La Gestión por Resultados: una perspectiva de gerencia pública

Transcripción

1 La Gestión por Resultados: una perspectiva de gerencia pública II Curso-Seminario Políticas Presupuestarias y Gestión Por Resultados Juan Cristóbal Bonnefoy Santiago de Chile, Noviembre, 2005 JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org Estructura de la Presentación 1. Crisis del modelo clásico de gestión pública 2. Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas 3. Creación de Valor en la gestión pública

2 Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones) Crisis del Estado que obliga a revisar el paradigma burocrático en AL Reformas Consenso Washington Democratización y Demanda Social Apertura Comercial y Globalización Inflación crónica Factores Demográficos Incrementalismo Fiscal y Deuda Pública

3 Pobreza extrema en 2004 y progreso desde 1990 en 17 países Pobreza extrema en 2004 Progreso desde ALC Porcentajes CHL URY BRA MEX ECU PAN CRI GTM NIC SLV PER HND BOL PRY COL VEN ARG (retroceso) Avance esperado: 56% Porcentaje de progreso Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los respectivos países. LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN SIGNIFICATIVO AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL POR HABITANTE: ENTRE Y SE ELEVÓ 58% COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO NO FUE ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE LAS PRONUNCIADAS DISPARIDADES ENTRE PAÍSES. América Latina (18 países): Nivel del gasto social percápita en , y (Dólares de 1997) La desaceleración del crecimiento económico frenó la expansión del gasto social a partir de 1998 Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social. a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador.

4 América Latina (18 países): Gasto social como porcentaje del PIB en , y Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social. a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador. Estructura de la Presentación 1. Crisis del modelo clásico de gestión pública 2. Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas 3. Creación de Valor en la gestión pública

5 A partir de la experiencia, en qué consiste Nueva Gerencia Pública? (New Public Management) La Nueva Gerencia Pública busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión. Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transparencia Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos

6 Reformas Estructurales: Gobierno Abierto 1. Transparencia Mayor escrutinio público Leyes de acceso a la información Indicadores de desempeño 2. Accesibilidad Cartas del ciudadano Reducir burocracia Eliminar barreras de acceso 3. Responsividad (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades) Reformas Estructurales: Asegurar el Desempeño 1. Información de Desempeño 2. Presupuesto por Resultados 3. Gestión por Resultados

7 Reformas Estructurales: Modernización del Control y del Accountability 1. Mudanza de controles exante a expost 2. Reforzar el control interno 3. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público Reformas Estructurales: Reestructuración y Reasignación 1. Devolución de autoridad, mayor flexibilidad 2. Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc) 3. Privatizaciones 4. Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro.

8 Reformas Estructurales: Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios 1. Outsourcing 2. Alianzas público-privadas (PPPs) 3. Cupones de servicios 4. Desarrollo de la competencia y la elección Reformas Estructurales: Organizar y Motivar a los Servidores Públicos 1. Modernización del Empleo Público 2. Downsizing 3. Cambio en la naturaleza del servicio civil 4. Aumento de la flexibilidad gerencial 5. Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH 6. Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño 7. Manejo de gerentes públicos

9 Cambio del Paradigma en el Ambito del Presupuesto Presupuestación Tradicional Proceso presupuestario Reglas Insumos Cumplimiento formal Control centralizado Opacidad burocrática Nueva Gestión Financiera Políticas e instituciones presupuestarias Incentivos Resultados/ Impacto Desempeño Responsabilidad descentralizada Transparencia y rendición de cuentas Modelo de Gestión por Resultados Problemas Prácticos 1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio de mentalidad. 2. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas (relaciones de causa-efecto). 3. Sesgo eficientista versus enfoque centrado en la gente.

10 Evaluación y Gestión Pública Al principio, los males son fáciles de curar pero difíciles de conocer, mientras que luego, cuando son fáciles de conocer ya son difíciles de curar Nicolás Maquiavelo (atribuido) Críticas al New Public Management 1. Visión simplista, centrada en la eficiencia; 2. No incorpora las diferencias entre el sector público y privado, especialmente la dimensión constitucional del estado de derecho y no los mecanismos de mercado (realpolitik).

