno del producto que ofrece el grupo del proveedor. Ejemplo, Los sindicatos de pilotos por que no existe mejor capacitación.

23 Un sustitutivo realiza una función idéntica o similar a la del producto. Ejemplo. La videoconferencia con los viajes. La amenaza de un producto sustitutivo no es tan visible cuando esta ocupa el producto de la industria del comprador.

24 Ofrece un excelente y atractivo precio y prestaciones del producto. EJEMPLO Las llamadas de larga distancia se han visto perjudicadas por el servicio barato del skipe. Para el comprador, el coste de cambiar un producto sustituto es muy bajo.

25 Las amenazas de nuevos competidores esta dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no. Se da por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

26 La rivalidad de nuevos competidores existentes adoptan varias formas conocidas, entre las cuales incluyen descuentos en los precios y varias mejoras en el producto y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria.

27 Los competidores son muy numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia. El crecimiento del mercado es lento, este precipita la lucha por la cuota del mercado. Las barreras de salida son elevadas. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo.

28 Es una herramienta de análisis estratégico que sirve para determinar y analizar los factores que pueden favorecer u obstaculizar los objetivos planteados por la empresa.

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30 Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar objetivos. Concienciar sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar. Explotar factores positivos y neutralizar o eliminar los negativos.

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32 Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Es posible dividirlas en tres tipos: las fortalezas organizacionales comunes. las fortalezas distintiva. las fortalezas de imitación a las distintivas.

33 Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que se presentan, facilitarían el logro de los objetivos.

34 Son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Son todas aquellas actividades que se realizan con bajo grado de eficiencia.

35 Son situaciones negativas, externas al proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder evitarla. Todos aquellos del medio ambiente externo que al presentarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos.

36 Qué puntos fuertes y débiles posee la empresa? Qué puntos débiles afectarían el logro de objetivos? Respecto a la EMPRESA Respecto al ENTORNO Qué situaciones del mercado actúan a favor de la empresa? Qué situaciones del mercado representan un peligro para la empresa?

37 En primer lugar debo estudiar los objetivos de la empresa. Luego analizar las amenazas y debilidades que impiden la consecución de esos objetivos. Culminando con las oportunidades y amenazas.

38 OBJETIVOS ANÁLISIS FODA Qué factores obstaculizan su logro? Es posible neutralizar sus efectos Cómo convertir las debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades. Qué factores benefician su logro? Cómo podemos aprovechar mejor esos factores positivos? Es necesario modificar el objetivo para hacerlo más realista? Mantenimiento, modificación o invalidación del objetivo

39 AL FINAL SE OBTENDRAN Objetivos finales A partir del cual Se elaborarán estrategias, metas y planes de acción Cualquier amenaza o debilidad que se logre resolver se convierte automáticamente, en una fortaleza u oportunidad.

40 ELEMENTOS INTERNOS Fortalezas Debilidades ELEMENTOS EXTERNOS Amenazas Oportunidades

41 ANÁLISIS INTERNO Determinar lo más objetivamente la situación interna de la empresa. Cuáles deben ser nuestras prioridades hacia el futuro? Qué opciones del desarrollo tenemos?

42 Influyen en la empresa factores: Políticos Sociales Económicos Tecnológicos

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44 La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las actividades económicas de una organización siendo una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.

45 Logística Interna Operaciones Servicio Actividades asociadas con recibo, almacenamiento, control de inventarios Logística Externa Actividades asociadas con la transformación de insumos como maquinado, mantenimiento. Mercadotecnia y ventas Agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte Actividades relacionadas con la parte física del producto como materias terminadas, pedidos. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto.

46 Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas Dirección de Recursos Humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de costos y valor.

47 El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva

48 Cadena de valor de los clientes Cadena de valor de los canales de distribución Identificar las actividades de la institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por: Cadena de valor PROVEEDORES Cadena de valor de otros negocios

49 Es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Aprovecharlas dependerá de la capacidad para desarrollar a lo largo de la cadena de valor aquellas actividades competitivas relevantes.

50 La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintas que permiten generar una ventaja competitiva.

51 VENTAJA COMPETITIVA Rentabilidad entre los ingresos y los costos, de cada actividad que realiza la empresa. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales

52 La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes, que consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria

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54 Requiere aislamiento de las actividades que son tecnología y estratégicamente distintas, estas actividades casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables son: Gastos Generales Mano de Obra DIVISION DE LA CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO

55 Es la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador. Las actividades primarias tienen cinco subgrupos relacionadas con la competencia en cualquier empresa.

56 Logística Interna: Están vinculadas con la llegada del producto, es decir almacenamiento, control de inventarios, etc.) Operaciones: Están vinculadas con la transformación para su terminación. (empaque)

57 . Mercadotecnia y Ventas: Es la facilidad que la empresa da al comprador adquirir el producto. (Tecnológicas, comunicaciones). Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, administración de calidad).

58 Logística Externa: son aquellas actividades que están asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución del producto a compradores (inventario de materias primas terminadas, entrega)

59 Administración de Recursos Humanos: Son las actividades que la empresa realiza al momento de contratar al personal. La administración de los recursos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, atreves de determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

60 Tipos de actividades primarias Directas: Están vinculadas con la creación del valor de el comprador (ensamble, publicidad, diseño del producto.etc). Indirectas: Permite desempeñar a las actividades directas en una base continua. (mantenimiento, programación, registro de vendedores). Seguro de Calidad: Son actividades que aseguran la calidad de otras actividades. (Inspección, pruebas, revisión).

61 2.- ACTIVIDADES DE SOPORTE A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Conocidas también como actividades de apoyo, son aquellas que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. (Tecnología, recursos humanos). 3.- ACTIVIDADES DE INFRAESTRUTURA Gerencia General Finanzas Contabilidad Asesoría legal

62 ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR Es un tema de actividades dependientes, son relaciones entre el desempeño de una actividad y el costo de desempeño de otra Los eslabones pueden surgir por varias causa genéricas. La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores

63 . Eslabones verticales Está relacionada con la parte externa de la empresa, es decir con la cadena de valor de los proveedores. Los eslabones de las dos empresa pueden brindar oportunidades entre si, por que aumenta su competitividad, beneficia a los proveedores como a la empresa.

64 1.- LA CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR Los compradores también tiene cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensión de la cadena de valor de los compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente fácil por sus similitudes con esto a una empresa

65 2.- CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR Esta cadena crea abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. 3.- LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES Es el proceso de la entrega de los productos de la empresa hacia el consumidor final. Se integran los costos y los márgenes de los distribuidores hacia el comprador, afectando así a la satisfacción del consumidor final

66 Sencilla de realizar. Pone de manifiesto las prioridades en las que se tiene que centrar el análisis estratégico. Se comunica con facilidad en la organización.

67 McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.

68 EJEMPLO DE UNA EMPRESA MINERA.