EL AUGE DEL DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO

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1 EL AUGE DEL DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO BUSINESS MODEL CANVAS Y LEAN CANVAS JAVIER MEGÍAS CONSULTOR ARTESANO EN ESTRATEGIAS En los últimos tiempos estamos asistiendo a un auge imparable del diseño de modelos de negocio, una disciplina que pretende aplicar ciertos principios del mundo del diseño al sector de la estrategia, que acusa el paso de los años. FOCUS ON BUSINESS MODELING núm.03 Octubre 2013 Hasta no hace mucho la mayoría de las compañías podían operar el mismo modelo de negocio a lo largo de toda su vida, haciendo pequeños cambios o ajustes para actualizarlo pero sin realmente innovar apenas en él. Sin embargo, las cosas han cambiado: los ciclos económicos se han estrechado, la globalización ha incrementado la presión competitiva y los clientes se han vuelto mucho más exigentes. En este escenario es donde han florecido con fuerza iniciativas como el diseño de modelos de negocio, que parte de la premisa de que debemos enfocar la creación de un negocio con los siguientes condicionantes en mente: Visión integrada: los enfoques previos entendían la empresa como una serie de áreas débilmente integradas y estancas que debían trabajar en pos de un mismo objetivo. La realidad es que se trata de elementos absolutamente interdependientes, por lo que es clave adoptar una visión integrada de la empresa entendiéndola como un sistema. Prototipado: es un hecho que la mayoría de planes de negocio y planificaciones estratégicas no se ajustan en absoluto a la realidad del mercado, y que a los pocos meses quedan obsoletos. El diseño de modelos de negocio parte de la premisa de que debemos crear inicialmente un prototipo o modelo candidato, que poco a poco iremos validando y ajustando el mercado. Innovación: el adoptar un enfoque como el descrito anteriormente nos ayuda a comprender rápidamente el impacto de un cambio en el modelo, por lo que facilita probar planteamientos nuevos e innovadores. Exploración: dado que desconocemos cómo reaccionará el mercado ante el diseño de negocio inicial, es clave adoptar una 18 mentalidad exploratoria y cautelosa, asumiendo que debe ser el mercado quien valide el modelo. Es una metodología muy alineada y con múltiples intersecciones con las metodologías ágiles de negocios (lean startup), las metodologías descritas en La estrategia del océano azul y el pensamiento de diseño (design thinking), disciplinas de las que toma prestadas varias de sus principales herramientas. Business model canvas Posiblemente, el responsable de la popularización del diseño de modelos de negocio sea Alexander Osterwalder, que presentó en el año 2010 su libro Business Model Generation junto con la herramienta que a día de hoy es el estándar en el sector, el lienzo de modelos de negocio, creada en una innovadora iniciativa de cocreación. Realmente su trabajo no es ni más ni menos que una forma de dibujar un modelo de negocio, pero que nos ayuda a comprender los aspectos clave del mismo de forma visual. El lienzo de modelos de negocio (conocido como business model canvas) representa de forma integrada los principales elementos de un modelo de negocio (Figura 1), a saber: Proposición de valor: se trata de nuestro enfoque único para satisfacer las necesidades del cliente. Segmentos de cliente: los diferentes grupos de clientes a los que les vamos a hacer llegar nuestra propuesta de valor, agrupados por sus características comunes. Canales: establece cómo vamos a llevar la proposición de valor a cada segmento de clientes. Relación: define qué tipo de relación vamos a establecer con cada segmento de clientes.

