XIII CONGRESO DE INGENIERIA SANITARIA Y AMBIENTAL AIDIS CHILE Antofagasta, Octubre de 1999 COMPETENCIA O COLABORACION? UNA ESTRATEGIA PARA LA CALIDAD DE LAS EMPRESAS SANITARIAS CHILENAS Julio Bermúdez Valencia; Jorge Alvarez Torres Empresa de Servicios Sanitarios de Antofagasta S. A. Av. José Miguel Carrera Nº 1701 Fono (55) 267979 Fax (55) 224547 Antofagasta, II Región de Antofagasta, Chile. INTRODUCCION La Industria Sanitaria Chilena está constituida por alrededor de 46 empresas. Pese al gran número de empresas que componen esta industria es indiscutible que se trata de empresas monopólicas. El carácter monopólico aparece, paradójicamente deseable, no obstante la consabida pérdida que ocurre con el excedente del consumidor que participa en un mercado con estructura monopólica. La solución que se ha concordado para atender este hecho esta representada para el caso chileno en la estrategia de regulación de tarifas que emplea el estado a la luz del equilibrio de largo plazo que conseguiría una empresa modelo de eficiencia concurriendo en un mercado de competencia perfecta.
La opción que funda el carácter monopólico de la Industria Sanitaria Chilena dice relación con el territorio operacional que entrega en concesión el estado para una determinada empresa. En dicho territorio no puede existir otra entidad con el mismo giro que la concesionaria oficial. Esta opción genera las consabidas barreras a la entrada, lo cual es la condición fundamental para que en un sector exista monopolio. En este contexto, aparece cada día con más fuerza la percepción que es tarea del estado inducir competencias en la industria, de tal modo que finalmente sea el consumidor quien se beneficie de esta acción. En Junio de 1999 la Super Intendencia de Servicios Sanitarios (SISS) establece en el Ordinario Nº 1510 el marco general a través del cual ésta entidad procurará evaluar la calidad del servicio que presta cada uno de los concesionarios de Servicios Sanitarios. Dado el propósito declarado en dicho documento en cuanto a producir indicadores de calidad que permitan múltiples comparaciones, aparece entonces la pretensión de introducir competencia donde no existe, es esto bueno para el cliente?; es esto bueno para las empresas sanitarias chilenas?; es esto bueno para el país, en la medida que la calidad es un compromiso de todos...para todos? En esta presentación se busca problematizar esta perspectiva contrastándola con una experiencia que se ha consolidado entre las sanitarias del Norte Grande que, a contrapelo de la pretensión oficial, lo que muestra es una estrategia de cooperación en una perspectiva de transformar el benchmarking como un estándar en la planificación estratégica de estas empresas. En la primera parte, se presenta sucintamente el marco general de los indicadores de calidad instaurados por la SISS. En la segunda parte, se presenta la experiencia de benchmarking implementadas por las empresas del Norte Grande. En la tercera parte, se presentan algunas interpretaciones con carácter de conclusiones, que obedecen al propósito esencial de estas notas en cuanto a reclamar, como herramienta de crecimiento en calidad de las empresas sanitarias una estrategia de cooperación en lugar de una que produce condiciones de competencia donde aquella no existe.
PRIMERA PARTE La SISS postuló en el documento antes señalado su preocupación de normar aspectos esenciales relacionados con la calidad del servicio prestado por las concesionarias de servicios sanitarios de propiedad pública o privada, haciendo referencia al hecho que una gestión adecuada de la calidad debe tener en cuenta el cumplimiento de normas, por cuanto son ellas las que aseguran las condiciones mínimas del cumplimiento de la calidad sanitaria. Para asegurar su rol evaluador de la calidad del servicio que presta cada uno de los concesionarios, la SISS decidió implementar un modelo basado en índices que señalen las tendencias de los procesos en el tiempo, controlándolos estadísticamente, por comparación entre prestadores y al interior de cada área concesionada Desde esta perspectiva los indicadores primarios corresponden a una medida objetiva de la gestión y del desempeño de las empresas para una atributo especifico del servicio prestado. En general los indicadores se utilizaran para: Comparar la gestión respecto a otras empresas Que la empresa se compare respecto a periodos anteriores Que al interior de cada empresa se puedan comparar los distintos sistemas o localidades entre sí. El carácter primario de los indicadores hace referencia al hecho que no se busca develar el nivel de calidad percibida por el cliente en tanto aquello es eminentemente subjetivo. Esta particularidad de los indicadores queda suficientemente clara acorde a la siguiente presentación. INDICADORES PRIMARIOS A APLICAR Indicador primario del atributo de Calidad del Producto de Agua Potable.(hace referencia al cumplimiento de la norma chilena sobre calidad del producto) Indicador primario del atributo Continuidad del Servicio de Agua Potable Indicador primario del atributo Presión de Servicio de Agua Potable
Indicador primario del atributo Continuidad del Servicio de Recolección de Aguas Servidas. Indicador Primario del atributo Exactitud en el cobro del Servicio. Indicador primario del atributo de Atención y Respuesta a Reclamos Escritos No obstante que se ha señalado insistentemente el carácter monopólico de la industria es perfectamente posible que el cliente, mediante criterios de comparación, constituya su propio juicio sobre la calidad de los servicios recibidos a la luz de experiencias con sanitarias que operan en territorios operacionales distintos, cuestión que ocurre cuando un consumidor se desplaza a lo largo del país. Por otra parte también es posible que pueda comparar calidad a la luz de la calidad de la atención dispensada por prestadores de otros servicios, como son electricidad, agua, gas y teléfono SEGUNDA PARTE Las áreas comerciales de las Empresas sanitarias del Norte Grande pertenecientes al Sistema Administrador de Empresas liderado por la CORFO han venido articulando un proceso de crecientes cooperación contextualizado en la idea de standarizar prácticas de mercadotecnia propias del benchmarking. El benchmarking es el arte de descubrir cómo y por qué algunas empresas son capaces de realizar ciertas funciones mucho mejor que otras. Las áreas comerciales que están en esta lógica de relación no lo hacen desde la perspectiva del espionaje industrial ni tampoco de la búsqueda agresiva de productos, tecnologías o prácticas que transferir, por el contrario, lo que anima a los líderes de las respectivas áreas comerciales apunta a desarrollar operaciones conjuntas en una perspectiva de alianza estratégica para experimentar saltos en calidad orientados a los clientes además de obtener las economías de escala disponibles en las operaciones propias del negocio sanitario. La oportunidad de establecer estos vínculos surgió en el contexto de encuentros de áreas comerciales que inicialmente solo pretendieron abrir conversaciones de carácter meramente descriptivas del quehacer de cada cual.
