CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL

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1 CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL Informe de Resultados Octubre de 84

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3 Contenido del Informe 1 RESUMEN EJECUTIVO OBJETIVO Y ALCANCE DEL DOCUMENTO OBJETIVO ALCANCE MARCO NORMATIVO DE REFERENCIA MARCO DOCUMENTAL DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA DESCRIPTIVO Y DE ANÁLISIS ENFOQUE DESCRIPTIVO Modelo NTOPP Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Herramientas cuantitativas y cualitativas Lean Government Análisis FODA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN PROGRAMAS PRECURSORES A LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA Programa Nacional para el Combate a la Corrupción, Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo ( ) Agenda del buen gobierno (2002) Código Iberoamericano del Buen Gobierno (2006) Decreto que establece las Medidas de Austeridad y Disciplina del Gasto de la Administración Pública Federal (2007) ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL Origen Objetivos Integración de los elementos de la Estrategia de la Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal Elementos de la Estrategia de la Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal Principales logros y resultados de 84

4 5 DIAGNÓSTICO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL DESCRIPCIÓN DEL ESTADO ACTUAL Resultados de informes y demás documentos presentados Resultados de entrevistas realizadas Resultados de la integración de la Estrategia de Mejora Administrativa ANÁLISIS DE BRECHAS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN ANÁLISIS FODA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA HACIA EL MODELO INTEGRAL DE MEJORA ADMINISTRATIVA: ANEXOS RELACIÓN DE DOCUMENTOS FUENTE PARA LA REALIZACIÓN DEL INFORME GUIÓN DE ENTREVISTA GLOSARIO Acrónimos y Siglas Términos y Conceptos de 84

5 Índice de tablas y gráficos Tabla 1. Entrevistas Realizadas... 9 Tabla 2. Manuales Administrativos de Aplicación General Tabla 3. Relación PND-PMG Tabla 4. Consolidación de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal Tabla 5. Listado de los Modelos de Eficiencia Administrativa Tabla 6. Diagnósticos de eficiencia administrativa Tabla 7. Casos de éxito Tabla 8. Instituciones con mayor ahorro Tabla 9. Modelos de Eficiencia Administrativa con mayores ahorros Tabla 10. Relación de Manuales con Modelos de Eficiencia Administrativa Tabla 11. Ejemplo de clasificación para Diagrama de Venn Tabla 12. Archivos proporcionados por la SFP Gráfico 1. Distribución de Documentos Gráfico 2. Modelo NTOPP Gráfico 3. Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa Gráfico 4. Iniciativas precursoras al PMG Gráfico 5. Integración de Elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa Gráfico 6. Líneas de acción impactadas Gráfico 7. Esquema de la Estrategia de Mejora Administrativa Gráfico 8. Relación PMG-Regulación Base Cero Gráfico 9. Relación PMG-Manuales Administrativos de Aplicación General Gráfico 10. Etapas del proyecto de los Manuales Administrativos de Aplicación General Gráfico 11. Manuales Administrativos de Aplicación General Diseño y Elaboración Gráfico 12. Manuales Administrativos de Aplicación General - Consulta y Publicación Gráfico 13. Manuales Administrativos de Aplicación General - Implementación Gráfico 14. Manuales Administrativos de Aplicación General - Actualizaciones Gráfico 15. Manuales Administrativos de Aplicación General - Aseguramiento Gráfico 16. Relación PMG-Modelos de Eficiencia Administrativa Gráfico 17. Pasos para la Integración y Selección de Iniciativas de Proyectos de Mejora Gráfico 18. Relación PMG-Diagnósticos de Eficiencia Administrativa Gráfico 19. Ahorros por los Modelos de Eficiencia Administrativa de 84

6 Gráfico 20. Ahorros por los Modelos de Eficiencia Administrativa Gráfico 21. Distribución de los Ahorros de los Modelos de Eficiencia por Manuales Administrativos de Aplicación General Gráfico 22. Distribución de los Ahorros de los Modelos de Eficiencia por Manuales Administrativos de Aplicación General Gráfico 23. Relación Documental Gráfico 24. Relación Documental por Temas Identificados Gráfico 25. Resultados de Entrevistas Gráfico 26. Modelo de Relaciones de los elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa Gráfico 27. Estrategias de mejora administrativa implementadas, el impacto sobre cada eje de actuación y su contribución a la eficiencia de la gestión Gráfico 28. Esquema FODA Gráfico 29. Análisis FODA Gráfico 30. Nivel de Definición de Procesos de 84

7 1 Resumen Ejecutivo En el marco de la Administración del Presidente Felipe Calderón Hinojosa y en continuidad con las políticas de Buen Gobierno del sexenio anterior, la Secretaría de la Función Pública ha venido emprendiendo distintos esfuerzos con el objeto de simplificar el marco normativo y regulatorio en el que se sustenta la Administración Pública Federal y de esta manera impulsar la modernización de la gestión pública. Claro ejemplo de esto es la Estrategia de Mejora Administrativa con todos sus elementos: la Regulación Base Cero, que a su vez incluye a la Tala Regulatoria, los Manuales Administrativos de Aplicación General y la Contención Normativa; los Diagnósticos de Eficiencia Administrativa, y los Modelos de Eficiencia Administrativa; la cual ha transformado la gestión de la Administración Pública, desregulando y estableciendo líneas claras para la simplificación, estandarización y automatización. En este informe se consolidan las acciones y se hace notar el progreso sustancial en la transformación, además de que se reafirma el abierto interés de la Secretaría de la Función Pública por continuar estos esfuerzos e inercia en la búsqueda de la mejora continua para un largo plazo. Queda decir que si bien es cierto que el esfuerzo que se ha hecho es grande y considerable, además de que la visión que se tiene de lo que se quiere lograr es la correcta, también lo es que el vehículo que conduce a lograr el éxito y la transformación está sujeto a mejoras y replanteamientos. 7 de 84

8 2 Objetivo y alcance del documento 2.1 Objetivo La finalidad del presente documento es integrar y presentar, de manera estructurada, los resultados de la recopilación, consolidación y análisis de información cualitativa y cuantitativa relativa a la definición, implementación y resultados de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal, ejecutada por la Secretaría de la Función Pública durante los años 2008 al Este informe es el antecedente para la construcción del Modelo Integral de Mejora Administrativa, el cual consolida las acciones de la Estrategia de Mejora Administrativa implementadas a la fecha e integra las mejores prácticas en la mejora continua para mantener el progreso hacia una Administración Pública Federal eficiente y transparente. 2.2 Alcance Este informe incluye la revisión y síntesis de elementos documentales tales como normas, manuales, informes y resultados de programas precursores ( ) y de la implementación del Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal, específicamente de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal, ejecutada del 2008 al Para los elementos cualitativos se realizaron durante mayo del 2012 entrevistas con los responsables de la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General en diez instituciones, a fin de incorporar al análisis del despliegue de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal su experiencia, mejores prácticas y lecciones aprendidas. El programa de entrevistas se muestra a continuación en la siguiente tabla. 8 de 84

9 Tabla 1. Entrevistas Realizadas Fecha de Realización 23 de Mayo Institución Entrevistada Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales Procuraduría General de la República Servicio de Administración Tributaria Nacional Financiera Contacto Nombre Cargo Rol PMG Lic. Manuel Ricardo Martínez y Encargado del Despacho de la Viveros Oficialía Mayor Responsable del PMG Lic. Antonio de Jesús Naime Libién Oficial Mayor Responsable del PMG Lic. Juana Martha Avilés Administradora Central de Enlace Operativo del PMG en la González Evaluación de Puestos Internos Institución Lic. María del Carmen Arreola Directora General Adjunta de Steger Administración y Finanzas Responsable del PMG 24 de Mayo 25 de Mayo 28 de Mayo Secretaría de Economía Ing. Aide Flores Elizondo Coordinadora de Asesores Secretaría de Comunicaciones y Transporte Secretaría de Educación Pública Comisión Federal de Electricidad Instituto Mexicano del Seguro Social Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación Lic. Víctor Manuel Lamoyi Bocanegra Dr. Vicente Fregoso Regla Mtro. Carlos Castilla Abeyro Oficial Mayor Director General de Innovación, Calidad y Organización Director General Adjunto de Innovación y Calidad Representante del Responsable del PMG en su ausencia Responsable del PMG Enlace Operativo del PMG en la Institución Representante del Enlace Operativo del PMG en la Institución en su ausencia Dr. Alejandro Somuano Ventura Director de Administración Responsable del PMG Lic. María de Lourdes del Palacio Flores Lic. Ignacio Salvador Chávez Sánchez Aldana Titular de la Unidad de Organización y Calidad Director General de Desarrollo Humano y Profesionalización Responsable del PMG Enlace Operativo del PMG en la Institución El análisis de la Estrategia de Mejora Administrativa de la Administración Pública Federal abarca la siguiente información: Estrategias de austeridad y disciplina del gasto, instrumentadas por el ejecutivo federal en el periodo de , en la medida en que convergen con las políticas de mejora de la gestión pública. Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal. Estrategia de Regulación Base Cero Administrativa. Manuales Administrativos de Aplicación General. Los diagnósticos de eficiencia administrativa realizados por los Órganos Internos de Control (OIC), que se mencionan en el apartado 2.3 Marco Normativo y 2.4 Marco Documental de Referencia. Informe de Mejor Práctica del Proyecto de Manuales Administrativos de Aplicación General presentado ante el Departamento de Asuntos Sociales y Económicos de la Organización de las Naciones Unidas y los resultados plasmados en el informe Hacia una gestión pública más efectiva y dinámica en México de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, como resultados destacados y de éxito en materia de eficiencia de procesos administrativos. La investigación de otras acciones instrumentadas en la Administración Pública Federal que han incidido en la mejora administrativa, tales como la determinación de Unidades de 9 de 84

10 Carga Administrativa, las Relaciones Únicas de Normatividad, el Informe del Índice de Desarrollo Institucional y los Proyectos Integrales de Mejora de la Gestión y el Sistema de Administración del Programa Especial de Mejora de la Gestión, por mencionar las más relevantes. Finalmente, derivado de la revisión realizada a los más de ochenta documentos y carpetas de trabajo facilitados por la Secretaría de la Función Pública, la información obtenida en las entrevistas, la búsqueda documental adicional y las consultas realizadas al Sistema de Administración del Programa de Mejora de la Gestión (en adelante SAPMG), se presenta el diagnóstico de la situación actual de la Estrategia de Mejora Administrativa de la Administración Pública Federal, identificando sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y emitiendo las recomendaciones para la consolidación del Modelo Integral de Mejora Administrativa. 2.3 Marco Normativo de Referencia Para efectos de este informe, se han considerado como parte del marco normativo las leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y disposiciones que aplican a la Administración Pública Federal, descritos en el Anexo 7.1 del presente documento, considerando aquellos que: a) Explican el contexto que antecede la emisión del Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal y el desarrollo de los Manuales Administrativos de Aplicación General y los primeros esfuerzos realizados sobre la búsqueda de la transformación, mejora y modernización administrativa. b) Definen el objetivo buscado con la estrategia de mejora administrativa, así como las líneas de acción a seguir en cada caso. c) Delimitan el alcance de las instituciones sobre las acciones implementadas. d) Dan claridad sobre los roles y responsabilidades de los actores en la implementación y seguimiento de las iniciativas realizadas. e) Especifican la manera de dar a conocer los resultados así como la toma de decisiones y acción de las instituciones. 10 de 84

11 Considerando lo anterior, podemos destacar los siguientes documentos: Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de diciembre del 2006, para la generación de ahorros asociados al Programa de Mejora de la Gestión y la generación del Manual Único de Procesos Administrativos en cuanto a Recursos Humanos, Financieros y Materiales. Plan Nacional de Desarrollo publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de mayo del 2007, con vigencia a partir del 1 de junio, el cual define dentro de uno de sus ejes rectores (Eje 5. Democracia efectiva y política exterior responsable) hacia la Administración Pública Federal la mejora de su regulación, procesos y resultados con enfoque a los ciudadanos y cumplimiento de sus necesidades respecto a los servicios que se les proporcionan. Mensaje con motivo del Tercer Informe de Gobierno del Presidente Felipe Calderón Hinojosa, presentado al Honorable Congreso de la Unión el 1 de septiembre del 2009, en el cual enuncia en los Diez Puntos para Cambiar de Fondo a México, en el punto octavo la Reforma Regulatoria de Fondo, la cual describe como lograr el objetivo de contar con una Regulación Base Cero para el Gobierno Federal. Un proceso que nos permita derogar todos aquellos acuerdos, oficios, decretos o reglamentos cuya necesidad no quede clara y plenamente justificada. Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal en la Administración Pública Federal publicado el 10 de septiembre del 2008 en el Diario Oficial de la Federación, siendo éste la estrategia a través de la cual la Secretaría de la Función Pública ha buscado poner en marcha la realización de mejoras en la gestión de las instituciones de la Administración Pública Federal, además de contribuir al cumplimiento de los objetivos definidos en el Programa Nacional de Desarrollo para estos efectos. Manuales Administrativos de Aplicación General y el marco jurídico definido para cada uno, los cuales buscan estandarizar los procesos en ellos descritos y simplificar las normas que les aplican, así como servir de guías para el incremento de la eficiencia administrativa y reducción de costos. Los manuales se emiten a través de acuerdos secretariales y lineamientos que les dan un carácter normativo y los hacen obligatorios. En la siguiente tabla se integran los Manuales publicados en el Diario Oficial de la Federación. 11 de 84

12 Tabla 2. Manuales Administrativos de Aplicación General Nombre Actual del Manual Disposiciones Generales para la Realización de Auditorías, Revisiones y Visitas de Inspección Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Control Interno Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Financieros Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Humanos y Organización Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Materiales y Servicios Generales Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la Información Manual Administrativo de Aplicación General en las materias de Transparencia y de archivos Manual del Servicio Profesional de Carrera Fecha de la primera Publicación Primera Actualización 12 de julio de de junio de de agosto de de junio de julio de de julio de de agosto de de junio de de julio de de julio de de julio de de agosto de de julio de de julio de 2011 Segunda Actualización 13 de julio de de septiembre de de noviembre de de julio de de julio de de agosto de 2011 ACUERDO por el que se instruye a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, así como a la Procuraduría General de la República a abstenerse de emitir regulación en las materias que se indican (Auditoría; Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público; Control Interno; Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas; Recursos Financieros; Recursos Humanos; Recursos Materiales; Tecnologías de la Información y Comunicaciones, y Transparencia y Rendición de Cuentas); publicado en el Diario Oficial de la Federación el 10 de agosto del 2010, el cual establece: a) Artículo 1º, abstenerse de emitir nuevas normas en materia común a los Manuales Administrativos de Aplicación General. b) Artículo 2º, las excepciones para la emisión de nuevas normas, en donde se enuncian las cuatro excepciones: atender situaciones de emergencia, cumplir con una obligación 12 de 84

