AAPRESID ENCUENTRO ANUAL SAN NICOLÁS Estilos y Efectividad

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Víctor Manuel Acuña Valenzuela
hace 5 años
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1 AAPRESID ENCUENTRO ANUAL SAN NICOLÁS Estilos y Efectividad 2013 Dra. Sara R. De Horowitz Basado en: Bargaining for Advantage Richard Shell Wharton Univ. 1

2 T E S T Personas sentadas enfrentadas en una mesa. Alguien entra y dice: Le voy a dar un premio de $ 1.000,- dólares a las primeras dos personas que puedan convencer a la persona sentada enfrente de pararse e ir del otro lado de la mesa y pararse detrás de la silla del otro. Esa persona recibe $ 1.000,-, es decir $ para dos personas, el resto recibe $ 0,-. Se debe actuar rápido. 2

3 T E S T Reacción A: Evitativo Hacer nada, sospechar trampa, decir no juego. Esta es la respuesta de un evitativo. Un evitativo es alguien al cual le molesta fuertemente el conflicto interpersonal. Los evitativos prefieren paz en ambos, su arena privada y personal, y esquivan situaciones que conducen a desacuerdos. 3

4 T E S T Reacción B: Comprometido Ofrecer a la persona que está enfrente $ 500,- y que corra a pararse detrás suyo. Pero suponga que la persona ofrece lo mismo y usted corre, usted es un comprometido. Son personas justas que están interesadas en manejar una relación productiva con otros. Favorecen acuerdos equitativos y frente al apriete tienen tendencia a favorecer una solución que preserve la relación más que favorecer beneficios propios (ventajas) Si es comprometido, tenderá a dividir las diferencias como rutina para terminar una negociación. Usted no es tímido, pero busca una solución rápida a la negociación 4

5 T E S T Reacción C: Acomodativo Usted se para y va detrás de la silla del otro sin negociar; actúa para resolver el problema. En ese caso su oponente va a recibir $ 1.000,- porque usted se mueve cuando el resto habla, pero note que el otro, al cual usted no conoce, recibe $ 1.000,-. Usted confía en que la otra persona actúe de modo correcto y comparta el dinero con usted. Usted resuelve el conflicto interpersonal al solucionarle los problemas al otro, quien no es como usted. Compartirán riquezas y devolverán favores; si son egoístas y avaros, usted conseguirá poco o nada. 5

6 T E S T Reacción D: Competitivo Les gusta ganar. Quieren ganar más que los otros. Un competitivo dirá: Rápido, vení detrás de mi silla, voy a compartir contigo ; puede mentir y decir que tiene el tobillo enfermo. Si funcionó, el competitivo va a decidir cuánto compartirá con usted; va a reservarse la parte del león. Les gusta controlar la negociación abrir con demandas altas usar tretas o amenazas irse 6

7 T E S T Reacción E: Solucionador El más imaginativo dice: Vayamos cada uno detrás de la silla del otro, podemos ganar $ cada uno. En lugar de dividir, va a intentar que ambos ganen $ 1.000,- Este es el estilo más difícil de implementar: Busca descubrir los intereses subyacentes Busca la solución más elegante con lluvia de ideas Usa estándares justos Son útiles en negociaciones difíciles como internacionales. No sirven para tiempo corto o cuando la otra parte quiere jugar duro. Pensemos cuál estilo es más cómodo para usted. Tal vez tenga dos o tres estilos favoritos. 7

8 E F E C T I V I D A D Hay cuatro hábitos de negociación efectiva. 1. Deseo de prepararse 2. Altas expectativas 3. Paciencia de escuchar 4. Compromiso de integridad personal 8

9 E F E C T I V I D A D 1 - Deseo de prepararse Experiencia de diseñar un método computarizado para negociar; se dividió a la mitad de la población y se les pidió que se prepararan para negociar, ya sea cara a cara o por . Los que se prepararon lograron mejores resultados, más allá de negociar cara a cara o por computadora, porque lo importante es el proceso de preparación. 9

10 E F E C T I V I D A D 2 - Altas Expectativas Investigaciones revelan que gente que aspira más alto, llega más alto. Se debe a: combinar objetivos específicos, y alto compromiso de desempeño. Las expectativas vienen de la actitud. Para mejorar el desempeño es necesario preparar lo que es un resultado justo y razonable para un problema. Objetivos/metas realistas y altas; implementables y cuidan relaciones. Si es cooperativo, levante sus expectativas de modo respetuoso (trabajar la alternativa para mejorarla). 10

11 E F E C T I V I D A D 3 - Paciencia de Escuchar Si la información es poder en la negociación, el escuchar nos capacita para recibir información y mejorar el poder. Si las expectativas altas es un problema para los cooperativos, el escuchar lo es para los competitivos. Los agresivos pierden tiempo hablando de lo que les interesa. 11

12 E F E C T I V I D A D 3 - Paciencia de Escuchar El Buen Negociador: a. se prepara y pregunta b. chequea para ver si fue entendido c. resume lo tratado d. escucha, escucha, escucha 12

13 E F E C T I V I D A D 3 - Paciencia de Escuchar Escuchar es respetuoso y se gana atención del otro lado Sirve para entender las necesidades del otro Es fundamental saber las necesidades. La paradoja es que si se entienden las necesidades del otro se pueden encontrar argumentos que sostengan su necesidad. 13

14 E F E C T I V I D A D 4 - Compromiso de integridad Personal Los negociadores efectivos son confiables: cumplen sus promesas evitan mentir no dan falsas esperanzas (que no van a cumplir) Negociar es una forma de comunicarse que requiere cierto grado de prudencia y cuidado. Si le pregunta cuánta plata tenés y es su jefe, responde; si es un vendedor, no. Pero no necesita mentir para no comprar al vendedor. 14

15 Irritadores de la negociación[1] [1] BARGAINING FOR ADVANTAGE, Richard Shell Son insultos gratuitos y ataques directos = tácticas =competitivas. Negociadores competitivos usan 10,8 irritadores por/h Negociadores mejores usan 2,3 irritadores por/h HABILIDOSOS EVITAN: Las espirales de ataque/defensa. Comentarios que asignan culpa o deslindan responsabilidades. Sólo el 1,9 son de esta categoría. 15

16 Prejuicio de atribución La gente supone que nos parecemos, el ladrón piensa que todos robamos ; el cooperativo, que la mayoría coopera. Si dos cooperativos negocian, pueden resolver, funciona. Si dos competitivos negocian, chocan, tomando riesgos, pero funcionan porque se entienden. Si un cooperativo y un competitivo negocian, el cooperativo puede ser ingenuo y arriesgarse a pérdida. Funciona así: el cooperativo piensa que el otro es colaborador y se engancha en dar información, etc. El competitivo piensa que son sólo tácticas de un competidor que busca engañar y justifica así su accionar deshonesto, etc. 16

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