El principal logro de estos encuentros hace referencia al cultivo de relaciones de confianza entre los miembros de estas empresas. La creación de espacios de confianza permitió que las áreas comerciales comenzaran a explicitar sus respectivos déficit y a recibir las sugerencias de cada caso sustentadas en experiencias concretas y homologables. Se inaugura así un proceso de transferencia de prácticas que culmina en 1998 con el establecimiento de un sistema comercial de facturación, cobranzas y atención integral al cliente desarrollado por un mismo proveedor, con un mínimo nivel de diferencias específicas a las realidades culturales de cada organización. Hoy en día las áreas comerciales han articulado un grupo de trabajo que se reúne sistemáticamente con un coordinador, asignación de responsabilidades y plazos de reporte que, como por ejemplo, ha diseñado las siguientes operaciones conjuntas: Cápsula de corte de suministro de agua potable con tecnología de punta para la ejecución de un corte que no vulnera la normalidad inicial del conjunto medidor Folleteria de información al cliente con el patrocinio de la SISS Creación y confección de un buzón para colocar en aquellos domicilios en los cuales permanentemente se extravía la boleta entregada por el repartidor de boletas En esta línea de desarrollo, el proyecto más ambicioso, que establece las bases para un proceso sistemático de benchmarking como herramienta de planificación estratégica, que tiene como propósito identificar las mejores prácticas y colocar a las empresas a niveles de clase mundial dice relación con la creación conjunta de un subsistema de gestión orientado a al medición del desempeño de mediano y largo plazo. En términos generales, se puede afirmar que respecto de cada indicador se producirán comparaciones que permitirán lo siguiente: Determinar las funciones a comparar Identificar las variables fundamentales a medir Identificar a las mejores empresas en su clase Medir el desempeño de los mejores en su clase
Medir el desempeño de la empresa Especificar programas y acciones para especificar la diferencia Implantar y vigilar los resultados Este módulo contendrá los siguientes indicadores: Nº de subsidios vigentes/ Nº de subsidios asignados. Este indicador dará cuenta del desempeño del área en cada una de las empresas en lo que concierne a la intensidad de uso del subsidio que se observa entre los clientes de cada concesionaria. Nº de reclamos por boletas no entregadas/total de boletas entregadas Total de claves sustitutivas de lectura/total de servicios leidos Nº de clientes por caja/ Nºtotal de clientes Indice de eficiencia en el cobro Nº de clientes deuda vencida/nº Total del clientes Deuda vencida/facturación media (incluido ajustes) Eficiencia de recaudación Deuda Convenida/Deuda total Antigüedad del parque de medidores M3 / Nº de clientes CONCLUSIONES Es evidente que el diseño conjunto del Módulo de Gestión del Sistema Comercial en uso en las Sanitarias de la CORFO del Norte Grande no habría sido posible sin un escenario en el cual se han ido cultivando relaciones de confianza. El tipo de emoción que esta a la base de las relaciones de confianza es incompatible con un escenario en el cual el foco está puesto en la competencia. Es imaginable una práctica de transferencia de las mejores prácticas de los mejores si acaso eso reduce las distancias entre las empresas que están compitiendo?
Hay mucha evidencia acumulada respecto de la formación de equipos de alto rendimiento en escenarios en los cuales el liderazgo es legitimador del aprendizaje estratégico. Es en esta perspectiva se inscribe la iniciativa que impulsan las áreas comerciales de las sanitarias de la CORFO del Norte Grande. En este sentido pareciera evidente la necesidad de un rol de liderazgo más activo del dueño de las sanitarias estatales proveyendo e impulsando el benchmarking como una práctica estandar del sector a la hora de efectuar sus ejercicios de planificación estratégica. En efecto, la necesidad de aumentar el expertise alcanzsdo a la fecha, el estableciemineto de especialistas en benchmarking y la transformacion de esta estrategia de mercadotecnia como un plazo obligado de todo proceso de palneamiento gatillaran en la industria sanitaria saltos cualitativos que mejoraran de manera significativa la gestion de calidad de eetas empresas asi como tambien se veran beneficiados los consumidores y el proyecto país.