BALANCED SCORE CARD PARA LA MESA DE DINERO CORPORATIVA DE BANCOLOMBIA ~ BSC

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1 TRABAJO DE GRADO BALANCED SCORE CARD PARA LA MESA DE DINERO CORPORATIVA DE BANCOLOMBIA ~ BSC ~ ADRIANA GALVIS R. MAURICIO GARCIA O. UNIVERSIDAD DE LA SABANA POSTGRADO FINANZAS Y MERCADO DE CAPITALES BOGOTA D.C. 2006

2 BALANCED SCORED CARD PARA LA MESA DE DINERO (CORPORATIVA) DE DISTRIBUCIÓN DE BANCOLOMBIA (BOGOTA) ~ BSC ~ ADRIANA GALVIS R. MAURICIO GARCIA O. Director: Dr. ALVARO RAMIREZ UNIVERSIDAD DE LA SABANA POSTGRADO DE FINANZAS Y MERCADO DE CAPITALES BOGOTA D.C

3 INDICE 1. INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO 1.1 DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos 1.2 Antecedentes 1.3 Impactos Esperados 2. MARCO TEORICO 2.1 BALANCED SCORECARD Infrestructura Organizacional Perspectivas La perspectiva del cliente La perspectiva de procesos internos La perspectiva de aprendizaje organizacional Porque medir la gestión Implementación del Balanced scorecard Que permite Para que sirve Que debe incluir Objetivos 2

4 2.2 MESA DE DINERO Compra / Venta de USD (SPOT) Negociación de FORRES Compra / Venta de Divisas a Futuro (FORWARD) Repos Pasivos Fondeos Pasivos CDT (Certificado de Deposito a Término) CDAT (Certificado de Deposito de Ahorro a Término) Tidis y Certs Plan de Gestión 3. METODOLOGIA 4. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DEL BSC 4.1 Variables Plan de Gestión Comercial Presupuesto General (Volumen por Producto) Presupuesto General (Utilidad) Calculo del Bono Gastos mes de Dinero Corporativa Reciprocidades Calculo de las utilidades Peso por producto para cumplimiento de volumen Objetivos Estratégicos del BSC Matriz de Relación Causa - Efecto 4.2 Software a Utilizar Excel Porfin 3

5 4.3 Hardware a Utilizar 4.4 Persona Encargada del Sistema de Información 4.5 Flujo de la Información 4.6 Implementación del Sistema de Información Consolidado Mesa Corporativa Consolidado por Trader Cumplimiento Plan de Gestión Comercial 4.7 Manejo y Desarrollo de las Bases de Datos Porfin (REPO) Excel (Planilla de operaciones Spot y Forward) Excel (Planilla de CDT) 4.8 Tablero de comando 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFIA 4

6 GLOSARIO BSC: Executive Information System (BALANCED SCORE CARD) COP: Pesos Colombianos. USD: Dólar Americano. FOREX: Foreign Exchange Currency (Monedas Diferentes al Dólar Americano). MM: Millones de Dólares Americanos / Pesos Colombianos. TRM: Tasa Representativa del Mercado (promedio de compra y venta de un día de todo el mercado) SPOT: Se refiere a la negociación en un momento del mercado (cotización y cumplimiento el mismo día) BID: Demanda ASK: Oferta SEBRA: Sistema Electrónico del Banco de la Republica (por medio de este sistema se realizan pagos interbancarios) TES: Títulos de Tesorería (Títulos de Deuda Publica emitidos por la Tesorería General de la Nación.) DCV: Deposito Central de Valores del Banco de la Republica. DCVAL: Deposito Descentralizado de Valores de Colombia. DTF: Es un indicador que recoge el promedio semanal de la tasa de captación de los certificados de depósito a término (CDTs) a 90 días de los bancos, corporaciones financieras, de ahorro y vivienda y compañías de financiamiento comercial y es calculado por el Banco de la República. 1 IPC: Variación que entre un mes y otro presentan los precios de bienes y servicios de consumo final correspondientes a una canasta típica, donde se incluyen los servicios educativos, de salud, de alimentos y combustible, entre otros

7 1. INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO Titulo: BALANCED SCORE CARD (BSC) para la mesa de dinero de distribución (Corporativa) de Bancolombia (Bogotá) Investigadores: Adriana Galvis Mauricio García Entidad: Bancolombia Lugar de Ejecución: Bogota, Colombia Área de Conocimiento: Financiera, Gestión Humana Descripción general del proyecto Bancolombia es una organización financiera colombiana, conformada por la integración estratégica del banco y un grupo de filiales complementarias. La organización surge en 1998 de la fusión del Banco Industrial Colombiano y del Banco de Colombia para constituir una entidad con el conocimiento, el tamaño, la red y la infraestructura necesaria para asumir una posición de liderazgo en la industria financiera colombiana. Con más de 125 años de experiencia, Bancolombia es el banco privado más grande del país por el 6