2 Figura 1. Business model canvas, publicado en el libro Business Model Generation (A. Osterwalder, 2010). EL DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO PARTE DE LA PREMISA DE QUE DEBEMOS CREAR INICIALMENTE UN PROTOTIPO O MODELO DE NEGOCIO CANDIDATO QUE POCO A POCO IREMOS VALIDANDO Y AJUSTANDO EL MERCADO Flujos de ingresos: las diferentes líneas de ingresos consecuencia de llevar la proposición de valor a los clientes. Actividades clave: las necesarias para hacer llegar esa proposición de valor a cada cliente usando los canales definidos y con el tipo de relación establecida, lo que producirá una serie de ingresos. Recursos: los activos clave necesarios para llevar a cabo las actividades clave. Alianzas: las alianzas clave que deben ser llevadas a cabo fuera de la empresa y que enriquecen la proposición de valor. Estructura de costes: las actividades clave consumirán una serie de recursos, así como las alianzas que impliquen inversión, lo que dará lugar a una estructura de costes. Podemos considerar que el lienzo de modelo de negocio está divido conceptualmente en dos grandes bloques: Visión externa o mercado: el lado derecho del lienzo representa cómo llevamos al mercado la proposición de valor y cómo la monetizamos. Visión interna o empresa: el lado izquierdo recoge los requisitos internos y procesos necesarios para llevar nuestra proposición de valor al mercado. Lean canvas El lienzo que hemos visto resulta una herramienta estupenda a la hora de conceptualizar los bloques del modelo de negocio de 19 una empresa y/o reinventarlo pero, en lo tocante a la creación de nuevos modelos de negocio, adolece de un importante problema: se centra mucho en lo que la empresa debe hacer sin poner suficiente foco en el cliente y sus problemas, el auténtico pilar. Además, habitualmente la base de cualquier nuevo modelo de negocio es un producto o servicio ideado para resolver un problema del cliente. Con esta idea en mente, y habiendo adoptado la metodología lean startup, Ash Maurya ideó en su libro Running Lean un canvas mucho más enfocado a conceptualizar nuevos modelos de negocio y que ha sido adoptado con interés por la comunidad emprendedora (Figura 2). 1. Segmentos de cliente: la base de cualquier modelo de negocio son sus clientes pero para un nuevo producto no sólo debemos conocer quiénes son sus clientes potenciales, además tenemos que saber quiénes son los early adopters, clientes iniciales mucho más proclives a necesitar nuestro producto 2. Problemas: una vez que sabemos quiénes son los clientes y los early adopters tenemos que hacer un esfuerzo por comprender sus problemas y cómo los están resolviendo a día de hoy (alternativas) ya que la base de cualquier modelo de negocio es resolver un problema. 3. Proposición de valor: el siguiente paso pasa por conceptualizar lo que nos diferencia y cómo vamos a satisfacer las necesidades del cliente. núm.03 Octubre 2013 FOCUS ON BUSINESS MODELING

3 Figura 2. Canvas desarrollado por Ash Maurya en su libro Running Lean. FOCUS ON BUSINESS MODELING núm.03 Octubre Solución: con el objeto de focalizar mucho el producto, y no desperdiciar recursos, debemos establecer las tres principales características del producto para cubrir dichos problemas. 5. Canales: debemos establecer cómo vamos a llevar la proposición de valor a cada segmento de clientes y cuál será el camino al cliente. 6. Flujos de ingresos: las diferentes líneas de ingresos consecuencia de llevar la proposición de valor a los clientes y sus métricas asociadas. 7. Estructura de costes: debemos entender en qué nos vamos a gastar dinero: no sólo en el producto y empresa, sino también en captar clientes. 8. Métricas clave: la única forma de saber si el nuevo modelo de negocio prospera es a través de métricas sobre las actividades clave. 9. Ventaja diferencial o injusta: es importante establecer qué parte del modelo o producto pensamos que va a protegernos de la competencia, y generar barreras. Como vemos, el lean canvas contrapone el mercado contra el producto, algo que suele ser mejor idea al lanzar un nuevo modelo de negocio. De todas formas, debemos huir de integrismos y usar cada tipo de canvas en función del momento y de nuestras necesidades. EL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO ESTÁ DIVIDO CONCEPTUALMENTE EN DOS GRANDES BLOQUES: VISIÓN EXTERNA, O MERCADO, Y VISIÓN INTERNA, O EMPRESA 20