11 Críticas al New Public Management 3. Ignora el rol del gobierno en resolver conflictos, definir metas nacionales, controlar el uso de la fuerza e invertir en el futuro de la nación; 4. No integra la búsqueda de valores societales y objetivos de políticas que poco tienen que ver con el servicio o con satisfacer a los consumidores. 5. Convierte al ciudadano en un consumidor con poca responsabilidad por la comunidad. Pero el problema no es tan simple...

12 Estructura de la Presentación 1. Crisis del modelo clásico de gestión pública 2. Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas 3. Creación de Valor en la gestión pública La Creación de Valor Público Las empresas buscan, o deben buscar, crear valor para sus accionistas. Esto es básico para competir y sobrevivir en medio de un entorno turbulento. Pero, pueden los organismos públicos y las reparticiones del Estado generar valor público?

13 La Creación de Valor Público VALOR PRIVADO Procesos decisorios Individuales (MERCADO) Aceptación privada de valor Precio de Mercado VALOR PÚBLICO Procesos decisorios Colectivos (DEMOCRACIA) Aceptación pública de valor Mandato Público La creación de valor público es un asunto de percepción de los ciudadanos y la política Fuentes de la Percepción: 1. Cómo actúan los servicios: son eficientes y eficaces? 2. Hacen cosas que la gente necesita y valora? 3. Comunican y dan a conocer su quehacer? Cómo lo hacen perceptible y asequible?

14 Qué importancia tiene el concepto de valor público? Para qué tanto énfasis en el concepto? El enfoque en valor público fortalece el enfoque gerencial centrado en resultados, pues nos obliga a cambiar las preguntas que hacemos en los análisis de las iniciativas que gestionamos. Este cambio es particularmente clave frente a enfoques convencionales, más centrados en la administración, o sea, enfoques que tienden a centrarse en las actividades y las entregas de servicios, sin necesariamente responder por el valor creado como consecuencia de esas acciones. Con un enfoque en valor público, las preguntas de referencia para el pensamiento estratégico y gestión estratégica serían: 1. lo que estamos haciendo genera algo que es valioso para la sociedad? 2. algo que la sociedad misma ha identificado como valioso? 3. algo por lo que la sociedad estaría dispuesta a sacrificar algo para lograrlo? Los servicios públicos necesariamente generan valor público? La oferta de servicios es sencillamente una oferta, hasta cuando haya una apreciación de ellos por parte de un público receptor. La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera valor; genera costos! El valor se genera en la medida que el público reconozca el bien o el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del servicio como respuesta adecuada a la misma.

15 Cuáles son las fuentes de valor público? 1. Respuestas a problemas relevantes y atención de las necesidades de los ciudadanos/ usuarios. 2. La apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras. 3. Procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social: deliberación, participación, etc. 4. Procesos públicos que demuestran el buen uso de recursos públicos y crean confianza en el gobierno y otros actores sociales relevantes. Qué capacidades necesitamos en nuestro papel de gerentes para discernir lo que es valioso para el público y gestionar su logro? 1. Capacidades de deliberación, dialogo y negociación para promover consensos. 2. Capacidades gerenciales y técnicas: para efectivamente bienes, servicios e impactos que son valiosos para usuarios y ciudadanos. 3. Capacidades para evidenciar y comunicar problemas sociales emergentes o subyacentes, que muchas veces escapan a la mirada inmediata de los actores involucrados. 4. Capacidades para entender el proceso político, para poder interactuar con otros actores que participan de ese proceso para así dar cuenta de las aspiraciones y preferencias sociales

16 Conclusiones Todas las instituciones públicas en América Latina se mueven en la misma dirección Pero parten de puntos de partida diferentes y con velocidades diferentes Tomará más tiempo en las instituciones que son más reacias al cambio y/o que tienen una tradición burocrática enraizada Los beneficios del cambio son significativos