Modelo de Empresa Flexible para PYMES

Transcripción

1 F2 F9 5. Actividad y Procesos Las metas y objetivos, en sí son estáticos. Lo que produce realmente resultados es la actividad, no el objetivo. Esta conexión entre actividad y objetivos debe ser profundamente analizada por los equipos. Ya no es posible atender al cliente y satisfacer sus necesidades desde una sola persona que acapara a la vez todas las funciones. Ello sólo era posible en la organización artesanal. Es necesaria una interconexión de roles, ejecutados por distintas personas, para poder dar respuesta a las exigencias del cliente. En este sentido hablamos de red. Todas las organizaciones hoy en día, están organizadas por procesos y cada proceso es llevado a cabo por un equipo. Estamos dando un paso del individuo al equipo. Al hablar de proceso nos referimos al conjunto de actividades, tecnología, medios, sistemas, que hacen que el cliente pueda recibir un valor añadido. Dentro de un equipo los roles de los miembros son diferentes, aunque obligatoriamente deben complementarse, son interdependientes, si no el equipo no funciona como tal. Pensemos por ejemplo en un equipo de fútbol. Si alguno de los jugadores falla, pueden pasar dos cosas, o alguien del equipo suple sus fallos, o el equipo puede perder. Si el portero tiene un mal día todo el equipo puede llegar a perder. Y al contrario, si tiene un buen día, puede evitar una derrota también para todo el equipo. Quien gana no es el individuo sino el equipo. El valor por parte del cliente es percibido como resultado de equipo y no como resultado individual. Este punto es de vital importancia en los sistemas organizativos.

2 6. Estructura F1 Déjame que te haga unos dibujos, F2 F4 F5 Tu empresa empezó siendo una red, bueno más bien una rueda Según fue creciendo seguro que fue generando un organigrama de este tipo: F10 Pero de dónde viene este modelo? El modelo organizativo tradicional es consecuencia del espectacular incremento de la producción durante el siglo XX en la economía occidental, en un entorno estable y con sobreabundancia de demanda y poca oferta. Es un modelo que contempla poco el cambio.

3 La estructura tradicional, que DIVIDE los objetivos, los procesos, no es adecuada cuando se necesita flexibilidad, velocidad e innovación. El modelo tradicional divide (artificialmente ) el proceso, que realmente atraviesa horizontalmente la organización y va chocando contra sus muros. Es un diseño pensado para no cambiar, o cambiar poco. Al cambiar la situación del mercado (ahora la oferta es superior a la demanda), nos obliga a su vez a modificar las estructuras organizativas. Necesitamos cambiar la cultura: de la orientación al poder interno, a la necesidad de orientarnos alrededor del cliente. Ahora el poder está en manos del cliente, que es quien posee la escasez, en este caso el dinero. Y esto no es un estereotipo. El poder dentro de la organización lo da el rol, no el estatus. Y el rol hay que medirlo siempre con relación al valor añadido que se aporta al valor final, percibido por el cliente. Nuestra posición en la organización estará pues, en función del valor que seamos capaces de añadirle al producto/servicio antes de que llegue al cliente. Nos referimos tanto a cliente interno como a cliente externo. Este modelo requiere una estructura distinta, un pensar y actuar distinto. Al diseñar la estructura organizativa debemos hacerlo pensando en las necesidades del cliente, que es el centro del comportamiento futuro de la organización. El único freno a esta premisa lo debe poner el resultado económico, pero no en términos de decisión del corto plazo, sino como lo defina la Estrategia y la Misión. Te hago ver que esto no es un organigrama. No se qué organigrama tiene que tener tu empresa. Será el que te exijan los procesos que den valor a tu cliente. Si no, no servirá ninguno. El organigrama irá cambiando según lo haga el entorno, el mercado, la estrategia, o los procesos, o los objetivos, o las actividades, o

4 los roles. Los equipos se convierten en los protagonistas, en la célula última de trabajo. Organizamos pues la estructura por equipos conectados en red. Algunos dibujos, te pueden ilustrar cómo creemos que van a ser los organigramas de nuestras empresas: En el desarrollo hacia las redes de equipos conectados hemos ido viendo distintos modelos: approve/ /2/ tockphoto_ _red_molecular_structure.jpg

5 Y éstas son sus estructuras y organigramas típicos : taller tradicional matricial equipo equipos conectados en red Tienes ejemplos de organigramas y estructuras orientadas al cliente en el libro de prácticas. En todas ellas veras que la mayor parte de los equipos ya no responden a la estructura funcional (ventas, producción ) sino que son equipos multi-funcionales, en los que están integrados los roles implicados y que, si bien en distintos grados, se autogestionan.