13 establecida en ley, atender compromisos internacionales, o por su propia naturaleza deba emitirse o actualizarse de manera periódica. c) Artículo 3º, la publicación de las Relaciones Únicas de Normatividad. d) Artículo 2º transitorio, se abrogan las normas que se opongan a la normativa expedida por la Secretaría de la Función Pública. 2.4 Marco Documental de Referencia Para la conformación de este informe se han identificado y realizado la revisión de los documentos y acceso a la aplicación SAPMG que permitieran: a) Entender la situación actual, a través de la revisión de acciones de preparación, difusión, implementación y seguimiento del cumplimiento del Programa Especial de Mejora de la Gestión, y en particular de los Manuales Administrativos de Aplicación General. b) Conocer el resultado de las acciones derivadas del seguimiento de la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General y su impacto en el logro de los objetivos de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal. c) Conocer los resultados sobre las eficiencias, simplificación y mejoras realizadas, así como los resultados derivados de los diagnósticos de eficiencia administrativa desarrollados por los Órganos Internos de Control. La relación de los documentos utilizados se presenta en el anexo 7.1 del presente informe. En el siguiente gráfico se muestra la distribución por contenido de los 83 documentos analizados, de los cuales aproximadamente la mitad son informes del Programa Especial de la Mejora de la Gestión en sus diferentes elementos, una cuarta parte son las normas y publicaciones oficiales y 19 documentos de diagnósticos de los Órganos Internos de Control en cuanto a temas de Regulación Base Cero, Indicadores de Desarrollo Institucional, Automatización, Eficiencia y Ahorros. Gráfico 1. Distribución de Documentos 13 de 84

14 3 Marco de Referencia Descriptivo y de Análisis 3.1 Enfoque descriptivo Para describir de manera estructurada los objetivos, acciones y resultados de la Estrategia de la Mejora Administrativa de la Administración Pública Federal se utilizó el Modelo NTOPP, y para integrar el progreso hacia estadios de Eficiencia y Mejora Continua de la Estrategia de la Mejora Administrativa se utilizó el Modelo de Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa Modelo NTOPP Las organizaciones traducen comúnmente sus objetivos y estrategias de operación a través de dos ejes. El primero, el eje técnico operativo, referido a la manera en que se obtienen los resultados mediante el uso de los procesos y de las tecnologías de la información disponibles. El segundo, el eje socio cultural, se enfoca en el capital humano y en la manera de organizarlo. Para realizar el análisis de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal, así como para orientar el diagnóstico, es recomendable utilizar el enfoque propio NTOPP (por el acrónimo de las cinco dimensiones que lo conforman: Negocio, Tecnología, Organización, Personas y Procesos). El enfoque se basa en el principio que las cinco dimensiones deben estar correctamente sincronizadas y en equilibrio con las demandas de los ciudadanos para asegurar el correcto funcionamiento de la Administración Pública Federal. Cualquier cambio sobre alguna de la dimensiones afectará necesariamente a las otras cuatro. A continuación se muestra el esquema del enfoque NTOPP y la interrelación que existe entre sus cinco dimensiones: Gráfico 2. Modelo NTOPP 14 de 84

15 En el caso del proyecto de Consolidación de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal , el foco principal del análisis fue en las dimensiones Negocio (N), Procesos (P) y Tecnología (T), pero sin olvidar el impacto en las dimensiones Personas (P) y Organización (O). Más concretamente, para la dimensión Negocio (N) se ha analizado cuál es la Estrategia de Mejora Administrativa, su origen en el Plan Nacional de Desarrollo , los objetivos perseguidos, los ámbitos de actuación, la evolución y sus mecanismos de control y seguimiento por parte de la Secretaría de la Función Pública y de los Órganos Internos de Control. Asimismo, se han formalizado los objetivos estratégicos y el grado de alineamiento entre la definición estratégica y la ejecución táctica. En relación a la dimensión Procesos (P) se ha examinado la estrategia de mejora regulatoria, los procesos administrativos derivados de la implementación de los Manuales de Administrativos de Aplicación General, el alcance de cada Manual, las relaciones existentes entre ellos y el proceso de definición, diseño, consulta, publicación, implementación y actualización de los Manuales. Asimismo, se han analizado los éxitos y puntos críticos de la implementación por parte de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal con el fin de diagnosticar en qué medida están alineados con los objetivos estratégicos perseguidos por el Programa de Mejora de la Gestión. En lo relativo a la dimensión Tecnología (T), se ha observado el nivel de automatización y eficiencia de los procesos administrativos, estableciendo una relación entre eficiencia y automatización. También se ha analizado en qué medida el actual grado de definición de los procesos administrativos incluidos en los Manuales Administrativos de Aplicación General es suficiente para poder implementar una solución tecnológica de soporte a la tramitación de los mismos. Tal y como se indicaba con anterioridad, si bien el alcance del presente informe es sobre el eje técnico operativo (Negocio, Procesos y Tecnología) del enfoque NTOPP, ha sido importante analizar todas sus dimensiones para asegurar la congruencia de todas ellas con la Estrategia de Mejora Administrativa e identificar las posibles brechas existentes. Para el caso de la Organización (O), se ha analizado la compatibilidad entre la estructura orgánica actual de la Administración Pública Federal, las relaciones internas y funciones establecidas, con la implementación de la Estrategia de Mejora Administrativa. Por último, en relación a la dimensión Personas (P) se ha diagnosticado en qué medida los empleados/das públicos de la dependencias y entidades de la Administración Pública Federal se han adaptado al cambio provocado por la implementación de la Estrategia de Mejora Administrativa. 15 de 84

16 3.1.2 Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa Uno de los retos principales de la Administración Pública Federal es aportar mayor valor a los ciudadanos, tratando de satisfacer sus expectativas con calidad, eficiencia y eficacia. Desde esta premisa, el Plan Nacional de Desarrollo prevé la modernización de la gestión pública como uno de los temas prioritarios para el desarrollo nacional. Este documento rector manifiesta la necesidad de mejorar la regulación, la gestión, los procesos y los resultados de la Administración Pública Federal para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en cuanto a la provisión de bienes y la prestación de servicios públicos. En ese contexto la Secretaría de la Función Pública, como responsable de organizar y coordinar el desarrollo administrativo integral en las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, emitió el 9 de septiembre de 2008 el Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal , liderando el esfuerzo modernizador y transformando su gestión para que tenga una clara orientación al ciudadano y un mayor y mejor impacto en la sociedad. No obstante, desde un punto de vista conceptual, es necesario aislar los elementos de la transformación de una Administración Pública con el objetivo de entender el momento actual en el que se encuentra y asentar las bases para la evolución hacia un Modelo Integral de Mejora Administrativa que consolide los elementos que conforman la estrategia de mejora administrativa. En conclusión, tomando como punto de partida la Estrategia de Mejora Administrativa lanzada al amparo del Plan Nacional de Desarrollo , a nivel conceptual el avance y nivel de madurez de la Administración Pública Federal puede ubicarse en diferentes estadios tal y como se muestra en el siguiente gráfico: Gráfico 3. Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa 16 de 84

17 En la experiencia de diversas consultorías internacionales, el primer estadio de transformación que abordan las Administraciones Públicas de otros países es la Desregulación. En el caso de la Administración Pública Federal mexicana, la desregulación fue realizada por las entidades y dependencias, en coordinación con la Secretaría de la Función Pública, mediante la creación de Comités de Mejora Regulatoria Interna (COMERIS) aplicable a los procesos administrativos. Todo ello con el objetivo de eliminar la normatividad / regulación excesiva, los costos de operación innesarios de cara a los usuarios (ciudadanos y empresas) de los servicios, así como dar mayor flexibilidad a los procesos que les aplican (normas, requerimientos administrativos, reglamentos, lineamientos, etc.). Un segundo estadio de transformación es la Simplificación y Estandarización, orientado a analizar guías de operación administrativas, compactando y/o eliminando fases del proceso, con miras a su estandarización. Es en este punto donde la Administración Pública Federal ha realizado un mayor esfuerzo durante el período , con la creación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, los cuales contienen un grupo de procesos administrativos descritos que deben servir de guía para el incremento de su eficiencia, estandarización y simplificación del marco regulatorio. Pero la Desregulación y la Simplificación y Estandarización no son suficientes para alcanzar la transformación de la Administración Pública Federal. Considerando los objetivos buscados por la Secretaría de Función Pública sobre la mejora de la gestión de entidades y dependencias, se propone un enfoque para el Modelo Integral de Mejora Administrativa que, bajo el marco metodológico de LeanGoverment, consolide los beneficios de la simplificación, transforme los procesos de la Administración Pública Federal e implante la mejora continua en éstos. En línea de lo anterior, en el estadio de la Optimización los esfuerzos de la Administración se enfocan en el rediseño y optimización de los procesos administrativos y en el establecimiento de mecanismos de control que garanticen su alineamiento con los objetivos estratégicos definidos. Con esta transformación la Administración Pública Federal tendrá mayor rendimiento, unos menores costos, más calidad y servicio, y una mayor productividad de sus servidores públicos. Para la consolidación del estadio de optimización de procesos, y progresar hacia una cultura de mejora continua en la institución, es necesario crear mecanismos de seguimiento y evaluación de los resultados de las mejoras efectuadas, y contemplar que estas actividades sean recurrentes y periódicas, como palanca para detectar proactivamente las oportunidades de mejora e incrementar su capacidad para dar cumplimiento a las necesidades o expectativas definidas por sus usuarios y los ciudadanos. 17 de 84

18 3.2 Metodología y Herramientas de Análisis A continuación se encuentran descritas la metodología y herramientas empleadas en los elementos de descripción y análisis, así como en el capítulo de diagnóstico de la Estrategia de Mejora Administrativa de la Administración Pública Federal Herramientas cuantitativas y cualitativas Para la síntesis de la recopilación documental, se han clasificado con base en el contenido (Informe, Diagnóstico o Norma) y elemento descrito (Manuales Administrativos de Aplicación General, Regulación Base Cero y Modelos de Eficiencia Administrativa) la información recibida y se representan estas frecuencias en las diferentes tablas y gráficas incluidas en este informe. Para la información obtenida de las entrevistas, se han realizado preguntas abiertas y en diferentes dimensiones para detectar los elementos de éxito y oportunidades de mejora en la implementación, así como la efectividad de los mecanismos de difusión y comunicación con la Secretaría de la Función Pública y hacia la institución Lean Government El Modelo Integral de Mejora Administrativa propuesto considera la adopción Lean Government para fomentar la cultura de mejora continua. Para que esta cultura de eficiencia y búsqueda de excelencia sea permanente y sostenida, replicar las herramientas y estructuras no es suficiente, se requiere además una transformación a través de la comprensión de los fundamentos de Lean. Los ejes fundamentales son la metodología Lean Six Sigma como sistema de mejora de procesos y el Compromiso de los líderes para traducir la estrategia en procesos y de los ejecutores para que la mejora de los procesos sea alimentada de sus propuestas con el fin último de lograr la excelencia. Particularmente la metodología Lean Government está enfocada a mejorar aquello que es realmente relevante para el usuario/cliente (interno y externo) de un proceso; traduce los objetivos en métricas cuantificables demostrando con datos objetivos las mejoras introducidas en el proceso; alinea las mejoras de los procesos con los objetivos de la organización; persigue la mejora continua, estableciendo mecanismos e indicadores de seguimiento y control de la solución implementada, involucrando en la solución a los ejecutores del proceso, para fomentar la aceptación de los cambios. 18 de 84

19 3.2.3 Análisis FODA Esta herramienta, denominada así por el acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, nos permite conformar un resumen de la situación actual de la Estrategia de la Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal analizando sus características internas derivadas del análisis documental y entrevistas, identificando las fortalezas y debilidades y reconociendo el contexto de oportunidad o amenaza. 4 Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal La Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal ha logrado avances sustanciales encaminados a una cultura de mejora continua. Este progreso es el resultado de una serie de programas e iniciativas, de las cuales se describe a continuación sus objetivos, implementación y aportación a la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal. 4.1 Programas Precursores a la Estrategia de Mejora Administrativa Existe una tendencia global sobre la necesidad de modernizar la gestión pública, a raíz de la evidente necesidad de contar con una mejor estructura política y administrativa, una mayor capacidad de adaptación al cambio y requerimientos de los ciudadanos. Esto obliga a los gobiernos a incorporar cambios en sus instituciones para crear o replantear tanto sus estructuras actuales y personal que las integran, como sus procesos y normatividad que los regula, propiciando un relación de plena confianza con la ciudadanía en general. En la última década, México ha adoptado medidas encaminadas a contar con una administración eficiente, eficaz y transparente que brinde servicios de calidad a los ciudadanos. En esta sección se presentan los primeros esfuerzos para lograr este propósito, partiendo desde la emisión del Programa Nacional para el Combate a la Corrupción y el Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo (2001), hasta la emisión del Decreto que establece las Medidas de Austeridad y Disciplina del Gasto de la Administración Pública Federal (2007), conforme al siguiente gráfico: 19 de 84

20 Gráfico 4. Iniciativas precursoras al PMG Programa Nacional para el Combate a la Corrupción, Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo ( ) Este programa fue publicado en el Diario Oficial de la Federación el 22 de abril del 2002 para definir las líneas de acción de combate a la corrupción y que fomentaron la transparencia del gobierno hacia los ciudadanos, establecido durante el mandato del Presidente Vicente Fox. El programa organizó los esfuerzos gubernamentales en los siguientes objetivos: 1. Prevenir y abatir prácticas de corrupción e impunidad e impulsar la mejora de la calidad en la gestión Pública 2. Controlar y detectar prácticas de corrupción 3. Sancionar las prácticas de corrupción e impunidad 4. Dar transparencia a la gestión pública y lograr la participación de la sociedad 5. Administrar con pertinencia y calidad el patrimonio inmobiliario federal De los objetivos mencionados, las líneas estratégicas relativas a la Estrategia de Mejora Administrativa son: 1.2 Mejora de los procesos y servicios públicos en la Administración Pública Federal, que plantea adecuar y simplificar sustancialmente el marco normativo y regulatorio bajo el cual funcionan las dependencias y entidades que, en muchas ocasiones, hace muy complicada su operación y no facilita la consecución de sus resultados. Así como lograr que los procesos de trabajo de la Administración Pública Federal estén bien diseñados y dirigidos a resultados objetivos. El resultado de esta línea estratégica es la desregulación de la Administración Pública Federal. 4.1 Dar calidad y transparencia a la gestión pública, con énfasis en analizar los programas y servicios públicos de toda la Administración Pública Federal, diseñar procesos para su adecuada prestación y establecer estándares que garanticen su calidad y oportunidad y eviten duplicidades, superposiciones o dispendio. El uso de la tecnología 20 de 84

