Actualización Estratégica Encuentro con Proveedores Medellín, Julio 10 de 2013
AGENDA Estrategia Corporativa Ejes Estratégicos Implementación 2
Logros de la MEGA hasta el 2012 Expectativas MEGA Logros Ingresos USD 3,500 millones USD 2,434 millones (70%) 80% ingresos generados fuera de Colombia USD 1,664 millones (68%) 20% ingresos diferentes al Transporte de Energía USD 538 millones (22%) Presente 50% intercambios energía Interconexiones internacionales Diversificación de negocios Mayor transportador de datos Región Andina Ingreso al negocio de Concesiones Viales Liderazgo continental en infraestructura de conectividad Desarrollo mercados futuros energéticos Sistema de negociación de derivados energéticos 3
Resultados 2006-2012 Año 2012 Expansión geográfica, diversificación 16,836 km a 40,665 km de circuito (142%). 4,267 km a 22,730 km fibra óptica (433%). 7 a 30 compañías. Incursión al negocio de Concesiones Viales. Transformación del negocio de Administración y Operación de Mercados. Año 2006 Gestión económica y financiera, crecimiento 100% en activos. 113% en ingresos operacionales. 161% en EBITDA. 81% en utilidades. 70% valorización de la acción (cierre 2005). Cerca de $1 billón en dividendos.
Génesis de la actualización estratégica Los nuevos desafíos demandan una reflexión estratégica amplia para responder a entornos más complejos y a la evolución natural y dinámica de los negocios en los que estamos inmersos. La Junta Directiva y la Administración decidieron en el primer trimestre de 2012 iniciar un estudio del tema con el acompañamiento de McKinsey&Co. CRECIMIENTO MADUREZ reconocer y consolidar las capacidades, la escala y el conjunto alcanzados para construir las bases que nos fortalezcan para el siguiente ciclo de crecimiento INICIO Todos los derechos reservados por Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P.
Actualización estratégica Plan de implementación Definición estratégica Implementación de cambios De proyecto a proceso Estrategia inmersa en la organización 2012 2013 2014 2017 2020 6
Aspiraciones de la estrategia corporativa Mix de negocios y geografías: con base en la sinergia con activos y capacidades existentes, principalmente en Colombia, Brasil, Perú y Chile. Rentabilidad del Grupo como principal aspiración estratégica Crecimiento: dependerá de las oportunidades que cumplan el nivel deseado de rentabilidad (superior). Vocación de ISA: creación de valor a través de la operación y el desarrollo excelente de infraestructuras Ejes 1 Captura de oportunidades de crecimiento con rentabilidad superior 2 Mejora de la rentabilidad de los negocios actuales y del core 3 Ajuste dinámico de la cartera de negocios y geografías 7
ISA tiene como misión 8 El desarrollo y operación altamente eficiente de sistemas de infraestructura lineal donde ISA posee capacidades o ventajas diferenciales basadas en el desarrollo de su talento humano y capacidad de innovación, para crear valor para sus accionistas y demás grupos de interés, y contribuir al desarrollo sostenible de las sociedades donde tiene presencia. 8
La Visión de ISA En el año 2020 ISA habrá multiplicado por tres sus utilidades, por medio de la captura de las oportunidades de crecimiento más rentables en sus negocios actuales en Latinoamérica, del impulso de la eficiencia operativa y de la optimización de su portafolio de negocios. ISA tendrá una rentabilidad superior al costo de su patrimonio, sostenible en el tiempo. En el negocio de Transporte de Energía, ISA se mantendrá como el operador con mayor presencia en Latinoamérica, consolidará su posición en la región y alcanzará niveles de eficiencia operativa alineados con las mejores prácticas mundiales. En el negocio de Concesiones Viales, ISA capturará oportunidades en la región, con foco en Colombia. En el negocio de Transporte de Telecomunicaciones, ISA consolidará su liderazgo como transportador independiente en Latinoamérica y habrá desarrollado un ecosistema IP en la región. ISA extenderá su capacidad de Gestión Inteligente de Sistemas de Tiempo Real hacia nuevos servicios, accediendo a nuevas oportunidades con elevada rentabilidad en otros negocios. 9.
