ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS FUERZAS COMPETITIVAS GRUPOS ESTRATEGICOS Ec.. Eduardo Piaggio Puig
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Primera pregunta al planificar estratégicamente: en que negocios estamos y en cuales queremos estar? Una planificación exitosa parte por una adecuada segmentación de negocios. Esto es así, pues como veremos, el grueso de las batallas competitivas se dan al interior del sector industrial Ec. Eduardo Piaggio Puig
DEFINIENDO U.E.N Una unidad estratégica de negocios es una unidad de la organización o un foco de planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores.
Planificación a Nivel de Negocios VISION DEL NEGOCIO productos mercados ámbito geográfico ANALISIS INTERNO DEL NEGOCIO fortalezas y debilidades competencias esenciales cadena del valor ANALISIS DEL ENTORNO DEL NEGOCIO análisis estructural (5F) grupos estratégicos factores externos PROGRAMA DE ACCIONES GENERALES PROGRAMA DE ACCIONES ESPECIFICAS Ec. Eduardo Piaggio Puig
LAS CINCO FUERZAS PORTERIANAS AMENAZA DE POTENCIALES ENTRANTES PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS EXISTENTES PODER NEGOCIADOR DE COMPRADORES AMENAZA DE SUSTITUTOS
POTENCIAL DE NUEVOS ENTRANTES Economías de escala Posibilidades de diferenciación Fuerza de la marca Costo de cambio de los clientes Acceso a canales de distribución Requerimientos de capital Existencia y pendiente de la curva de aprendizaje Facilidad de acceso a tecnologías Regulación/protección del gobierno Tarifas aduaneras/tipo de cambio(gobierno)
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Existencia de sustitutos cercanos (no siempre los hay) Costos de cambio para el cliente o usuario Agresividad de los productores del sustituto Price/quality ratio del sustituto versus el producto de la industria
PODER DE LOS PROVEEDORES N de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos a lo proveido Costo de cambio de proveedor para la industria Amenaza de integración hacia delante de proveedores (ej: uva de vino) Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás (ej: supermercados) Contribución de proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria Contribución de los proveedores al costo total de la industria Ec. Eduardo Piaggio Puig
PODER DE LOS CLIENTES N de compradores de importancia Disponibilidad de productos sustitutos Costo de cambio del cliente o usuario Amenaza de clientes de integrarse hacia atrás Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Contribución de la industria al costo total de los clientes Rentabilidad de los clientes
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Concentración y equilibrio entre los players Crecimiento de la industria Importancia de los costos fijos Posibilidades de diferenciación de productos Costos de cambio de producto para el cliente Intereses estratégicos del nivel corporativo Barreras a la salida activos especializados barreras emocionales (ej: empresa familiar) restricciones gubernamentales (ej: contratos)
EL ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DETERMINA EL ATRACTIVO DE UN SECTOR INDUSTRIAL Ec. Eduardo Piaggio Puig A mayor rivalidad competitiva A mayor poder de proveedores A mayor poder de compradores A mayor amenaza de sustitutos Menos atractiva es la industria A mayor amenaza de nuevos entrantes
LIMITACIONES DEL ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS Hasta ahora hemos considerado a la industria como unidad de análisis Esto asume implícitamente que cada industria es un ente homogéneo... A menudo esto no es cierto. En un sector existen empresas más rentables que otras, y muy distintas entre si. El análisis estructural dentro de un sector industrial nos permitirá examinar estos y otros puntos. Aquí hablaremos de grupos dentro de la industria, un intermedio entre la industria y la empresa. Ec. Eduardo Piaggio Puig
GRUPOS Y RENTABILIDAD QUE DETERMINA LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA? Características del sector Características del Grupo Estratégico al que pertenece Rentabilidad Empresa Posición de la empresa dentro del grupo
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS PUEDEN DIFERIR EN MUCHAS FORMAS, POR EJ: Especialización (amplitud de línea) Identificación de la marca Selección del canal de distribución Calidad del producto (o servicio) Liderazgo tecnológico Integración vertical Posición de costo Servicio Política de precios Relación con la casa matriz Relación con los Gobiernos (Nacional y anfitrión)
GRUPOS ESTRATÉGICOS LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS SON DEFINIDOS COMO CONJUNTOS DE EMPRESAS DENTRO DE UNA INDUSTRIA QUE TIENEN ACTIVOS ESPECIFICOS SIMILARES Y POR TANTO SIGUEN ESTRATEGIAS COMUNES EN VARIAS DIMENSIONES (OSTER, 1990 Y 1995).
BARRERAS A LA MOVILIDAD Para una empresa que está en el sector y quiere cambiar de grupo estratégico surge un nuevo tipo de barrera: las barreras a la movilidad. Las barreras a la movilidad son barreras para el cambio de un grupo estratégico a otro, dentro de una industria. Las barreras al ingreso a un grupo elevan el costo de adoptar esa estrategia para otras firmas de otros grupos. Este costo puede eliminar los beneficios esperados del cambio de estrategia.