21 está comprendido también en esta estrategia, con la intención de evitar tareas repetitivas, sin valor agregado. Por otra parte, se propone facilitar a la población el acceso a la información pública que le permita consultar y conocer sobre la actividad del Gobierno Federal. En esta línea, la eficiencia y automatización de procesos sin valor agregado quedan señaladas como oportunidades a explorar. Adicionalmente queda expuesta la necesidad que dará origen a la Normateca Agenda del buen gobierno (2002) Ante la expectativa de cumplimiento de demandas ciudadanas, era necesario poner de manifiesto la transformación de la Administración Pública Federal que se llevaría a cabo. Para lograrlo, el Modelo de Innovación y Calidad contiene dos vertientes: Innovación que permita concebir nuevas formas de hacer las cosas y Calidad para mejorar y optimizar aquello que se está haciendo bien. Bajo este Modelo de Innovación y Calidad se proponen seis líneas de acción: Gobierno Honesto y Transparente basado en códigos de conducta y ética de valores logrando incremento en la confianza de la ciudadanía; Gobierno con Mejora Regulatoria que elimine los trámites excesivos y garantice seguridad y rapidez en los mismos; Gobierno que Cueste Menos que sea eficiente, competitivo y austero estableciendo mejores prácticas y estándares en el ejercicio del gasto público; Gobierno de Calidad que satisfaga las expectativas de los ciudadanos en los servicios que ofrece la Administración Pública Federal; Gobierno Digital para establecer un gobierno que optimice el potencial de las tecnologías de la información y comunicaciones; y finalmente Gobierno Profesional capaz de captar, retener e impulsar a las mejores profesionales, a efecto de hacer más competitiva la gestión gubernamental. Todas ellas estableciendo los precedentes para proyectos que buscaran la calidad, eficiencia y automatización de los procesos de la Administración Pública Federal Código Iberoamericano del Buen Gobierno (2006) De acuerdo con las mejores prácticas globales, en particular con lo recomendado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), y en alineación con el Programa Nacional para el Combate a la Corrupción y el Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo, en el año 2006 México participó en la firma de este Código, a fin de 21 de 84

22 impulsar la adopción de un modelo basado en principios y valores gerenciales, congruencia, rendición de cuentas, resultados, transparencia y responsabilidad. Su finalidad fue la de promover, a través de la acción eficaz y eficiente de cada Gobierno, sin fines partidistas o particulares y de manera transparente, la participación ciudadana, el fortalecimiento de la equidad e integración de la pluralidad cultural y social de la población, la lucha en contra de la pobreza, con respeto de los derechos humanos. De igual manera, busca la modernización de la gestión pública, mediante sistemas / modelos que permitan potenciar los servicios públicos proporcionados, en términos tanto de calidad y flexibilidad, como de la percepción que tiene la ciudadanía sobre éstos. La firma de este Código confirma el compromiso del Gobierno Federal para implementar proyectos orientados a la eficiencia y transparencia de la Administración Pública Federal Decreto que establece las Medidas de Austeridad y Disciplina del Gasto de la Administración Pública Federal (2007) Publicado el 4 de diciembre de 2006 en el Diario Oficial de la Federación, contiene los siguientes artículos de relevancia para el Programa Especial de Mejora de la Gestión y consecuentemente, para la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal: Artículo Sexto, en el cual se indica que los ahorros generados serán vinculados al Programa de Mejoramiento de la Gestión. Artículo Décimo Cuarto, en donde se señala la generación de ahorros a través de la consolidación de adquisiciones de recursos materiales y servicios, estos ahorros serán parte de los proyectos incluidos en los Modelos de Eficiencia Administrativa. Artículo Décimo Quinto, que habla de los ahorros en energía eléctrica, agua y servicios telefónicos, también incluidos en los Modelos de Eficiencia Administrativa. Artículo Vigésimo, en donde se señala que se generarán indicadores de gestión administrativa para establecer estándares de servicio y más importante, la simplificación de los trámites en la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros a través del Manual Único de Procesos Administrativos (MUPA), el cual derivó en los Manuales Administrativos de Aplicación General. 22 de 84

23 4.2 Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal Origen En el Decreto que establece las Medidas de Austeridad y Disciplina del Gasto de la Administración Pública Federal quedan claras dos instrucciones que dan origen a la Estrategia de Mejora Administrativa: En el artículo sexto la vinculación de los ahorros generados por las Medidas de Austeridad y Disciplina del Gasto al Programa de Mejoramiento de la Gestión, el cual se publicó el 10 de septiembre 2008 como Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal En el artículo vigésimo la creación del Manual Único de Procesos Administrativos en materia de recursos humanos, materiales y financieros, que derivó en la elaboración de los Manuales Administrativos de Aplicación General. La desregulación es una iniciativa recurrente desde el Programa Nacional para el Combate a la Corrupción, Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo, presentada como proyecto específico en la Agenda de Buen Gobierno y confirmada en el Tercer Informe de Gobierno del Presidente Felipe Calderón Hinojosa, al incluirse la Reforma Regulatoria de Fondo como lograr el objetivo de contar con una Regulación Base Cero para el Gobierno Federal en los Diez Puntos para Cambiar de Fondo a México. La Estrategia de Mejora Administrativa traduce los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal en líneas de acción con la Regulación Base Cero -que incluye los Manuales Administrativos de Aplicación General- y los Modelos de Eficiencia Administrativa Objetivos Ya que la Estrategia de Mejora Administrativa hace suyos los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública, es necesario describir la creación de este Programa y su vinculación con el Plan Nacional de Desarrollo para entender la trascendencia de los resultados de la Estrategia de Mejora Administrativa. 23 de 84

24 El Plan Nacional de Desarrollo del Poder Ejecutivo Federal establece una estrategia clara y viable para avanzar en la transformación de México sobre bases sólidas, realistas y, sobre todo, responsables. Los objetivos nacionales, las estrategias generales y las prioridades de desarrollo plasmados en este Plan han sido diseñados de manera congruente con las propuestas vertidas en el ejercicio de prospectiva Visión 2030, que es una apuesta por un Desarrollo Humano Sustentable, una descripción del México deseable y posible. El Plan está estructurado en cinco ejes rectores: 1. Estado de Derecho y seguridad. 2. Economía competitiva y generadora de empleos. 3. Igualdad de oportunidades. 4. Sustentabilidad ambiental. 5. Democracia efectiva y política exterior responsable. Para cada uno de estos ejes, se tienen objetivos y estrategias específicas por resolver y, específicamente, la Administración Pública Federal debe avanzar hacia una transformación estructural de sus instituciones que permita contribuir en el ámbito de su acción al Desarrollo Humano Sustentable. Atendiendo la estrategia integral planteada en el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Especial de Mejora de la Gestión promueve la modernización de la gestión pública de las instituciones, al articular sus objetivos y estrategias en torno a los cinco ejes del Plan y vincula su contribución al cumplimiento de los objetivos nacionales expresados en la Visión México Los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión son: Maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la Administración Pública Federal. Incrementar la efectividad de las instituciones. Minimizar los costos de operación de las dependencias y entidades. 24 de 84

25 En la Tabla 3. Relación PND-PMG se muestra cómo para cada estrategia, los tres objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión participan en su cumplimiento. Eje del PND/ Objetivo OBJETIVO 1 Garantizar la certeza jurídica y predictibilidad en la aplicación de la ley para toda la población. OBJETIVO 4 Modernizar el sistema de justicia penal encaminado a lograr un marco normativo que garantice justicia pronta y eficaz. OBJETIVO 9 Generalizar la confianza de los habitantes en las instituciones públicas, particularmente en las de seguridad pública, procuración e impartición de justicia. OBJETIVO 10 Combatir la corrupción de forma frontal. OBJETIVO 5 Potenciar la productividad y competitividad de la economía mexicana para lograr un crecimiento económico sostenido y acelerar la creación de empleos. OBJETIVO 1 Reducir significativamente el número de mexicanos en condiciones de pobreza con políticas públicas que superen un enfoque asistencialista, de modo que las personas puedan adquirir capacidades y generar oportunidades de trabajo. OBJETIVO 5 Brindar servicios de salud eficientes, con calidad, calidez y seguridad para el paciente. OBJETIVO 6 Garantizar que la gestión y la aplicación de la ley ambiental sean efectivas, eficientes, expeditas, transparentes y que incentive inversiones sustentables. OBJETIVO 7 Asegurar la utilización de criterios ambientales en la Administración Pública Tabla 3. Relación PND-PMG Estrategias del PND Eje 1. Estado de derecho y seguridad. ESTRATEGIA 1.1 Reducir la discrecionalidad de las autoridades administrativas y judiciales en la aplicación de las normas. ESTRATEGIA 4.1 Hacer más eficientes los sistemas y utilizados por los ministerios públicos, así como fortalecer la investigación ministerial y policial para elevar el nivel de eficacia en la integración de la averiguación previa. ESTRATEGIA 9.2 Transparentar los procesos de operación de los servicios públicos que reciben los ciudadanos. ESTRATEGIA 10.3 Reducir los trámites burocráticos con la finalidad de abatir la discrecionalidad. 1.Maximizar la calidad de los bienes y servicios Eje 2. Economía competitiva y generadora de empleos. OBJETIVOS DEL PMG 2. Incrementar la efectividad de las instituciones 3. Minimizar los costos de operación ESTRATEGIA 5.3 Disminuir los costos para la apertura y operación de los negocios a través de la mejora regulatoria. Eje 3. Igualdad de oportunidades. ESTRATEGIA 1.4 Mejorar los procesos de planeación, operación y evaluación de los programas para la superación de la pobreza, incluyendo la elaboración de un padrón único de beneficiarios. ESTRATEGIA 5.1 Implantar un sistema integral y sectorial de calidad de la atención médica con énfasis en el abasto oportuno de medicamentos. Eje 4. Sustentabilidad Ambiental ESTRATEGIA 6.1 Promover el desarrollo de prácticas de gestión ambiental que contribuyan a la competitividad y el crecimiento económico. ESTRATEGIA 7.1 Establecer criterios de sustentabilidad ambiental en los programas y acciones de las 25 de 84

26 Eje del PND/ Objetivo Estrategias del PND 1.Maximizar la calidad de los bienes y servicios Federal. dependencias y entidades de la Administración Pública Federal. Eje 5. Democracia efectiva y política exterior responsable. OBJETIVO 4 Mejorar la regulación, la gestión, los procesos y los resultados de la Administración Pública Federal para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en cuanto a la provisión de bienes y servicios públicos. ESTRATEGIA 4.1 Elevar los estándares de eficiencia y eficacia gubernamental a través de la sistematización y digitalización de todos los trámites administrativos y el aprovechamiento de tecnologías de la información y comunicaciones para la gestión pública. ESTRATEGIA 4.2 Hacer más eficiente la operación y el gasto de las dependencias y entidades federales. ESTRATEGIA 4.3 Profesionalizar el servicio público para mejorar el rendimiento de las estructuras orgánicas de la Administración Pública Federal. ESTRATEGIA 4.5 Evaluar el desempeño de los programas de gobierno y su impacto en la población. OBJETIVOS DEL PMG 2. Incrementar la efectividad de las instituciones 3. Minimizar los costos de operación Integración de los elementos de la Estrategia de la Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal La Estrategia de Mejora Administrativa impulsa los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión a través de elementos que son monitoreados por los Órganos Internos de Control, y sus avances y resultados son integrados a través de diagnósticos de eficiencia administrativa, como se muestra en el siguiente gráfico. Gráfico 5. Integración de Elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa 26 de 84

27 La implementación consolidada de estos elementos ayudó a cumplir los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión, como se muestra en la Tabla 4. Consolidación de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal Tabla 4. Consolidación de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal PROGRAMA ESPECIAL DE MEJORA DE LA GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL (PMG) Objetivo ESTRATEGIA Línea de Acción MAAG s OBJETIVO 1. Maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la Administración Pública OBJETIVO 2. Incrementar la efectividad de las instituciones OBJETIVO 3. Minimizar los costos de operación y administración de las dependencias y entidades 1.1. Mejorar la realización de trámites y la prestación de servicios en la APF Contención normativa "Tala regulatoria" Simplificar o eliminar trámites que no generen valor para la APF y los ciudadanos Mejorar los trámites y servicios mediante la reducción de cargas administrativas Establecer espacios funcionales, cómodos y accesibles a toda la población, para la atención de trámites Modelos de eficiencia administrativa Incorporar la opinión de los usuarios Incrementar la interoperabilidad y el intercambio de información de las instituciones de la APF 1.2. Mejorar la entrega de servicios públicos mediante las TIC 2.1. Planificar la gestión institucional con enfoque a resultados 2.2. Fortalecer el desarrollo de los recursos humanos en la APF CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL Diagnósticos de eficiencia administrativa Impulsar el desarrollo del gobierno digital con los gobiernos estatales, municipales, la industria, la academia y la sociedad Incrementar el ejercicio oportuno del gasto en la APF Planificar de manera coordinada las políticas, los objetivos y los procesos de las instituciones Determinar el logro de los objetivos institucionales, en términos de calidad y oportunidad Elaborar sistemas de información sobre gestión institucional Implementar políticas, modelos y prácticas exitosas de gestión de recursos humanos Vincular la evaluación del desempeño de los servidores públicos con la del desempeño institucional 2.3. Simplificar la regulación que rige a las instituciones Mejorar el marco normativo de las instituciones a través del proceso de calidad regulatoria y su interacción con la sociedad Simplificar y estandarizar los principales procesos relacionados con la ejecución de proyectos de infraestructura, contrataciones y autorizaciones para proyectos de inversión Incrementar la efectividad de las instituciones clave para el logro de los objetivos del PND (automatización y racionalización) Eliminar la duplicidad de procesos de las instituciones 2.4. Mejorar y simplificar los procesos administrativos y sustantivos de la institución 2.5. Mejorar las políticas, normas y disposiciones de carácter general que emiten las instancias globalizadoras o instituciones coordinadoras de sector 3.1. Ejercer los recursos públicos con eficiencia, para reducir sustancialmente los gastos de operación Interconectar los procesos y procedimientos administrativos Aprovechar y optimizar el uso de los recursos de TIC Establecer políticas para la administración y operación de TIC en la APF Mejorar la coordinación entre emisores de normatividad en temas comunes Simplificar, integrar o eliminar requerimientos de información de las instancias globalizadoras de la APF Mejorar la contratación de bienes y servicios Racionalizar el gasto destinado a las actividades administrativas y de apoyo Incrementar la proporción en el uso de recursos financieros dirigidos a las áreas sustantivas ESTRATEGIAS DE LA SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA 3.2. Optimizar el uso y preservación de los bienes Mejorar el aprovechamiento de los bienes inmuebles de propiedad federal nacionales Transformar las estructuras orgánicas y ocupacionales de las instituciones de la APF 3.3. Incrementar la eficiencia de las estructuras orgánicas y ocupacionales de la APF Aumentar la proporción de servidores públicos con funciones sustantivas respecto a los que realizan funciones de apoyo Fuente: Plan Nacional de Desarrollo y Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal Tomando en cuenta la tabla anterior, podemos identificar a los Manuales Administrativos de Aplicación General como el elemento de mayor impacto sobre las líneas de acción del Programa Especial de Mejora de la Gestión. A continuación se muestra en el gráfico la frecuencia de líneas de acción para cada elemento de la Estrategia de Mejora Administrativa. Gráfico 6. Líneas de acción impactadas 27 de 84