AGENDA Estrategia Corporativa Ejes Estratégicos Implementación 10
El crecimiento: primer eje estratégico 1 Captura de oportunidades de crecimiento con rentabilidad superior para ISA Foco en oportunidades rentables en TE Desarrollo exitoso y rentable de los proyectos de inversión en Chile Foco en oportunidades de crecimiento en segmentos TE de mayor rentabilidad (refuerzos y nuevas conexiones; adquisición e integración de activos brownfield ) Participación selectiva en nuevas licitaciones (según nivel de sinergias con activos actuales, expansión en activos de sub-transmisión) Apertura de nuevos mercados con oportunidades de creación de valor por reestructuración (p.ej., México, Ecuador) Desarrollo de concesiones viales principalmente en Colombia Captura de oportunidades altamente sinérgicas en otros negocios, como: Telecomunicaciones: comercialización de fibra de líneas de transmisión GSTR : para otras TSOs o para clientes A futuro en energías renovables 11
La rentabilidad: segundo eje estratégico 1 Captura de oportunidades de crecimiento con rentabilidad superior para ISA 2 Mejora de la rentabilidad de los negocios actuales y core del grupo Foco en oportunidades rentables en TE Desarrollo exitoso y rentable de los proyectos de inversión en Chile Foco en oportunidades de crecimiento en segmentos TE de mayor rentabilidad (refuerzos y nuevas conexiones; adquisición e integración de activos brownfield ) Participación selectiva en nuevas licitaciones (según nivel de sinergias con activos actuales, expansión en activos de sub-transmisión) Apertura de nuevos mercados con oportunidades de creación de valor por reestructuración (p.ej., México, Ecuador) Mejora del OyM del Grupo mediante la identificación y extensión de mejores prácticas de manera transversal Asegurar el coste y plazo y la optimización del Capex de expansión del Grupo Apalancamiento de la escala del Grupo en aprovisionamientos de equipos, materiales y proyectos y excelencia en el aprovisionamiento de servicios Desarrollo de concesiones viales principalmente en Colombia Captura de oportunidades altamente sinérgicas en otros negocios, como: Telecomunicaciones: comercialización de fibra de líneas de transmisión GSTR: para otras TSOs o para clientes A futuro en energías renovables 12
Ajuste del portafolio: tercer eje estratégico 1 Captura de oportunidades de crecimiento con rentabilidad superior para ISA 2 Mejora de la rentabilidad de los negocios actuales y core del 3 grupo Ajuste dinámico de la cartera de negocios y geografías Foco en oportunidades rentables en TE Desarrollo exitoso y rentable de los proyectos de inversión en Chile Foco en oportunidades de crecimiento en segmentos TE de mayor rentabilidad (refuerzos y nuevas conexiones; adquisición e integración de activos brownfield ) Participación selectiva en nuevas licitaciones (según nivel de sinergias con activos actuales, expansión en activos de sub-transmisión) Apertura de nuevos mercados con oportunidades de creación de valor por reestructuración (p.ej., México, Ecuador) Mejora del OyM del Grupo mediante la identificación y extensión de mejores prácticas de manera transversal Asegurar el coste y plazo y la optimización del Capex de expansión del Grupo Apalancamiento de la escala del Grupo en aprovisionamientos de equipos, materiales y proyectos y excelencia en el aprovisionamiento de servicios Mantener viva una reflexión constante sobre oportunidades de ajuste del portafolio con base en criterios de: Potencial de creación de valor de ISA frente al valor para un tercero Acceso a oportunidades de crecimiento rentable Rentabilidad frente a otras opciones Desarrollo de concesiones viales principalmente en Colombia Captura de oportunidades altamente sinérgicas en otros negocios, como: Telecomunicaciones: comercialización de fibra de líneas de transmisión GSTR: para otras TSOs o para clientes A futuro en energías renovables 13
Rentabilidad: 3 áreas de oportunidad relevantes para mejorar la gestión de activos Operación y mantenimiento (Opex) Ajustar frecuencias y actividades del mantenimiento de elementos clave de la red según criterios de confiabilidad (MCC) Ajustar el modelo de mantenimiento y outsourcing de líneas Implementar nuevas tecnologías para inspección y mejorar procesos Optimizar el modelo operativo de las áreas de OyM (p.ej., multifuncionalidad, responsabilidades de equipos) Optimizar aspectos logísticos (p.ej., contratos de seguridad y vigilancia, servicios generales) Mejorar la rentabilidad de activos actuales y de nuevas inversiones apalancándose en mejoras del O+M Todos los derechos reservados por Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. 14