4 LEAN CANVAS CONTRAPONE EL MERCADO CONTRA EL PRODUCTO, ALGO QUE SUELE SER MEJOR IDEA AL LANZAR UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO Nuevos modelos de negocio Para diseñar un nuevo modelo de negocio de éxito debemos asegurarnos de que cumplimos determinadas claves, o de que al menos somos conscientes de su riesgo y necesidad de validación. Algunas de las más importantes: Los clientes que hemos escogido son los más adecuados para lo que queremos hacer o existe otro segmento más interesante? Hemos encontrado un problema que realmente preocupa a los clientes? Somos capaces de resolver dicho problema de una forma que ellos valoren y con un coste apropiado? Están dispuestos a pagar lo que nosotros queremos cobrar? Existen otras formas de ganar dinero diferentes de las que hemos escogido? Debe pagar directamente el cliente o es posible que pague otro? Somos capaces de captar suficientes clientes a un coste aceptable? El canal por el que nosotros queremos operar es aceptable para ellos? Existe alguna barrera que haga complicado para la competencia copiarnos? Somos capaces de retener a los clientes y hacer que vuelvan a comprar? Aunque virtualmente existen infinitos tipos de posibles modelos de negocio, en la práctica casi todos caen en una o varias categorías (hay pocos modelos puros de una sola categoría): de long tail, de varios lados, afiliación, publicidad, intermediación, venta, cebo y anzuelo, suscripción, freemium Realmente, la clave de la disciplina del diseño de modelos de negocio no es poner unos cuantos post-it en un bonito póster, sino comprender las interacciones y, sobre todo, las reglas de funcionamiento de cada modelo de negocio y, a partir de ahí, innovar. Ejemplo: un modelo de negocio de varios lados Para comprender de qué hablamos, veamos un ejemplo sobre los modelos de negocio de dos lados: aquel en el que existe una interdependencia entre dos o más segmentos de clientes, es decir, que cada segmento sólo gana valor si existe el otro y que cuantos más hay del otro más valor gana. Y como ejemplo vamos a pensar en un marketplace que conecta a proveedores con clientes: Los clientes sólo ganarán valor si hay muchos proveedores ya que, de lo contrario, su oferta será muy limitada. Los proveedores sólo ganarán valor si hay muchos clientes, es decir, si el marketplace les da acceso a una gran demanda. Una vez diseñado el modelo, y seguros de nuestro éxito, intentaremos vender a los proveedores la pertenencia al marketplace. Posiblemente, lo primero que nos pregunten sea: Pero cuántos clientes hay?. Y como no habrá ninguno no se apuntarán, ni pagarán. Con los clientes sucederá igual, mientras no haya proveedores no se darán de alta en el marketplace Lo que nunca debemos hacer es ofrecerlo de forma gratuita para ambos con la esperanza de cobrar en el futuro. Es mucho mejor hacer algún tipo de acción de guerrilla para conseguir suficientes clientes como para empezar. En cada modelo de negocio es diferente, a veces pasa simplemente por sortear un ipad o un viaje entre los clientes que se den de alta en la plataforma. Una vez dados de alta algunos clientes, tendremos que pensar: les cobro a ambos, sólo a los proveedores, sólo a los clientes? En este caso, lo normal es cobrar a los proveedores y dejar el acceso gratis a los clientes, pero depende del caso. También podríamos enfocar casi toda nuestra estrategia de captación en buscar nuevos clientes, ya que de esta forma, si tenemos suficientes clientes, los proveedores vendrán por sí solos. Y si hemos seguido estas reglas, nuestro marketplace estará funcionando sin demasiados problemas. Porque todo modelo de negocio tiene ciertas reglas de funcionamiento que debemos conocer y seguir a priori (a veces podemos innovar en ellas, pero es muy complicado y, sobre todo, muy lento y caro). Las reglas de operación de un modelo de negocio de varios lados son: 1. Se produce un bloqueo al inicio. No conseguimos clientes porque no hay proveedores y no conseguimos proveedores porque no hay clientes. Debemos buscar una táctica de guerrilla para romper el bloqueo inicial. 2. Aunque podamos cobrar a ambos lados, es mejor subvencionar a uno. Debemos decidir si subvencionamos al más sensible al precio o al que más valor aporta. 3. Y no hay que cobrar de ambos segmentos porque en estos modelos se producen efectos de red; es decir, cuantos más de un lado hay, más vienen del otro, y viceversa lo que acaba siendo más rentable y escalable. La clave es la ejecución El diseño de modelos de negocio es una actividad absolutamente clave y si comprendemos cómo funciona el tipo de modelo que estamos operando tendremos muchas más probabilidades de éxito. Pero eso es sólo una parte. Lo realmente importante es ser capaz de salir de la pizarra, salir de la oficina y empezar a validar en el mundo real si nuestro modelo de negocio realmente tiene sentido para nuestros clientes, si están dispuestos a pagar lo que hemos pensado. Es decir, la clave es la ejecución del modelo de negocio, para lo que la filosofía lean startup nos puede ayudar muchísimo. Porque la verdad está ahí fuera y no en tu oficina. núm.03 Octubre 2013 FOCUS ON BUSINESS MODELING 21

5 núm. 03 Octubre 2013 La innovación para conectar el mundo de la empresa, el emprendedor y el inversor BUSINESS MODELING Definir, validar, evolucionar ENTREVISTA PROTAGONISTA Visión del mercado desde Bankinter Ideas, talento y emociones PERFIL ECOSISTEMA Innovación en los modelos Modelo de fomento del emprendedor María Dolores Dancausa Alexander Osterwalder Marcos de Quinto El fenómeno de Singapur 26