28 Para poder conceptualizar y consolidar la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal, y que sirva de base para el Modelo Integral de Mejora Administrativa, es necesario proponer una estructuración del modelo que contenga la estrategia de implementación efectuada durante el período , definiendo los ejes de actuación de tal forma que permita su replicación en otras instancias del Gobierno Federal e incluso a nivel estatal y municipal. En esta línea se ha conceptualizado la Estrategia de Mejora Administrativa en el siguiente esquema: Gráfico 7. Esquema de la Estrategia de Mejora Administrativa El esquema incluye tres ejes de actuación y un elemento transversal de monitoreo, como se describe a continuación: 1. Eje Normas: En este eje impactan todas las medidas llevadas a cabo por la Administración Pública Federal en materia de simplificación, desregulación, derogación y contención normativa. Este eje incluye a los elementos de la Regulación Base Cero que ayudan a detectar y eliminar las normas cuya necesidad no quede justificada (Tala Regulatoria) y a evitar la creación de normatividad (Contención Normativa). 2. Eje Procesos: Este eje incluye todas las estrategias de la Administración en materia de simplificación, homogeneización y optimización de procesos, tales como los Manuales Administrativos de Aplicación General. 3. Eje Costos: Hace referencia a todas las medidas que impulsa la Administración para contener y reducir sus costos. Los Modelos de Eficiencia Administrativa impactan directamente en este eje. Este eje incluye a la generación de ahorros, ya sea por acciones derivadas del cumplimiento de las Medidas de Austeridad y Disciplina del Gasto de la Administración Pública Federal o adicionales al cumplimiento de dichas medidas, la gran mayoría de esas acciones están contenidas en los Modelos de Eficiencia Administrativa. Diagnósticos de Eficiencia Administrativa: Integran los resultados de los tres ejes, como elemento de monitoreo y diagnóstico de la Estrategia de Mejora Administrativa lo que permite la Mejora Continua en la Administración Pública Federal. 28 de 84

29 4.2.4 Elementos de la Estrategia de la Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal A continuación describiremos los elementos de la Estrategia de la Mejora Administrativa en cuanto a sus objetivos, implementación y resultados Regulación Base Cero La Regulación Base Cero contiene las acciones de Tala Regulatoria, implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General y la Contención Normativa, todas ellas para reducir, simplificar y controlar la emisión de normativas aplicables a los procesos sustantivos y administrativos. La Tala Regulatoria es el mecanismo a través del cual se deroga la normatividad que de manera clara no se justifique su utilidad y conveniencia, obligando a las instituciones a analizar el inventario de normas bajo las cuales se encontraban operando, determinando la regulación interna sustantiva y administrativa indispensable. Al mismo tiempo, se inician las actividades para la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, cuya meta es simplificar, homologar y estandarizar los procesos administrativos. Una vez publicados los Manuales Administrativos de Aplicación General, para la Contención Normativa se emitió el Acuerdo por el que se instruye a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, así como a la Procuraduría General de la República a abstenerse de emitir regulación en las materias que se indican; publicado en el Diario Oficial de la Federación el 10 de agosto del 2010, para limitar a sólo cuatro casos la publicación de nuevas normas y a derogar aquellas que se duplicaran con los Manuales Administrativos de Aplicación General. A la fecha, se han eliminado 16,413 normas, de las cuales 10,370 son de carácter administrativo. El inventario inicial en 2009 en normas administrativas ascendía a 14,579 de las cuales a marzo de 2012 se encuentran vigentes sólo 4,209. Los objetivos del Programa de Mejora de la Gestión que en particular cumple este elemento son los referentes a la maximización de la calidad y el incremento de la efectividad en las instituciones. En el Gráfico 8. Relación PMG-Regulación Base Cero, se muestran estos objetivos y las estrategias impactadas con las acciones de la Regulación Base Cero. 29 de 84

30 Gráfico 8. Relación PMG-Regulación Base Cero Manuales Administrativos de Aplicación General La elaboración de los Manuales Administrativos de Aplicación General fue coordinada por la Secretaría de la Función Pública con la finalidad de simplificar, homologar y estandarizar la operación administrativa de las instituciones de la Administración Pública Federal. Para la elaboración de los manuales, la Secretaría de Función Pública tuvo interacción con las instituciones para tomar las mejores prácticas y compartirlas con las demás. Los manuales han servido para estandarizar los procesos y tener un marco normativo común en las siguientes materias: Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público; Auditoría; Control Interno, Obra Pública y Servicios Relacionados con las Mismas; Recursos Financieros; Recursos Humanos; Recursos Materiales; Tecnologías de Información y Comunicaciones, y Transparencia y Rendición de Cuentas. Los Manuales Administrativos de Aplicación General han sido pieza clave para alcanzar los objetivos de maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la Administración Pública Federal y para incrementar la efectividad de las instituciones, participando en las estrategias señaladas con gris en el Gráfico 9. Relación PMG-Manuales Administrativos de Aplicación General que se encuentra a continuación. 30 de 84

31 Gráfico 9. Relación PMG-Manuales Administrativos de Aplicación General Fases del proyecto de los Manuales Administrativos de Aplicación General Como seguimiento de la iniciativa presidencial de derogar todos los acuerdos, oficios, decretos o reglamentos cuya necesidad no quede clara señalada por el Presidente Felipe Calderón en su Tercer Informe de Gobierno y con el fin de incrementar la eficiencia y eficacia de las instituciones de la Administración Pública Federal, se determinó como primer paso, definir un modelo estándar de gestión administrativa. Acorde con esto se consideró la creación de instrumentos únicos (manuales), de aplicación general, que contuvieran los procesos y subprocesos que rigen cada una de las materias administrativas. Estos manuales buscarían: incrementar la eficiencia de los procesos internos, mejorar los registros y la transparencia sobre el ejercicio presupuestal, reducir los costos de operación y fijar las bases para la automatización. En los siguientes puntos, se hace un repaso de las etapas y acciones más importantes de este proyecto, tal y como se muestra en formato resumen en el siguiente gráfico: 31 de 84

32 Gráfico 10. Etapas del proyecto de los Manuales Administrativos de Aplicación General Diseño y elaboración La elaboración del primer borrador de los manuales se llevó a cabo entre agosto y noviembre del 2009 y para ello se conformaron tres equipos de trabajo: a) Técnico Normativo: Equipo conformado por un Líder Normativo (con facultades normativas), un Coordinador Técnico (encargado de organizar, supervisar, y asegurar el desarrollo) y un grupo de expertos en el tema, procesos o normas de cada Manual. Este grupo se dividió a su vez en nueve equipos de trabajo con el propósito de desarrollar la parte técnica de cada uno de los Manuales. b) Apoyo Jurídico: Equipo conformado por cuatro abogados líderes de la Secretaría de la Función Pública. Tenía como objetivos: definir el esquema e instrumentos jurídicos para la publicación de los Manuales y realizar el análisis para la depuración, derogación y abrogación del marco normativo interno de las instituciones de la Administración Pública Federal. c) Corrección de Estilo: Equipo integrado por un líder de corrección y estilo, un enlace para cada uno de los manuales apoyados por un equipo enfocado en la construcción lingüística de los proyectos, para asegurar uniformidad, consistencia y congruencia en el formato, redacción y presentación. En suma, participaron más de 400 personas de 64 distintas instituciones de la Administración Pública Federal; con este involucramiento se procuró que las instituciones aportaran sus conocimientos y mejores prácticas. Como objetivo de esta fase se planteó la redacción del primer borrador de cada uno de los nueve manuales, desarrollando tanto los contenidos técnicos como el análisis jurídico para las estrategias de publicación y derogación del marco normativo interno. A continuación se muestra el detalle de las actividades realizadas: 32 de 84

33 Gráfico 11. Manuales Administrativos de Aplicación General Diseño y Elaboración Consulta y Publicación Para avanzar con la conformación de los manuales se propuso hacer una consulta con las instituciones líderes de la Administración Pública Federal de forma que éstas nutrieran a los equipos de trabajo de cada manual y se desarrollara un segundo borrador. Con este propósito, se publicaron los manuales en el portal de la Secretaría de la Función Pública y se abrió un canal de comunicación electrónico para recibir los comentarios de las instituciones en colaboración con sus respectivos Órganos Internos de Control. Los manuales se sometieron a consulta de la Administración Pública Federal en tres períodos diferenciados, a fin de fomentar una mayor participación por parte de áreas que operaban una o más de las materias incluidas en ellos; como resultado de esto, se recibieron un total de 17,759 comentarios de los cuales el 60% se integraron en la redacción del segundo borrador. Una vez redactado el segundo borrador, se terminaron de desarrollar los instrumentos jurídicos para la publicación de los Manuales en el Diario Oficial de la Federación. A continuación se muestra el detalle de las actividades realizadas: 33 de 84

34 Gráfico 12. Manuales Administrativos de Aplicación General - Consulta y Publicación Implementación El proceso de implementación partió de un análisis de línea base con el fin de identificar la brecha entre el estado al momento de la publicación y el estado a alcanzar; además, se evaluó la resistencia al cambio y se diseñaron estrategias para asegurar la eliminación de normas internas. A partir de la publicación de los Manuales en el Diario Oficial de la Federación se inició con la difusión en las instituciones y se nombraron asesores y puntos de contacto para dudas y asesoría. Es importante destacar que la creación de estos puntos de contacto, las asesorías, los diagnósticos de los Órganos Internos de Control para instrumentar la estrategia de regulación base cero y los cursos de capacitación facilitaron en buena medida la implementación e involucraron a todas las instituciones. A continuación se muestra el detalle de las actividades realizadas: 34 de 84

35 Gráfico 13. Manuales Administrativos de Aplicación General - Implementación Actualizaciones Como parte de un proceso de actualización, en Octubre de 2010 se iniciaron los trabajos de análisis y revisión de los Manuales para identificar todo aquello que fuera objeto de mejora; para esto, la Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública generó un reporte con un análisis base y además se tomaron en cuenta los comentarios que las instituciones fueron exponiendo a la Secretaría de la Función Pública a lo largo del año. Al igual que en fases anteriores, los proyectos de actualización de cada manual se sometieron a consulta de la Administración Pública Federal, a fin de que los servidores públicos encargados de la operación interna de cada manual, tuvieran oportunidad de revisar las posibles modificaciones y emitieran comentarios u observaciones sobre las mismas. A continuación se muestra el detalle de las actividades realizadas: 35 de 84

36 Gráfico 14. Manuales Administrativos de Aplicación General - Actualizaciones Aseguramiento (Transferencia y Fortalecimiento) Con el proyecto de los manuales ya en operación en las distintas entidades y dependencias de la Administración Pública Federal se busca ahora compartir el conocimiento y transferirlo a niveles estatales de forma que se desarrolle un proceso similar. De la misma forma se busca que la experiencia la aprovechen gobiernos extranjeros. A continuación se muestra el detalle de las actividades realizadas: Gráfico 15. Manuales Administrativos de Aplicación General - Aseguramiento 36 de 84

37 Automatización de procesos administrativos La Secretaría de la Función Pública busca con la implementación de los manuales impulsar una estrategia donde se optimicen los procesos administrativos mediante la implantación de sistemas integrales de administración de recursos gubernamentales. Mediante este sistema se busca integrar de manera vertical y horizontal los procesos administrativos en materia de recursos humanos, materiales y financieros de la Administración Pública Federal. En este sentido se ha realizado un primer programa piloto de homologación de 40 procesos en tres Secretarías (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación; Secretaría de la Reforma Agraria; Secretaría de la Función Pública), además de los proyectos que forman parte de los Planes Estratégicos de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (PETIC) Modelos de Eficiencia Administrativa Los Modelos de Eficiencia Administrativa son la consolidación de las mejores prácticas ejecutadas por las instituciones para disminuir el gasto, y cumplen con los siguientes atributos: Agrupan acciones específicas para generar ahorros cuantificables. Son replicables de una institución a otra. No requieren modificaciones normativas para su aplicación. Están relacionados con los capítulos de gasto 1000, 2000, 3000 ó Cumplen con los objetivos del Programa de Mejora de la Gestión, en particular con el de minimizar el gasto administrativo o de operación en las instituciones. Durante el primer trimestre del año 2011, 105 Órganos Internos de Control desarrollaron el diagnóstico Minimizar costos de operación y administración. Como resultado de dicho diagnóstico, los Órganos Internos de Control reportaron 2,929 acciones de ahorro realizadas por las instituciones durante los años 2009 y La Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública (UPMGP) agrupó gran parte de dichas acciones en los 26 modelos de eficiencia administrativa que se muestran a continuación: 37 de 84

38 Tabla 5. Listado de los Modelos de Eficiencia Administrativa Modelos de Eficiencia Administrativa 1 Administración de Almacenes 14 Ahorro de agua 2 Administración de Seguros 15 Automatización 3 Administración de viáticos y comisiones 16 Bancarización de procesos 4 Administración vehicular, combustibles y lubricantes 17 Bitácora Electrónica 5 Adquisiciones, modalidades 18 Eficiencia Energética 6 Adquisiciones, compras consolidadas 19 Oficina virtual 7 Adquisiciones, conocimiento del mercado 20 Optimización de recursos 8 Adquisiciones, contratos abiertos 21 Optimización de Telefonía y Comunicaciones 9 Adquisiciones, contratos plurianuales 22 Racionalización de bienes inmuebles 10 Adquisiciones, negociación en contratos de viáticos y comisiones 23 Racionalización del uso de papel 11 Adquisiciones, planeación de compras 24 Rediseño Organizacional 12 Adquisiciones, servicios informáticos 25 Tercerizar servicios 13 Adquisiciones, uso de herramientas informáticas 26 Uso de factura y pago electrónico En el apartado Ahorros se muestran los ahorros generados por dichos modelos. Con la implementación de los Modelos de Eficiencia Administrativa se logra incrementar la efectividad de las instituciones y minimizar sus costos de operación y administración, ya que se relacionan con las estrategias señaladas en gris en el Gráfico 17. Relación PMG-Modelos de Eficiencia Administrativa que se muestra a continuación. 38 de 84