PRINCIPIOS PARA CREAR MAPAS DE GRUPOS DETERMINAR QUE VARIABLES INCLUIR NO ES TRIVIAL. HE AQUÍ ALGUNOS TIPS Las mejores variables para considerar en el mapa son aquellas que determinan barreras claves a la movilidad. Es importante seleccionar como ejes variables que no se muevan juntas...de lo contrario tendríamos todos los grupos en el mismo cuadrante del mapa. Los ejes en el mapa no necesitan ser variables continuas, también pueden ser variables ordinales o categóricas.
MAPA GRUPOS CERVEZA USA Alto PRECIO/ CALIDAD/ IMAGEN Pequeñas cervezeras (Ej: San Adams) Importadas Coors Pabst Anheuser Busch Miller Mayoría de las otras Bajo Local (Estado) Regional Nacional COBERTURA GEOGRAFICA
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Ec. Eduardo Piaggio Puig (1) Definir la industria Como vimos, no siempre es trivial definir cual es la industria estudiada Definir la industria permite ubicar a la industria dentro de lo que Porter denomina el sistema de valor : los distintos eslabones de la cadena productiva en la que está inserta la industria
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL (2) Identificar el Sistema de Valor Ej: Industria de producción de vino Producción de insumos (ej: barricas) Producción/ distribución de semillas de cepas finas Producción de uvas Producción de vinos Distribuidores de vino Minoristas Restaurantes Botillerías Consumidor final Nos centramos en la industria estudiada, pero debemos saber donde está la plata Ec. Eduardo Piaggio Puig
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL (3) IDENTIFICAR POSIBLES GRUPOS ESTRATEGICOS Alto CALIDAD/ IMAGEN Grupo 1 Firma 1 Firma 2 Firma 4 Grupo 3 Firmas 6,7,8,9 A veces no se justifican los n grupos, se trabaja con la industria completa Grupo 2 Firma 3 Firma 5 Bajo Bajo Seleccionar las dimensiones estratégicas mas cruciales!! GRADO DE INTEGRACION VERTICAL Alto Ec. Eduardo Piaggio Puig
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL (4) APLICAR EL ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS E IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Alto CALIDAD/ IMAGEN Bajo Grupo 1 Firma 1 Firma 2 Grupo 3 Firmas 6,7,8,9 Bajo Firma 4 PODER DE PROVEEDORES AMENAZA DE POTENCIALES ENTRANTES RIVALIDAD COMPETITIVA AMENAZA DE SUSTITUTOS GRADO DE INTEGRACION VERTICAL Grupo 2 Firma 3 Firma 5 PODER NEGOCIADOR DE COMPRADORES Alto
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL (5) DEFINIR LOS FACTORES CRITICOS DEL EXITO Alto CALIDAD/ IMAGEN Grupo 1 Firma 1 Firma 2 Firma 4 FCE-1 FCE-2 FCE-3 FCE-4 Grupo 2 Firma 3 Firma 5 Bajo Grupo 3 Firmas 6,7,8,9 FCE-1 FCE-5 Bajo Alto GRADO DE INTEGRACION VERTICAL
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL (6) DEFINIR LAS BARRERAS A LA MOVILIDAD Alto CALIDAD/ IMAGEN Grupo 1 Firma 1 Firma 2 Firma 4 FCE-1 FCE-2 FCE-3 FCE-4 Grupo 2 Firma 3 Firma 5 Bajo Grupo 3 Firmas 6,7,8,9 FCE-1 FCE-5 Bajo Alto GRADO DE INTEGRACION VERTICAL
PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL (7) RESUMIR EL GRADO DE ATRACTIVIDAD ACTUAL Y FUTURA Factores críticos del éxito Barreras a la movilidad Oportunidades y amenazas ATRACTIVIDAD
Del análisis estructural a la estrategia (8) Realizar el análisis interno de la empresa Luego de mirar el entorno, es el turno del análisis interno: Fortalezas y debilidades Tipo de cadena de valor Competencias esenciales Recursos de la empresa
Del análisis estructural a la estrategia Ec. Eduardo Piaggio Puig (9) Dinámica de la industria y opciones estratégicas Los pasos precedentes ayudan a visualizar la posible dinámica futura de la industria, la situación de la empresa en la misma, y por tanto a descubrir las opciones estratégicas. Ejemplos: Qué opciones son viables y cuáles no Qué pueden hacer los competidores Cuál es el riesgo de su posición actual
Del análisis estructural a la estrategia El paso final de la formulación de la estrategia consiste en la elaboración de los programas de acción, basado en el análisis de los pasos precedentes Programas de acción generales Programas de acción generales Programas de acción específicos Programas de acción específicos