Rentabilidad: 3 áreas de oportunidad relevantes para mejorar la gestión de activos Operación y mantenimiento (Opex) Ajustar frecuencias y actividades del mantenimiento de elementos clave de la red según criterios de confiabilidad (MCC) Ajustar el modelo de mantenimiento y outsourcing de líneas Implementar nuevas tecnologías para inspección y mejorar procesos Optimizar el modelo operativo de las áreas de OyM (p.ej., multifuncionalidad, responsabilidades de equipos) Optimizar aspectos logísticos (p.ej., contratos de seguridad y vigilancia, servicios generales) Capex Optimizar el costo de proyectos por innovación al implementar la metodología Design-to-Value Fortalecer gestión ambiental y predial para desarrollar una ventaja competitiva Optimizar los tiempos de cada etapa de un proyecto Aumentar la calidad de proyectos mediante la Implementación de compuertas de decisión ( Stage- Gates ) Identificar y extender mejores prácticas a todo el Grupo Fortalecer el modelo de gestión de proyectos con lineamientos PMI Implementar un proceso de gestión activa de riesgos que minimice las desviaciones en tiempo y costo Mejorar la rentabilidad de activos actuales y de nuevas inversiones apalancándose en mejoras del O+M Mejorar rentabilidad de proyectos de inversión al optimizar la ejecución de presupuesto y cronogramas de tiempo Todos los derechos reservados por Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. 15
Rentabilidad: 3 áreas de oportunidad relevantes para mejorar la gestión de activos Operación y mantenimiento (Opex) Ajustar frecuencias y actividades del mantenimiento de elementos clave de la red según criterios de confiabilidad (MCC) Ajustar el modelo de mantenimiento y outsourcing de líneas Implementar nuevas tecnologías para inspección y mejorar procesos Optimizar el modelo operativo de las áreas de OyM (p.ej., multifuncionalidad, responsabilidades de equipos) Optimizar aspectos logísticos (p.ej., contratos de seguridad y vigilancia, servicios generales) Capex Optimizar el costo de proyectos por innovación al implementar la metodología Design-to-Value Fortalecer gestión ambiental y predial para desarrollar una ventaja competitiva Optimizar los tiempos de cada etapa de un proyecto Aumentar la calidad de proyectos mediante la Implementación de compuertas de decisión ( Stage- Gates ) Identificar y extender mejores prácticas a todo el Grupo Fortalecer el modelo de gestión de proyectos con lineamientos PMI Implementar un proceso de gestión activa de riesgos que minimice las desviaciones en tiempo y costo Abastecimiento Implementar la Gestión Global de Categorías para captura temprana de ahorros (cables y estructuras) Implementar el proceso para fortalecer la Cadena de Abastecimiento para el Grupo Definir las prácticas para Gestionar Proveedores en el Grupo Mejorar la rentabilidad de activos actuales y de nuevas inversiones apalancándose en mejoras del O+M Mejorar rentabilidad de proyectos de inversión al optimizar la ejecución de presupuesto y cronogramas de tiempo Desarrollar una función corporativa de abastecimiento que aproveche la escala del Grupo Todos los derechos reservados por Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. 16
Los principios de diseño organizacional: Beneficios Filiales Matriz 100% Transporte Energía Colombia ISA Otras filiales nacionales Otras filiales nacionales Otras filiales nacionales Otras Filiales Otras exterior Filiales Otras exterior Filiales exterior La organización facilitará la obtención de los retos. Claridad y transparencia en la separación del doble rol de ISA en uno principalmente estratégico y otro de operador del sistema de transmisión nacional. Modelo de gobierno ajustado en las líneas de reporte de las filiales a la matriz. Crear una matriz focalizada en actividades estratégicas de carácter corporativo. La filial INTERCOLOMBIA se encargará de administrar, operar y mantener los activos de transporte de energía de propiedad de ISA en Colombia. Centro de excelencia técnica para la captura de valor a través de mejores prácticas. 17
AGENDA Estrategia Corporativa Ejes Estratégicos Implementación 18
Actualización estratégica Plan de implementación Definición estratégica Implementación de cambios De proyecto a proceso Estrategia inmersa en la organización 2012 2013 2014 2017 2020 19
Gestión de activos TE Actualización estratégica ISA 2020 1 Plan implementación Alinear interna y externamente a los principales stakeholders 2013 Esquema implementación Reorganización Societaria Reorganización 2 3 Implantar el cambio organizativo para impulsar las iniciativas estratégicas (estructura, gobierno e incentivos) 2013-14 Definir y desarrollar las iniciativas de eficiencia, sentar las bases para su captura y estimar su potencial 2013-17 Oficina de Proyectos (PMO) Opex Capex Abastecimiento 4 Desarrollar capacidades para el siguiente ciclo estratégico (futuro) 2014-22 Eficiencias Vías Comunicación y Alineación (*) McKinsey Canadá 20
Cronograma general 1 Alinear interna y externamente a los principales stakeholders 2013 Comunicación Adecuar planes de negocios 2014 2017 2020 2 3 4 Implantar el cambio organizativo para impulsar las iniciativas estratégicas Definir las iniciativas de eficiencia, sentar bases para su captura y estimar su potencial y desarrollo de las mismas Desarrollar capacidades para el siguiente ciclo estratégico 2013 (futuro) Viabilizar separación del corporativo Implementar reorganización Desarrollo de iniciativas (gestión activos, opex, capex, abastecimiento) Desarrollo de iniciativas (modelos de gestión, capacidades, innovación) 21