39 Gráfico 16. Relación PMG-Modelos de Eficiencia Administrativa Diagnósticos de Eficiencia Administrativa Los Diagnósticos de Eficiencia Administrativa han sido una herramienta útil para que la Secretaría de la Función Pública dé seguimiento a la implantación de la Regulación Base Cero. Dentro del marco del Programa de Mejora de la Gestión, los Órganos Internos de Control realizan cada trimestre un diagnóstico sobre temas de eficiencia administrativa, con la finalidad de identificar áreas de oportunidad y proponer a la institución proyectos de mejora para incrementar la eficiencia administrativa. El fundamento legal para la realización de los diagnósticos se establece en el artículo 80 del Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública. A la fecha se han realizado los siguientes diagnósticos de eficiencia administrativa, con sus objetivos y resultados: 39 de 84

40 Tabla 6. Diagnósticos de eficiencia administrativa Trimestre Diagnóstico Objetivos Resultados Tercer Trimestre 2010 Cuarto Trimestre 2010 Cuarto Trimestre 2010 Primer Trimestre 2011 Diagnóstico de Regulación Base Cero Administrativa a través de la implantación de manuales de aplicación general Diagnóstico de niveles de automatización y eficiencia de procesos administrativos Diagnóstico para identificar proyectos de mejora Este no es un diagnóstico de eficiencia administrativa pero se incluye aquí porque se evaluaron los Costos de Administración y Operación. Minimizar costos de operación y administración Identificar los procesos administrativos de las instituciones de la APF. Determinar acciones relevantes para la implementación Manuales. Identificar y administrar los riesgos para la implantación de los procesos establecidos en los Manuales. Generar una línea base asociada al programa de reducción de costos administrativos y de operación. Conocer niveles de automatización y eficiencia de los procesos administrativos (definición de línea base). Obtener información para alimentar los indicadores asociados a los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión (PMG). Obtener información del desarrollo institucional en materia de mejora de la gestión que sirva como base para la integración del IDI Conocer los gastos de las áreas que realizan las funciones de oficialía mayor o equivalente, particularmente en los procesos de Recursos Materiales, Recursos Humanos, Recursos Financieros, Obras Públicas y Adquisiciones. Conocer los ahorros en los capítulos de gasto 1000, 2000, 3000 y 5000 de los ejercicios 2009 y Designación de responsables de cada MAAG Conocimiento de los responsables de la implantación de los MAAG Identificar necesidades de adecuación en la institución para la implementación de los procesos establecidos en cada MAAG. Identificación de temas para actualización de MAAG Identificación de problemáticas para la adopción de los MAAG Análisis de perfil de puestos y cargas de trabajo para redistribución de personal Establecer un calendario de trabajo para retroalimentación en la implantación de los MAAG Realizar actividades de difusión y capacitación de los MAAG Los niveles de eficiencia que proporciona la información parecen poco fidedignos, ya que la gran mayoría de los procesos en todas las materias se encuentran en muy altos niveles de eficiencia. Se obtuvo el Índice de Desarrollo Institucional del PMG (IDI), el cual se creó con la finalidad de evaluar el avance derivado de la mejora de la gestión en las instituciones y en las diversas materias que conforman la modernización y mejora en la gestión, tales como la simplificación y mejora de procesos, normas, trámites y servicios; y la obtención de ahorros por concepto de operación y administración. Se evaluó a la Administración Pública Federal en tres dimensiones: Calidad de Bienes y Servicios, Costos de Administración y Operación y Efectividad, generando con la línea base de estas dimensiones y la disciplina de medición anual. El costo de administración y operación corresponde en promedio al 3.3% del presupuesto de las instituciones. Durante los ejercicios 2009 y 2010, los ahorros generados ascendieron a y miles de millones de pesos respectivamente, siendo el capítulo de gasto 2000 (materiales y suministros) en el que más 40 de 84

41 Trimestre Diagnóstico Objetivos Resultados Identificar estrategias y acciones implementadas que hayan permitido la reducción de los costos de operación y administración en la institución, que se reflejen en la disminución del gasto en los capítulos 1000, 2000, 3000 y se registraron ahorros, correspondiendo al 58% del total ahorrado. Dichos montos integran los ahorros registrados por la aplicación de las medidas de austeridad y disciplina del gasto, así como aquellos que fueron generados con la aplicación de las estrategias y acciones de eficiencia administrativa. Se reportaron 2,929 acciones de ahorro, con base en las cuales se identificaron 26 modelos de eficiencia administrativa. Segundo Trimestre 2011 Eficiencia de la operación administrativa Identificar procesos por área administrativa de las Oficialías Mayores/ equivalentes que sean susceptibles de mejorar para reducir costos administrativos. Identificar acciones que reduzcan los costos de administración de las instituciones de la Administración Pública Federal. Conocer los porcentajes del presupuesto utilizados en gastos de administración por institución Se identificaron un total de 420 acciones de ahorro susceptibles de realizar en 75 instituciones, que permitirán alcanzar ahorros por un monto de $599, 189, en el periodo 2011 y Tercer Trimestre 2011 Fortalecimiento de ahorro, eficiencia y competitividad Identificar recomendaciones del Órgano Interno de Control a su institución de adscripción, orientadas a incrementar: los ahorros que deriven de la instrumentación de proyectos de mejora PIMG. el grado de adopción e impacto de las políticas de contrataciones públicas. Conocer el nivel de automatización de procesos administrativos susceptibles de utilizar (emitir y recibir) Facturas Electrónicas o Comprobantes Fiscales Digitales, e identificar el nivel de madurez de la institución respecto a la ejecución de proyectos de gestión de facturas electrónicas. Conocer la capacidad de las instituciones de la Administración Pública Federal para la implantación de sistemas integrales de procesos administrativos (soluciones tipo GRP*). * Las siglas GRP corresponden a Government Resource Planning (Planeación de Recursos Gubernamentales). Un GRP es un sistema informático operativo que integra aplicaciones de procesos administrativos Se identificó que los proyectos de mejora pudieran generar ahorros adicionales por un monto adicional del 79.17% respecto a la cifra original. Se identificaron los ahorros generados por la adopción de las políticas de contrataciones públicas durante los años 2010 y La Administración Pública Federal registra un cumplimiento, en promedio, del 65.58% de los elementos para implantar de manera exitosa el esquema de emisión de facturas electrónicas. Un cumplimiento del 69% de los elementos para implantar de manera exitosa el esquema de recepción de facturas electrónicas y un 68% de los elementos para la implantación exitosa de los esquemas de emisión y recepción de facturas electrónicas. La Administración Pública Federal muestra, en promedio, un cumplimiento del 75.50% de los elementos para la implantación de sistemas integrales de procesos administrativos. Primer Trimestre 2012 Diagnóstico del primer trimestre del 2012 en materia administrativa Proporcionar información relacionada al Objetivo 3 del PMG Minimizar los Costos de Operación y Administración de las Dependencias y Entidades, y específicamente al indicador 3.1 del PMG Ahorros en Gasto Administrativo y de Operación. El ahorro reportado por los Órganos Internos de Control asciende a $18,788,295, de 84

42 Para el desarrollo de estos diagnósticos se ha establecido un marco técnico de referencia donde se indican: los objetivos, los resultados esperados, el tipo de diagnóstico, alcance, cronograma, material de apoyo y cuáles son los Órganos Internos de Control encargados de su desarrollo. Además del marco técnico de referencia, la Secretaría de la Función Pública habilita en el SAPMG la herramienta de registro y seguimiento del diagnóstico. De igual manera, y con la intención de fortalecer la implementación, en el 2010 es lanzada la iniciativa sobre la realización de Proyectos de Mejora. Para facilitar su selección, la Secretaría de la Función Pública creó una Guía Metodológica que permite identificar, seleccionar y priorizar los diferentes proyectos, para su ordenada y efectiva implementación. La metodología consiste en 7 pasos, presentados en el gráfico 18 Pasos para la Integración y Selección de Iniciativas de Proyectos de Mejora. Gráfico 17. Pasos para la Integración y Selección de Iniciativas de Proyectos de Mejora La metodología inicia con la identificación de acciones de mejora que podría realizar la institución; posteriormente se definen los proyectos de mejora; se define el impacto de los proyectos; se analiza su facilidad de ejecución; después se estima el costo de inversión del proyecto; a continuación se define la factibilidad de realizarlo; y por último, con base en la información obtenida en los pasos anteriores, se clasifica y prioriza la ejecución de los proyectos. Las acciones de los Diagnósticos de Eficiencia Administrativa cumplen con dos objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión, como se muestra en el Gráfico 19. Relación PMG- Diagnósticos de Eficiencia Administrativa. 42 de 84

43 Gráfico 18. Relación PMG-Diagnósticos de Eficiencia Administrativa Principales logros y resultados Los resultados de la Estrategia de Mejora Administrativa han sido notables y reconocidos a nivel mundial Premios y Reconocimientos Los resultados de la Regulación Base Cero han sido destacados por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en su informe Hacia una gestión pública más efectiva y dinámica en México, publicado en 2011 referente a Mejores reglas para una mejor gobernanza, señalando que con la reducción alcanzada con la Regulación Base Cero, acerca a México a la mayoría de las mejores prácticas tomadas de la experiencia internacional. La Organización de las Naciones Unidas reconoció también la implementación de la Regulación Base Cero el 23 de junio de 2011, en Tanzania, África, con el Premio de las Naciones Unidas al Servicio Público 2011, al obtener el Primer Lugar en la categoría: Promoviendo la prevención y lucha contra la corrupción en la administración pública. 43 de 84

44 Simplificación del marco normativo y regulatorio Los resultados logrados con la Regulación Base Cero han sido impactantes. En 2009, el inventario de normas ascendía a 35,584 y a marzo de 2012 se encontraban vigentes solamente 19,171 normas, con un porcentaje de reducción del 46% en normas sustantivas y administrativas. Los Manuales Administrativos de Aplicación General han estandarizado más de 213 macroprocesos y procesos de la Administración Pública Federal con impacto en más de 214 instituciones Diagnósticos de Eficiencia Administrativa La Administración Pública Federal implementó como mecanismo para identificar áreas de oportunidad en temas relacionados con la materia administrativa, la realización periódica de diagnósticos de eficiencia administrativa por parte de los Órganos Internos de Control, a fin de proponer a las instituciones proyectos de mejora. Esto le ha permitido a la Secretaría de la Función Pública fomentar la disciplina operacional sobre el desempeño de los procesos administrativos y los resultados esperados en cuanto a eficiencias, ahorros y automatización Casos de Éxito En el SAPMG, Sistema de Administración del Programa Especial de Mejora de la Gestión, se registra y da seguimiento a las actividades relacionadas con los proyectos de mejora de las instituciones, así como con los diagnósticos realizados por los Órganos Internos de Control. En el SAPMG existen 64 casos de éxitos de los años 2009, 2010 y 2011, de los cuales, con base en su descripción inicial, se identifican mejoras clasificadas bajo los siguientes criterios: en procesos administrativos, simplificación normativa y automatización de procesos administrativos; los cuales están relacionados con la implementación de la Estrategia de la Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal. Con dichos criterios se identificaron 28 casos, que representan el 44% de los casos de éxito registrados. De estos casos, 14 resultaron ser mejoras en procesos sustantivos y los 14 casos restantes fueron en procesos administrativos. Las sinergias entre las iniciativas particulares de las instituciones y la Estrategia de Mejora Administrativa generaron un ambiente favorable para la simplificación administrativa y el cuestionamiento de nuevas formas de atender las necesidades de gestión dentro de las instituciones, sin que eso implicara grandes inversiones o cambios radicales en su operación. Los casos de éxito hallados y mostrados a continuación son ejemplos de soluciones a retos administrativos a través de la simplificación, consolidación, automatización y desregulación. 44 de 84

45 Institución CFE CFE CFE Nombre del Caso Control y Mantenimiento de Inmuebles Modelo de Administración de Riesgos Institucionales Sistema de Adquisiciones por Internet Tabla 7. Casos de éxito Resumen ejecutivo en el SAPMG Es un proceso estructurado orientado a la planificación, coordinación, verificación y control de los servicios de aseo y mantenimiento (preventivo y correctivo) de los inmuebles de CFE, a nivel nacional; opera a través del Sistema Institucional de Información en la plataforma SAP, por medio de la funcionalidad PM, mismo que comprende desde la solicitud, hasta la conclusión del servicio. Como parte de los esfuerzos de la CFE para consolidar su Modelo de Gobierno Corporativo, ha instruido a la Dirección de Finanzas y ésta a su vez a la Gerencia de Control y Evaluación Financiera, proceda al desarrollo del Sistema Institucional de Control Interno, el cual entre otros elementos, facilite un proceso de identificación y administración de los riesgos que de materializarse podrían limitar el logro de los objetivos estratégicos de la entidad. Herramienta informática que opera en Internet, donde cualquier proveedor puede acceder para venderle a la CFE. El sistema es un modelo de transparencia, elimina el contacto entre comprador y vendedor, coadyuva al fortalecimiento del mercado interno a través de una mayor participación de las Mipymes en las compras de la Entidad y fomenta la generación de empleo en las diversas zonas del país, a través de 350 centros compradores. Resultados Optimización en la planeación de los mantenimientos (incluyendo recursos humanos y materiales). Ahorro de papel con respecto al flujo de trabajo antes de la sistematización. Control y transparencia de recursos materiales que integran los fondos de bien en cada uno de los inmuebles, contando con un registro puntual de cada uno de los movimientos, (dependiente del almacén general). Actualización permanente de memorias descriptivas de los inmuebles. Actualmente, se cuenta con un universo de 693 riesgos registrados, los cuales se han clasificado en un portafolio de riesgos alineados a los objetivos estratégicos de la CFE, lo que está permitiendo una adecuada administración de los mismos, fortaleciendo al Sistema Institucional de Control Interno. Desde el lanzamiento del SAI al mes de agosto del 2010, se han publicado 30,187 requisiciones (solped s), generando 44,823 contratos, con un importe superior a los 4,655 millones de pesos, y la participación de 115,213 proveedores. Elimina tareas manuales y mejora tiempos de atención y se eliminó la discrecionalidad para la contratación de las compras menores. 45 de 84

46 Institución Correos de México IMP INSP IPN Nombre del Caso Reingeniería del servicio de entrega de paquetería y mensajería Modelo de Administración por Procesos (MAP) en el IMP Sistema Tarificador Sistema Institucional de Gestión Administrativa Resumen ejecutivo en el SAPMG Es un proyecto de envergadura nacional enfocado a mejorar la calidad del servicio de transportación de paquetes y sobres de forma express, a través del diseño y desarrollo de nuevos procesos operativos, administrativos y de sistemas, con un impacto benéfico a la sociedad al manejar tarifas por debajo de los principales competidores del mercado y con niveles de servicio similares o superiores respecto a ellos. El proyecto consistió en el establecimiento de un nuevo esquema de gestión y de gobernabilidad de los procesos del IMP con enfoque de negocio, en el que se identifica la cadena de valor central de la operación a fin de crear sinergias y compromisos entre las diversas áreas para aportar valor, estandarizar y mejorar los procesos en términos de oportunidad, costo y calidad; así como, para utilizar la capacidad de la infraestructura actual. Se implementó un sistema que tiene dos principales funciones: registrar llamadas y aplicar cuotas de control. La funcionalidad de restricción permite la asignación de cuotas mensuales que, al llegar a su límite, el usuario solo tiene acceso a llamadas internas. El sistema cuenta con la funcionalidad de enviar alertas al usuario para informar el consumo de cuota y racionalidad del gasto, coadyuvando así a la concientización en el uso y consumo de este importante servicio. Con el Sistema se lleva a cabo el control, ejercicio, pago y registro contable del presupuesto federal y de los ingresos autogenerados de las dependencias politécnicas; Resultados Reducción de costos operativos, de 43 pesos por envío a 19 pesos por envío. Incremento de rentabilidad, de ser una unidad de negocio deficitaria se convierte en una unidad generadora de recursos, registrando en el periodo de enero a diciembre de 2009 ventas por 333 MDP y un margen de utilidad de 115 MDP. 1. Automatización de los macroprocesos primarios y de servicio interno (sustantivos) y de soporte (administrativos). 2. Operación bajo el esquema de objetivos por resultados para cada proceso y de indicadores para medir el desempeño. 3. Optimización de la operación institucional. 4. Promoción de la cultura institucional para operar por procesos. Generar una cultura de la racionalidad del gasto y mantener un esquema de control adecuado del uso de la telefonía al interior del Instituto. Se ha logrado disminuir en un 35% y mantener un nivel de gasto aceptable para este tipo de servicio, sin afectar los objetivos de la misión del INSP con niveles importantes de eficiencia. Con este cambio tecnológico, se ha generado un ahorro en las horas-días hombre al año, invertidas en cuadrar y analizar toda la información necesaria, para 46 de 84

47 PGR SEGOB Institución Nombre del Caso Sistema Informático de Control y Registro de Aseguramientos Ministeriales (SICRAM) Trámite de solicitud de publicación de documentos en el Diario Oficial de la Federación, a través de medios remotos. Resumen ejecutivo en el SAPMG con lo que se obtiene la integración de la información financiera-presupuestalcontable del instituto, para cumplir con los requerimientos realizados por las dependencias federales y los organismos fiscalizadores. Implementación del sistema informático para concentrar, administrar y reportear la información vinculada a los bienes asegurados por los Agentes del Ministerio Público de la Federación (AMPF), cuyo control queda a cargo de la Dirección General de Control y Registro de Aseguramientos Ministeriales. La SEGOB utiliza tecnología PDF con firma electrónica para emitir apostillas, legalización de firmas y certificación de diarios oficiales. Con estas tecnologías, se reduce considerablemente el riesgo de fraude en la emisión de los documentos y los usuarios resultan beneficiados porque su trámite se hace más rápido, ya que al contar con la firma electrónica avanzada se reducen los tiempos de entrega y se tiene la certeza de que la apostilla será bien recibida en el extranjero; misma que podrá ser consultada y verificada en Resultados los trabajos de consolidación de datos y reportes, los cuales se tenían que hacer en forma manual. Se han disminuido los tiempos de ejecución de los trámites, que anteriormente se llevaban a cabo en semanas o meses. Se ha promovido la unificación de criterios a nivel institucional, en los diversos procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de los procesos sistematizados. Se han unificado catálogos de artículos, costos, proveedores, etc. A través del sistema se ha fomentado la reducción de uso de papel. Mantener un registro confiable de los bienes asegurados. Garantizar la integridad de la información. Aunque se trata de un desarrollo interno que beneficia principalmente a la operación diaria de la institución, indirectamente se beneficia a la ciudadanía al garantizarle que los bienes asegurados a la delincuencia estarán debidamente registrados para cualquier uso posterior que se defina. Reducción en el tiempo de gestión del trámite de publicación de 15 a 3 minutos, sin contar el tiempo que requería el público usuario para trasladarse a las oficinas del Diario Oficial de la Federación. La utilización de la herramienta por parte de la CFE, PEMEX y la SEGOB ha generado ahorros importantes en pago de viáticos para entrega de documentos, que en casos documentados se tienen ahorros programados de hasta un millón de pesos mensuales en ese rubro. 47 de 84

48 Institución SENER SFP SFP Nombre del Caso Uso de la herramienta informática Microsoft SharePoint Bitácora Electrónica de Obra Pública (BEOP) Compra Consolidada Resumen ejecutivo en el SAPMG Internet por los interesados, a fin de constatar su autenticidad. Con el fin de hacer más eficiente la operación interna y de lograr un control preventivo en la administración de proyectos, se emplea una herramienta en línea que facilita la colaboración, el análisis y la consulta de datos e información de manera no presencial, entre los servidores públicos de la SENER. Herramienta informática que apoya los trabajos de supervisión, control y revisión de las obras públicas que se llevan a cabo de manera parcial o total con recursos federales. Permite que personas autorizadas registren notas de forma ordenada, transparente y eficiente, sustituyendo el registro manual y en papel de todos los eventos más importantes que se generan durante el proceso y ejecución de la obra. El proyecto consiste en realizar la compra consolidada de bienes o servicios, en aquellos casos en que sea conveniente para el Estado. Resultados Actualmente, se analiza la aplicación de la herramienta de firmado electrónico de documentos en la recepción de solicitudes por parte de la COFEMER y en los procesos internos del área jurídica de la SEDESOL. Facilidad en la Administración y Seguimiento de Proyectos. Oportuno cumplimiento de los compromisos asumidos. Disminución de las reuniones presenciales. Facilidad en la consulta de documentos. Control de la documentación generada. Evidencia de cumplimiento suficiente y competente. Eficacia de la comunicación entre las diversas áreas. Detección oportuna de desviaciones e incumplimientos. Ahorro de papel. Alarmas respecto a movimientos en SharePoint. Su observancia obligatoria para las dependencias y entidades que celebren contratos de obra pública y de servicios relacionados con las mismas, a partir del 8 de diciembre de Registros a la fecha: De un universo de 109 Dependencias, actualmente 19 han incorporado: 102 Subáreas 905 Contratos 645 Bitácoras 2,195 Usuarios 8,371 Acciones de firma realizadas; y 4,916 Notas A fines de 2009, se logró la instalación del Comité Técnico de Consolidación de las Dependencias, Órganos Desconcentrados y Entidades 48 de 84

49 SFP SFP Institución Nombre del Caso Contratos Marco Subasta en Reversa Resumen ejecutivo en el SAPMG Una compra consolidada consiste en la agrupación de varios compradores para realizar la adquisición de bienes o servicios demandados por todos ellos, a través de un solo acto de contratación. Además de las ventajas en cuanto al ahorro de tiempo y recursos en el procedimiento de contratación, la compra consolidada ha probado ser la mejor práctica para obtener ahorros por volumen. El proyecto consiste en establecer la mayor cantidad de contratos marco que sea conveniente para el Estado. Un contrato marco se define como un convenio entre el comprador y uno o varios proveedores, el cual establece los términos que regularán los contratos que serán suscritos al amparo de este convenio durante un periodo dado de tiempo. El contrato marco se caracteriza porque el comprador puede representar a varios compradores individuales y el contrato establece anticipadamente el mecanismo de precios de los bienes o servicios a adquirir, así como las condiciones referentes al volumen de compra. Si está bien diseñado, un contrato marco siempre garantiza los mejores resultados para el comprador por la inversión realizada. Las ofertas subsecuentes de descuentos (OSD) son una modalidad de la licitación pública y consisten en una subasta donde los roles de comprador y vendedor se invierten: los vendedores compiten ofreciendo descuentos que mejoran el precio ofertado en forma inicial, sin que ello signifique Resultados de la APF, que cuenta con la representación de más de 35 instituciones y en cuyo seno se ha originado la consolidación de diversas compras, destacando la de sillas para salas de telepresencia y la de una póliza de seguro para bienes inmuebles. De manera independiente, se han materializado otras consolidaciones como la compra de vehículos blindados para la Secretaría de Seguridad Pública y la de pasajes de avión para Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios. Durante el 2009, se logró establecer un contrato marco para el derecho de uso de productos Microsoft, así como otro similar para los productos Novell. Actualmente, se encuentran en desarrollo contratos marco para los siguientes productos y servicios: capacitación a distancia medicamentos de emergencia; ropa de trabajo; pinturas, barnices y solventes; artículos de ferretería y material para construcción. Se estima que cada contrato marco logra importantes ahorros económicos a las entidades involucradas del orden de 15 por ciento respecto a lo que se proyectaba invertir. Durante el 2009, se realizaron con éxito tres adquisiciones bajo esta modalidad: la Comisión Federal de Electricidad compró carbón térmico obteniendo ahorros por aproximadamente $2,043 millones de pesos; por otro lado, el Instituto Mexicano del Seguro Social realizó 3 49 de 84

50 Institución Nombre del Caso Resumen ejecutivo en el SAPMG la posibilidad de variar las especificaciones o características originalmente contenidas en su proposición técnica. En esta modalidad, el contrato se adjudica al licitante que haya ofertado el precio más bajo siempre y cuando resulte conveniente para la unidad compradora en términos de lo que establece la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público (LAASSP). Las OSD fomentan la competencia entre los proveedores permitiendo obtener mejores precios para las dependencias y entidades de la APF. Resultados licitaciones para la compra de medicamentos, obteniendo ahorros del orden de $780 millones de pesos; y, por último, PEMEX implementó el mecanismo en 2 licitaciones de medicamentos, logrando ahorros de aproximadamente $35.4 millones de pesos. El ahorro total combinado fue de $2,859 millones de pesos. Dentro del marco de la Regulación Base Cero, y bajo el principio de conservar sólo aquella normativa que demostrara su utilidad, algunas instituciones simplificaron su normativa, reduciendo el tiempo y recursos utilizados para procesos administrativos, algunos de ellos con impacto hacia los ciudadanos, como son el caso del Manual de Criterios y Trámites Migratorios del Instituto Nacional de Migración, con el cual se unifican y clarifican en un solo documento todos los criterios para trámites migratorios, además que se simplificaron de 66 a 20 trámites; o la reducción de plazos a 87 trámites relacionados con el transporte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes o el proyecto de la Financiera Rural para la Fusión de Programas y Productos de Crédito. Otros casos de éxito que no sólo simplificaron, sino que se apoyaron de herramientas electrónicas para su implementación son los Carriles Especializados de la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios; la Expedición Electrónica del Certificado de Movilización Nacional del Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria; y la Secretaría de Energía con el Uso de la herramienta informática Microsoft Sharepoint para tener disponibles en tiempo real y en varias localidades los documentos para la realización de trámites, generando al interior de la institución eficiencia y ahorros y hacia el ciudadano respuestas más ágiles. Algunos casos de éxito los podemos relacionar con la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, los cuales permitieron a las entidades y dependencias estandarizar los procesos en todas sus unidades, como es el caso de la Comisión Federal de 50 de 84

51 Electricidad al aplicar el Manual de Recursos Materiales y Servicios Generales en el mantenimiento de sus inmuebles, o el caso de la implementación de la Bitácora Electrónica promovida por la Secretaría de la Función Pública correspondiente al Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas,, la cual estandariza este medio y además, utiliza instrumentos electrónicos para facilitar su utilización. Con la implementación del Manual Administrativo de Aplicación General de Materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, el cual está alineado a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, se produjeron proyectos incluidos como casos de éxito tales como: la Compra Consolidada, las Subastas en Reversa y los Contratos Marco, todos ellos promovidos por la Secretaría de la Función Pública; así como el Sistema de Adquisiciones por Internet, de la Comisión Federal de Electricidad. Ejemplos de automatización de procesos administrativos alineados a los Manuales Administrativos de Aplicación General los podemos encontrar en casos de éxito como el de la Comisión Federal de Electricidad con la creación del Modelo de Administración de Riesgos Institucionales, la implementación del sistema tarificador del Instituto Nacional de Salud Pública, el Sistema Electrónico de Trámites Sanitarios de la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios; Sistema Informático de Control y Registro de Aseguramientos Ministeriales (SICRAM) utilizado por la Procuraduría General de la República; el Sistema Institucional de Gestión Administrativa del Instituto Politécnico Nacional y la Desregulación del proceso de importación de productos agropecuarios realizada por Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria. Los proyectos de Reingeniería por parte del Servicio Postal Mexicano y el Instituto Mexicano del Petróleo con el Modelo de Administración por Procesos son casos de éxito enfocados en la eficiencia de los procesos y el cambio de enfoque hacia procesos, lo que les permitió lograr resultados importantes dentro de la institución y hacia los ciudadanos Ahorros Tomando como referencia el Diagnóstico de los Órganos Internos de Control del primer trimestre del 2012 en Materia Administrativa, en el año 2011 las instituciones reportaron ahorros por un monto de $18,788,295, La distribución del ahorro por capítulo es la siguiente: 51 de 84

52 Tabla 8. Ahorros por Capítulos Ahorros Capítulo 1000 Capítulo 2000 Capítulo 3000 Capítulo 5000 Otros capítulos Total $3,370,383, $3,908,748, $6,501,835, $931,507, $4,075,820, $18,788,295, Las 10 instituciones con mayor ahorro son las siguientes: Tabla 8. Instituciones con mayor ahorro La clasificación de los ahorros se realizó considerando los siguientes dos aspectos: La acción que originó el ahorro se implantó en cumplimiento a las medidas de austeridad. La acción que originó el ahorro está incluida en los modelos de eficiencia administrativa. A continuación se presenta un gráfico de Pareto de los ahorros obtenidos por los Modelos de Eficiencia Administrativa en los años 2009 y Las barras representan el acumulado de los ahorros de los diferentes Modelos de Eficiencia (millones de pesos) y la línea representa el porcentaje acumulado de cada modelo con respecto al total de ahorros obtenidos. 52 de 84

53 Adquisiciones Modalidades Oficina Virtual Rediseño Organizacional/Servicios Administración de Almacenes Racionalización de Bienes Inmuebles Optimización de Recursos Adquisiciones/Compras Administración de Viáticos Y Racionalización Del Uso de Papel Administración de Seguros Adquisiciones Contratos Plurianuales Optimización de Telefonía Y Ahorro de Agua Eficiencia Energética Administración Vehicular, Bancarización de Procesos Adquisiciones Contratos Abiertos Adquisiciones, Servicios Informáticos Adquisiciones, Planeación de Adquisiciones, Uso de Tercerizar Servicios Adquisiciones, conocimiento del Adquisiciones, negociación en Automatización Bitácora Electrónica Uso de factura y pago electrónico CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN Gráfico 19. Ahorros por los Modelos de Eficiencia Administrativa $2.000 $1.500 $1.000 $500 $- 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ahorro (Millones de Pesos) % Acumulado Elaboración propia de everis con base en losresultados de ahorro proporcionados por la SFP Los Órganos Internos de Control reportaron 2,929 acciones generadoras de ahorro en el diagnóstico Minimizar costos de operación y administración. La Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública (UPMGP) agrupó gran parte de dichas acciones en los 26 modelos de eficiencia administrativa, obteniendo la siguiente información: El monto de ahorros generado por los modelos de eficiencia administrativa en los años 2009 y 2010 ascendió a $6,772,873, Las actividades que no se clasificaron dentro de alguno de los 26 modelos generaron conjuntamente ahorros por $1,826,907, en los años 2009 y Cabe aclarar que la finalidad del diagnóstico mencionado era la identificación de acciones generadoras de ahorro y no de los montos ahorrados, por lo que en muchas de las acciones no se reportó su ahorro. Es por ello que algunos modelos de eficiencia administrativa del grafico anterior no presentan ahorro, De igual manera, en el Diagnóstico del primer trimestre del 2012 en materia administrativa, los Órganos Internos de Control reportaron las acciones generadoras de ahorro de sus instituciones de adscripción, con lo que se obtuvo la siguiente información: El monto de ahorros generado por los modelos de eficiencia administrativa en el año 2011 ascendió a $10,982,618, de 84

54 Las actividades que no se clasificaron dentro de alguno de los 26 modelos generaron ahorros en el año 2011 por $7,805,677, A continuación se presenta un gráfico de Pareto de los ahorros obtenidos por los modelos de eficiencia administrativa durante el año 2011: Gráfico 20. Ahorros por los Modelos de Eficiencia Administrativa 2011 De los resultados obtenidos de los 26 Modelos de Eficiencia Administrativa en los periodos y del 2011 se puede observar que el 80% de los ahorros se concentran en cinco de los Modelos. A continuación se presenta una tabla que contiene los cinco Modelos de Eficiencia Administrativa que tuvieron el 80% de los ahorros en sus respectivos años. # 1 Modelo de Eficiencia Administrativa Adquisiciones, Modalidades Tabla 9. Modelos de Eficiencia Administrativa con mayores ahorros % de ahorro del total ahorrado % acumulado de ahorro 30.03% 30.03% Modelo de Eficiencia Administrativa Adquisiciones, Compras Consolidadas % de ahorro del total ahorrado % acumulado de ahorro 31.31% 31.31% 2 Oficina Virtual 22.65% 52.68% Rediseño Organizacional 22.57% 53.87% Rediseño Organizacional Administración de Almacenes Racionalización de Bienes Inmuebles 16.72% 69.41% Optimización de Recursos 11.18% 65.05% 6.53% 75.93% Optimización de Telefonía y Comunicaciones 10.80% 75.85% 6.18% 82.11% Adquisiciones, Modalidades 7.19% 83.04% 54 de 84

55 Finalmente, para completar nuestro análisis de la información, proporcionada por la Secretaría de la Función Pública, se relacionaron los 26 Modelos de Eficiencia Administrativa con los Manuales Administrativos de Aplicación General a fin de detectar los posibles ahorros por eficiencias en los procesos que éstos describen, excluyendo aquellos donde no es evidente la relación. Lo anterior nos permite identificar la relación Manuales Administrativos de Aplicación General Modelo de Eficiencia Administrativa ahorro, como se presenta en la siguiente tabla: Manuales Administrativos de Aplicación General Adquisiciones Recursos Financieros Tabla 10. Relación de Manuales con Modelos de Eficiencia Administrativa Modelos de Eficiencia Administrativa Asociados Adquisiciones, Compras Consolidadas Adquisiciones, Conocimiento del Mercado Adquisiciones, Contratos Abiertos Adquisiciones, Contratos Plurianuales Adquisiciones, Modalidades Adquisiciones, Negociación en Contratos de Viáticos y Comisiones Adquisiciones, Planeación de Compras Adquisiciones, Servicios Informáticos Adquisiciones, Uso de Herramientas Informáticas Monto Ahorrado (millones de pesos) $2, $4, Administración de Viáticos y Comisiones $ $ Recursos Humanos Optimización de Recursos Rediseño Organizacional $1, $3, Administración de Almacenes Administración de Seguros Administración Vehicular, Combustibles y Recursos Lubricantes Materiales y Ahorro de Agua Servicios Eficiencia Energética Generales Racionalización de Bienes Inmuebles Racionalización del Uso de Papel Tercerizar Servicios Bancarización de Procesos Bitácora Electrónica Tecnologías de Oficina Virtual Información Optimización Telefonía y Comunicaciones Uso de Factura y Pago Electrónico $1, $1, $1, $1, Todos Automatización $ de 84

56 En los gráficos se muestra la aportación de ahorros por cada uno de los Manuales Administrativos de Aplicación General, para los periodos analizados: Gráfico 21. Distribución de los Ahorros de los Modelos de Eficiencia por Manuales Administrativos de Aplicación General Gráfico 22. Distribución de los Ahorros de los Modelos de Eficiencia por Manuales Administrativos de Aplicación General Con lo anterior, se muestra que el mayor ahorro está vinculado a la implementación del Manual de Adquisiciones, seguido en magnitud por el Manual de Recursos Humanos y el de Recursos Financieros. 56 de 84

57 5 Diagnóstico de la Estrategia de Mejora Administrativa en la Administración Pública Federal 5.1 Descripción del estado actual Resultados de informes y demás documentos presentados Para analizar la información que fue proporcionada por la Secretaría de la Función Pública, hemos clasificado los documentos en cinco categorías con base en el contenido de los mismos para facilitar el análisis y explotar de mejor manera la información recibida. Las primeras tres categorías se basan en los objetivos del Programa Especial de la Mejora de la Gestión: Calidad, Efectividad y Ahorro y las dos restantes relativos a la ejecución de los procesos administrativos documentados en los Manuales Administrativos de Aplicación General y su eficiencia a través de la automatización. Calidad: Se refiere a los documentos que se relacionan con prestar un mejor servicio o realizar de mejor manera algún trámite. Efectividad: Son los documentos que se relacionan con la simplificación de regulación, normas y procedimientos con el fin de hacer más eficiente a la Administración Pública Ahorro: Son los documentos que se relacionan con los ahorros y reducción de costos de las instituciones. Manuales Administrativos de Aplicación General: Documentos que explican la implantación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, que mencionan los resultados obtenidos de los Manuales Administrativos de Aplicación General o que relacionan la Estrategia de Mejora Administrativa con los Manuales Administrativos de Aplicación General. Automatización: Documentos que se relacionan con la automatización de los procesos de las diferentes instituciones de la Administración Pública Federal. 57 de 84

58 Se ha identificado que el tema con mayor recurrencia en los documentos revisados es efectividad, seguido de documentos que hablan de los manuales (desarrollo y resultados de su implementación), calidad y en menor medida automatización. A continuación se presenta una gráfica radial que nos muestra el volumen de documentos según las cinco categorías empleadas: Gráfico 23. Relación Documental Conforme al gráfico anterior, podemos inferir que la mayoría de la documentación recibida trata sobre Efectividad, al contrario de evidencias sobre Automatización de los procesos administrativos. Adicionalmente, fueron relacionados todos los documentos conforme a su contenido, clasificándolos en: Regulación Base Cero (Tala Regulatoria, Contención Normativa y Regulación Base Cero), MAAG y Modelos de Eficiencia Administrativa, como se muestra en el siguiente gráfico; es importante señalar que los Manuales se consideraron como una categoría adicional debido a la gran cantidad de documentos exclusivos de este tema. 58 de 84

59 La tabla que se presenta a continuación ejemplifica la clasificación de la relación documental considerada para el presente documento: Tabla 11. Ejemplo de clasificación para Diagrama de Venn Nombre del archivo Tema Reforma_regulatoria_oaxaca VF MAAG, Modelos eficiencia Acciones F-AHORROS 17 enero 2012 MAAG, Modelos eficiencia Anexos Modelo IT Modelos eficiencia guia_para_integrar_proyectos_de_mejora_ Regulación base0 Hacia una gestión pública INTERIORES DIC 2011 Regulación base0, MAAG Y el siguiente gráfico muestra las frecuencias de cada categoría: Gráfico 24. Relación Documental por Temas Identificados Lo anterior, con la finalidad de poder identificar y comprender la situación actual sobre la implementación y resultados alcanzados por la Estrategia de Mejora Administrativa Resultados de entrevistas realizadas Se realizaron entrevistas con diez instituciones con el objeto de identificar: a) Los factores que actuaron como impulsores o inhibidores en la instrumentación de los elementos de la mejora administrativa. b) El impacto de las estrategias de mejora administrativa en la eficiencia institucional. c) Las necesidades de coordinación e interacción entre los elementos de la mejora administrativa, para lograr objetivos comunes. d) La percepción de los responsables de instrumentar los elementos de la mejora administrativa. e) La relación de la mejora administrativa con la operación sustantiva de la institución. 59 de 84

60 Las entrevistas se realizaron bajo formato de preguntas abiertas con un guión establecido previamente, recopilando tanto la información cubierta por los objetivos antes mencionados como aquella identificada de utilidad para el análisis. Los resultados de estas entrevistas se ordenaron haciendo una alineación con: los 3 objetivos del Programa de Mejora de la Gestión (Maximizar la calidad de los bienes y servicios, Incrementar la efectividad de las instituciones y Minimizar los Costos de Operación y Administración), la Implantación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, y la Mejora de la Transparencia y las líneas de acción específicas a cada uno de ellos. Los resultados de estas entrevistas se ordenaron haciendo una alineación con los 3 objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión y las líneas de acción relacionadas. Adicionalmente se evaluaron la Implantación de los Manuales Administrativos de Aplicación General y la Mejora de la Transparencia, los cuales son temas específicos de este informe. En el siguiente gráfico se muestra la proporción en que las instituciones entrevistadas demostraron la consecución de cada línea de acción: Gráfico 25. Resultados de Entrevistas En la gráfica se puede apreciar en color verde los 3 objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión, así como los temas específicos de este informe: la Implantación de los Manuales 60 de 84

61 Administrativos de Aplicación General y la Mejora de la Transparencia. En color gris están las líneas de acción de cada objetivo o los rubros de los temas específicos. Maximizar la calidad de los bienes y servicios: Mejorar la realización de trámites y la prestación de servicios; ligado al impacto de las estrategias de mejora administrativa en la eficiencia institucional y la relación de la mejora administrativa con la operación sustantiva de la institución. En general las instituciones entrevistadas han logrado simplificar o eliminar los trámites con poco valor, incorporar la opinión de los usuarios de dichos trámites y estandarizar sus procesos; sin embargo no todas ellas identifican estas mejoras como consecuencia de la implantación de los Manuales sino de políticas internas anteriores o de otros órganos de gobierno (p.e. COFEMER). Incrementar la efectividad: Fortalecer el desarrollo de los recursos humanos; mejorar y simplificar la regulación, los procesos administrativos y sustantivos, además de las políticas, normas y disposiciones que emiten las instancias globalizadoras o coordinadoras de sector; relacionado con el impacto de las estrategias de mejora administrativa en la eficiencia institucional. En este sentido las instituciones sí consideran que los Manuales y las demás estrategias del Plan de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal impactaron en una simplificación de la regulación. Adicionalmente, consideran que hay una falta de indicadores para medir la mejora de sus procesos y políticas. Cabe destacar que las instituciones perciben que los reportes y diagnósticos que deben presentar a la Secretaría de la Función Pública han duplicado, en algunos casos, su trabajo por los requerimientos legales de reportar sus mejoras y trabajo con otras globalizadoras. Minimizar los Costos: Ejercer los recursos públicos con eficiencia, reducir los gastos de operación, optimizar el uso y preservación de los bienes nacionales e incrementar la eficiencia de las estructuras orgánicas y ocupacionales; relacionado con el impacto de las estrategias de mejora administrativa en la eficiencia institucional. Respecto a este tema, la mayoría de las instituciones considera que sus ahorros son consecuencia del cumplimiento de Plan Nacional de Reducción de Gasto; no identifican ahorros por la implantación de los Manuales o del Plan de Mejora de la Gestión. Adicionalmente, consideran que hay una falta de indicadores que permita diferenciar entre ahorros y subejercicios. 61 de 84

62 Implantación de los Manuales Administrativos de Aplicación General: simplificar y abatir la regulación interna administrativa del Gobierno Federal. Homologar y estandarizar los procesos administrativos o de soporte que operan las dependencias y entidades; ligado a la interacción entre los elementos de la mejora administrativa y la percepción de los responsables de instrumentar los elementos de la mejora administrativa. Respecto al Cumplimiento de los Manuales en la Administración Pública Federal se nota un gran avance en su implementación. Comentando acerca de las características de difusión, comunicación, tiempo y resultados de la implantación de los Manuales, si bien las instituciones están cumpliendo con su obligación de Ley, a lo largo de las diez entrevistas se destacó el poco tiempo que tuvieron para la implementación de los manuales; cabe señalar que en general se percibió como una imposición, sin embargo algunas de las instituciones resaltaron la buena comunicación con su Órgano Interno de Control y la Secretaría de la Función Pública para la resolución de dudas o problemas específicos. Derivado de lo anterior se puede identificar la necesidad de la gestión del cambio. Mejora de la Transparencia: Las instituciones mostraron total apertura en cuanto a la documentación de la implantación y mencionaron a la Normateca como medio para consolidar las normas de la Administración Pública Federal y para comunicar abiertamente las normas hacia los ciudadanos y para su propia gestión. A partir de esto podemos identificar los elementos impulsores: a) Alto nivel de cumplimiento en la implementación de los Manuales por las distintas instituciones de la Administración Pública Federal; el hecho de que sea una obligación garantiza el éxito del cumplimiento. b) Buena valoración respecto a la participación que tuvieron en la elaboración de los Manuales (equipos técnicos, mesas de trabajo); el involucramiento con las instituciones y la conformación de equipos multidisciplinarios para la elaboración de los Manuales permitió que un buen número de instituciones transmitieran sus mejores prácticas y se sintieran parte del proyecto. c) Simplificación de la regulación y estandarización; existen evidencias tanto cualitativas como cuantitativas de la eliminación de un gran número de normatividad. d) Incorporación de la opinión de los usuarios; como parte de las mejoras propuestas en la parte administrativa se impactan los procesos de la parte sustantiva. Estas encuestas de satisfacción permiten medir dichas mejoras o implementar nuevas. e) Relación de mejoras administrativas con los resultados sustantivos; a través de la simplificación de sus procesos internos, pudieron dar mejor respuesta a trámites 62 de 84

63 sustantivos, como es el caso de la generación de licencias de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, sin embargo, consideran que es una iniciativa adicional a la implantación de los Manuales. Y de igual forma detectamos los siguientes inhibidores del cambio: a) Indicadores insuficientes para medir los beneficios de la implantación de los Manuales; como consecuencia de esto es difícil cuantificar las mejoras en eficiencia y los ahorros logrados por la implementación de los manuales. b) Poca claridad de la relación que hay entre el Programa de Mejora de la Gestión y los Manuales Administrativos de Aplicación General en la mayoría de las instituciones entrevistadas; se percibe una falta de comunicación y coordinación entre las dos Direcciones Adjuntas responsables del PMG y de los Manuales Administrativos de Aplicación General: la Dirección General Adjunta de Diseño y Coordinación de Políticas de Mejora de la Gestión Pública, y la Dirección General Adjunta de Eficiencia de la Gestión Pública, respectivamente. Ello provoca que estos esfuerzos sean vistos como iniciativas aisladas y no como un mismo proyecto. c) Poca identificación de que las mejoras en calidad, eficiencia y ahorro sean producto de la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General y no de otras medidas ya adoptadas por las instituciones. d) Gestión del Cambio; las instituciones consideran que tuvieron poco tiempo para la implementación de los Manuales, algunas pero no todas señalan que sus Órganos Internos de Control fueron un agente de soporte y comunicación con la Secretaría de la Función Pública; igualmente, la falta de tiempo y comunicación impactó en la comprensión de la utilidad de los manuales y creó incertidumbre respecto al nivel de definición de los procesos incluidos en éstos Resultados de la integración de la Estrategia de Mejora Administrativa A partir de la extracción de información y análisis de los documentos se conceptualizaron los elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa, se identificó la relación que tienen entre sí, plasmándola en el diagrama que se presenta a continuación. 63 de 84

64 Gráfico 26. Modelo de Relaciones de los elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa El diagrama, que muestra nuestra conceptualización de las relaciones entre los elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa, considera que la Regulación Base Cero enmarca la Contención Normativa, Tala Regulatoria y los Manuales Administrativos de Aplicación General, ya que estas herramientas conjuntamente se encargaron de simplificar la normativa y la estandarización de los procesos. En la parte inferior derecha se puede observar que la flecha que relaciona los Modelos de Eficiencia Administrativa con los Manuales Administrativos de Aplicación General está con un color más tenue, esto se debe a que a que no todos los Modelos de Eficiencia Administrativa están relacionados con los manuales. De forma independiente, se encuentran los diagnósticos de eficiencia administrativa que realizan los Órganos Internos de Control y que han contribuido a la medición y evaluación de la Regulación Base Cero, y a la definición e implantación de los Modelos de Eficiencia Administrativa. Retomando el Esquema de la Estrategia de Mejora Administrativa (gráfico 7) se relacionaron los elementos de dicha estrategia con el impacto sobre cada eje de actuación y su contribución a la eficiencia de la gestión como se describió en puntos anteriores, y como se muestra en el siguiente gráfico: 64 de 84

65 Gráfico 27. Estrategias de mejora administrativa implementadas, el impacto sobre cada eje de actuación y su contribución a la eficiencia de la gestión De lo anterior se destaca lo siguiente: i) Tanto la Regulación Base Cero como la Tala Regulatoria impactan ampliamente en el Eje Normativo ya que fueron las principales herramientas con la que se logró tener una simplificación de la normatividad. Sin embargo tienen un pequeño impacto en el Eje de Procesos ya que contribuyeron en la simplificación de los procesos. ii) Los Manuales tienen un impacto principalmente en el Eje Procesos ya que es el enfoque principal de estos pero también hay cambios en la normatividad y en los costos. iii) Los Modelos de Eficiencia Administrativa se crearon con el fin de generar, promover y ejecutar acciones concretas que reducen los costos de las instituciones de la Administración Pública Federal, por lo tanto su impacto se percibe directamente en el Eje Costos. Después de haber analizado la información, detectamos que la Estrategia de Mejora Administrativa ha contribuido con la eficiencia y efectividad de las instituciones de la Administración Pública, sin embargo no se encontró ningún documento que relacione directamente los ahorros obtenidos con la eficiencia y efectividad alcanzada. Solamente se encontró información que relaciona a los Modelos de Eficiencia Administrativa con ahorros. 65 de 84

66 5.2 Análisis de brechas Basados en las evidencias y resultados de los apartados anteriores, podemos confrontar la Estrategia de Mejora Administrativa respecto al Modelo NTOPP bajo el cual se ha realizado el análisis del estadio actual de la Administración Pública Federal. Al respecto diremos lo siguiente: a) Para la dimensión Negocio (N), encontramos que en la Administración Pública Federal es poco clara la alineación de las líneas de acción, las estrategias y objetivos que define el Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal , así como la asociación de los elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa. b) Respecto a la dimensión Procesos (P), para poder poner en marcha proyectos de mejora y/u optimización de procesos es necesario conocer a mayor detalle la operativa de las dependencias y entidades, partiendo de un marco general que son los Manuales Administrativos de Aplicación General, hasta el detalle de actividades descritas en los diagramas operativos correspondientes. En este sentido, se observa que han iniciado con la aplicación de mejores prácticas, sin embargo no demuestran ser producto de acciones recurrentes, dirigidas a encontrar acciones que permitan aumentar la eficiencia de los procesos o bien que provoquen su rediseño para lograr una mayor optimización de los mismos. Por otra parte, la insuficiencia de indicadores para la medición del desempeño de los avances y resultados enfocados a las mejoras implementadas dificulta la evaluación de la claridad y objetividad de los beneficios obtenidos. c) Respecto al uso de la Tecnología (T), las dependencias y entidades han realizado proyectos encaminados a la automatización de sus procesos administrativos, sin embargo se observa que los grados de madurez con el que cuentan es distinto entre las instituciones analizadas, dificultando el diseño estandarizado de una solución tecnológica que apoye en la eficiencia de sus procesos. d) Por otra parte, respecto a la Organización (O), es importante asegurar que los esfuerzos del capital humano sean dirigidos como un conjunto unificado hacia la consecución de los objetivos definidos y los resultados esperados del proceso en el que participan, dando claridad a las responsabilidades y líneas de comunicación para su ejecución. e) Finalmente, la dimensión de Personas (P) requiere de una adopción gradual de la Estrategia de Mejora Administrativa y garantizar una adecuada gestión del cambio, manteniendo informados a los servidores públicos directamente involucrados, formándolos sobre los cambios que implican en su operación, impulsando su interés y compromiso en la participación de las acciones de implementación, mantenimiento y mejora sus procesos. 66 de 84

67 Por otra parte, respecto del modelo de Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa, hoy en día la Administración Pública Federal ha iniciado acciones sobre la desregulación normativa así como la simplificación y estandarización de los procesos administrativos. Consideramos importante continuar con el desarrollo de la Administración Pública Federal hacia su completa optimización, así como la creación y mantenimiento de una cultura de mejora continua de cara a la búsqueda de la excelencia. 5.3 Factores críticos de éxito Durante cuatro años, la Estrategia de Mejora Administrativa ha logrado que la Administración Pública Federal progrese hacia la modernización de su gestión. Hemos identificado los factores que han impulsado a la Estrategia de Mejora Administrativa y los enumeramos a continuación: a) Simplificación del marco normativo de los procesos administrativos de la Administración Pública Federal. b) Diseño de los procesos administrativos basados en las mejores prácticas y consensados con las instituciones. c) Utilización de la tecnología para fomentar la transparencia hacia los ciudadanos y entre las instituciones. d) Cumplimiento de la Estrategia de la Mejora Administrativa en todas las instituciones e) Participación activa de las instituciones en la definición de estándares (Manuales Administrativos de Aplicación General). f) Alineación de las estrategias y líneas de acción con el Programa Especial de Mejora de la Gestión y como consecuencia, con el Plan Nacional de Desarrollo. g) Estandarización y replicación de procesos administrativos a través de la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General. h) Modernización de la gestión pública. i) Generación de ahorros al minimizar costos e incrementar la eficiencia. 5.4 Dificultades encontradas en la implementación De igual forma, hemos identificado áreas de oportunidad derivadas de la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, los cuales presentamos a continuación: a) Períodos cortos para la implementación de las acciones relacionadas a la Regulación Base Cero. 67 de 84

68 b) Confusión en la integración de los Manuales Administrativos de Aplicación General con los elementos propios de gestión operativa de las instituciones. c) Resistencia al cambio por la participación limitada de algunas instituciones. d) Separación de la Regulación Base Cero y la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General del Programa Especial de Mejora de la Gestión. e) Baja vinculación entre los Modelos de Eficiencia Administrativa y el impacto en costos de la Regulación Base Cero. f) Falta de uniformidad en la asesoría y apoyo de los Órganos Internos de Control. 5.5 Análisis FODA Con ayuda de la matriz FODA que se encuentra en el siguiente gráfico, hemos clasificado y agrupado los diferentes hallazgos derivados de los factores críticos de éxito y dificultades encontradas, mostrando las Fortalezas y Debilidades de la Estrategia de Mejora Administrativa y señalando las Oportunidades y Amenazas para la Administración Pública Federal. Gráfico 28. Esquema FODA 68 de 84

69 Gráfico 29. Análisis FODA El análisis FODA muestra los conceptos en síntesis y a continuación se proponen directrices respecto a ellos. Fortalezas: Estos elementos son los que se deben conservar en el Modelo Integral de Mejora Administrativa: Mantener los esfuerzos en simplificación del marco normativo. Continuar con la estandarización de los procesos administrativos con los Manuales Administrativos de Aplicación General basados en las mejores prácticas. Explotar los beneficios de la Normateca, SAPMG, y demás recursos tecnológicos para potenciar la comunicación abierta y transparente con los ciudadanos y las Instituciones. Buscar acciones específicas que les permitan generar ahorros y que sean replicables a través de toda la Administración Pública Federal. Tomar de las instituciones sus mejores prácticas e involucrarlas continuamente. Debilidades: A fin de minimizar o eliminar las debilidades la Secretaría de la Función Pública deberá: Establecer períodos realistas y adecuados para la implementación de los cambios y crear una estructura que apoye sostenidamente a las instituciones en la implementación. 69 de 84

70 Involucrar a la Administración Pública Federal en los programas asociados al Modelo Integral de Mejora Administrativa en todo momento y en diferentes niveles de participación para que sientan propiedad sobre las soluciones a implementar. Establecer mecanismos e indicadores que asocien la eficiencia con los ahorros generados por la productividad, mejora de la calidad y simplificación. Amenazas: Estos son factores externos que afectan a la Administración Pública Federal y son los retos que el Modelo Integral de Mejora Administrativa debe enfrentar: Lean Six Sigma como filosofía implica grandes y radicales cambios en la estructura de las organizaciones, con transformaciones culturales de gran envergadura. Las prioridades para la Administración Pública Federal podrían diferir del Modelo Integral de Mejora Administrativa. Es necesario un cambio de paradigma en donde los ahorros estén ligados fuertemente a la valuación de procesos; esto significa que un ahorro proviene como resultado natural a un proceso que se optimiza. Oportunidades: Aprovechemos estos elementos como palanca para el Modelo Integral de Mejora Administrativa: Lean Goverment como metodología de Mejora Continua ha demostrado dar resultados en productividad, eficiencia, ahorro y disciplina operativa. Los elementos que conforman el Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal , deben ser aprovechados para el apalancamiento de la implementación de los manuales administrativos de aplicación general, al enmarcar los objetivos, reglas, y lineamientos para la renovación del funcionamiento de la Administración Pública Federal. Respecto a la automatización, ayudaría a reforzar la estandarización y simplificación de los procesos y además permitiría aprovechar la fuerza de trabajo en actividades que aporten mayor valor para las instituciones. 70 de 84

71 6 Conclusiones y Recomendaciones 6.1 De la Estrategia de Mejora Administrativa La Estrategia de la Mejora Administrativa de la Administración Pública Federal entregó resultados exitosos respecto a los objetivos definidos en el Programa Especial de Mejora de la Gestión, alineados también a lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo En este sentido, las instituciones participaron en la desregulación y simplificación de sus procesos administrativos a través de la implementación de la Regulación Base Cero y especialmente en la integración e implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General, fortaleciendo la transparencia de su gestión y contribuyendo al impacto positivo en la ciudadanía. Como parte de estos primeros esfuerzos, se lograron eficiencias y ahorros en la operación de la Administración Pública Federal plasmados en los 26 Modelos de Eficiencia Administrativa. Para la consolidación del estadio de optimización de procesos y progresar hacia una cultura de mejora continua en las instituciones, es necesario crear mecanismos de seguimiento y evaluación de los resultados de las mejoras efectuadas, contemplar que las actividades de dichos mecanismos sean recurrentes y periódicas, como palanca para detectar proactivamente las oportunidades de mejora e incrementar su capacidad para dar cumplimiento a las necesidades y expectativas definidas por sus ciudadanos y usuarios intermedios y finales. Para poder realizar dicha evolución es necesario que la Administración Pública Federal normalice la nomenclatura de los distintos niveles de procesos, así como seguir las siguientes recomendaciones: Toda definición estratégica debe contar con objetivos claros y formalizados, siendo éstos medibles, cuantificables, realistas y con tiempo delimitado para su logro. De no contar con estos elementos, resulta difícil su aterrizaje y asimilación en las demás dimensiones de cada organización. El mapeo de los procesos debe seguir una línea lógica en la cual se identifique el modelo operativo de la Administración Pública Federal y, para cada elemento de ésta, se profundice en las actividades necesarias para su ejecución, mediante guías de operación detalladas de los procesos y subprocesos que la conforman, permitiendo establecer indicadores para su análisis, seguimiento y medición. Estos distintos niveles de mapeo son imprescindibles para poder analizar con un enfoque lean para las etapas de Optimización y Mejora Continua que marca el modelo de Evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa. A continuación se muestra una tabla que representa el actual nivel de definición de los procesos administrativos contenidos en los Manuales Administrativos de 71 de 84

72 Aplicación General y el nivel necesario para poder implementar un Modelo de Mejora Continua: Gráfico 30. Nivel de Definición de Procesos 6.2 Hacia el Modelo Integral de Mejora Administrativa: Por tanto, para lograr la evolución de la Administración Pública Federal hacia un Modelo Integral de Mejora Administrativa orientado a la Mejora Continua es necesario que las entidades y dependencias mapeen las actividades administrativas que realizan, documentando la relación entre ellas, estableciendo los actores que realizan cada actividad, e incluyendo: a) Descripción de los subprocesos y actividades mapeadas b) Roles / actores c) Entradas y salidas d) Indicadores clave de desempeño, KPI s por sus siglas en inglés e) Puntos de control y políticas aplicables f) Reglas de negocio g) Tiempos de ejecución / frecuencia de actividades h) Herramientas / sistemas utilizados para cada actividad i) Volumen y frecuencia de información La premisa en la búsqueda de mejoras debe ser la optimización y/o rediseño de procesos y, como consecuencia, los beneficios/ahorros que puedan surgir. Para ello se recomienda la 72 de 84