8 tamaño de su patrimonio y de sus activos, y se distingue por la participación en importantes mercados y la innovación constante. 3 En la actualidad Bancolombia esta sistematizando todos sus procesos para que las operaciones que realiza sean más eficientes. Las mesas de dinero han sido pioneras en la utilización de estas nuevas tecnologías y aplicación de nuevos procesos con el fin de facilitar la operatividad del día a día. Los sistemas de información no se han desarrollado lo suficiente en las mesas de dinero, pero ante la necesidad de obtener información que sea determinante para cualquier tipo de aplicación, sistemas de control, toma de decisiones e implementación de una estrategia, es fundamental el desarrollo y ejecución de estos sistemas. Los Balanced Score Card (BSC) son sistemas de información gerencial adaptados a las necesidades estratégicas de información de la alta gerencia. La meta de los Balanced Score Card consiste en proporcionar a la alta gerencia un acceso inmediato y fácil a información selectiva sobre factores claves que son fundamentales para el logro de objetivos estratégicos de una empresa. 4 Teniendo en cuenta los beneficios que genera un BALANCED SCORE CARD y la necesidad de implementar este tipo de sistema en la mesa de dinero, las causas que motivaron a la implementación de este sistema son: La información es ilimitada y su aplicación depende de cómo se interprete y se utilice, es por esto que se genera una necesidad de tener acceso a información actualizada referente a: volúmenes, utilidad, productos, márgenes de intermediación, seguimiento de presupuesto individual y grupal, cumplimiento del presupuesto compartido con los gerentes de 3 (Mayo 2006: 6.40pm) 4 O BRIEN, James A, Sistemas de Información Gerencial, McGraw-Hill, 2001, Pagina 469 7

9 cuenta, participación de la mesa con relación a toda la tesorería, entre otros. Con la información obtenida se podrán definir estrategias para manejar los recursos de los clientes para el beneficio de ellos y del banco. El jefe de la mesa corporativa podrá por medio de esta información determinar el desempeño de un Trader, soportar decisiones, implementar estrategias en un mercado cambiante en el corto plazo, relacionar variables para el cumplimiento de metas, entre otros usos. Dependiendo de los factores que hagan parte del presupuesto se podrá hacer una relación entre ellos para lograr cumplir el presupuesto dependiendo de la situación en la que se encuentre el mercado. Para contextualizar el proyecto se explicará el papel de las mesas de dinero dentro de Bancolombia, en la actualidad existen seis mesas en la entidad, estas son: Mesa de Apoyo Financiero: Su función es soportar integralmente la tesorería del banco en servicios, procesos e impactos relacionados con el tema de legislación financiera y cambiaria, analizar el cumplimiento del presupuesto, impulsar al interior del banco la corrección de inconsistencias en la información financiera y liderar los proyectos de mantenimiento y/o mejoramiento de aplicaciones nuevas o existentes que son soporte de la unidad de tesorería. Mesa de Investigaciones Económicas; Esta se encarga de diseñar y soportar las publicaciones de naturaleza económica emitidas por el banco con el objeto que sean una herramienta para la planeación y toma de 8

10 decisiones a nivel de la unidad de tesorería. Adicionalmente es el encargado de realizar presentaciones a los clientes con relación a expectativas del mercado nacional e internacional. Mesa Financiera (Pesos): Se encarga de administrar portafolios de títulos de renta fija, de deuda interna pública y privada, operaciones de liquidez e instrumentos derivados de moneda legal, así como también esta encargada del manejo del encaje. Mesa de Inversiones Internacionales: Administra portafolios de renta fija de deuda externa pública y privada, operaciones de liquidez en divisas e instrumentos derivados de moneda extranjera. Fondea las cuentas de corresponsalía que el banco tiene en otros países para soportar las operaciones de comercio exterior de los clientes. Mesa de Cambios (Divisas): Administra la posición propia, realiza operaciones del mercado cambiario, posiciones de varias monedas diferentes al dólar y realiza instrumentos de derivados de moneda extranjera. Es el encargado de realizar posiciones especulativas en USD y FOREX. Mesas de Distribución: Apoya la relación comercial con los clientes referenciados para ofrecer servicios integrales de tesorería generando valor agregado, por medio de ellas es que se distribuyen los productos de la tesorería a los clientes. Son conocidas como mesas corporativas y pymes. Para este proyecto se tomó como referencia la mesa de dinero de distribución (Corporativa, en Bogota), esta mesa tiene como función ofrecer diferentes productos a clientes que pueden ser: 9

11 Institucionales Empresariales A estos clientes se les ofrecen los siguientes productos: En moneda Extranjera o Spot (compra/venta de divisas USD) o Derivados Opciones Forward Swaps o Forex (compra / venta de divisas diferentes a USD) Spot Forward En moneda legal (COP) o CDT DAT o Repo pasivo o Fondeo pasivo o Compra / Venta de títulos (TES, TIDIS, Aceptaciones, Bonos, etc.) Las personas que trabajan en esta mesa se llaman Traders, (quienes trabajan a cargo del Jefe de la Mesa de Distribución) los Traders deben cumplir con un plan de gestión. Dentro de su plan de gestión esta el presupuesto que es asignado cada semestre, y dependiendo de su cumplimento se obtienen una serie de bonificaciones. En la actualidad no hay un sistema de información con el que cuenten los Traders para llevar el control de sus presupuestos en tiempo real, tampoco 10

12 hay un sistema con el que se pueda saber de forma rápida los volúmenes que ha negociado un cliente en un periodo de tiempo y tampoco se cuenta con información relevante que pueda ayudar a la creación y aplicación de estrategias. En la actualidad quien dispone de la información es quien va a tener los mayores y mejores beneficios, es por esto que es necesario que la información de estas mesas sea en tiempo real para que se pueda contar con esta herramienta en el momento de toma de decisiones. También esta información va a ser aprovechada por las personas que hacen parte de las mesas para identificar y aplicar diferentes estrategias para el cumplimiento y seguimiento del presupuesto Objetivos Objetivo general: Diseñar e implementar el BALANCED SCORE CARD Objetivos Específicos: Determinar las variables y tipo de información que se incluirán en el sistema de información. Establecer quien va a ser responsable del sistema, y las funciones que esta persona tendrá para el buen funcionamiento del sistema. Proponer el Software y el Hardware necesario para el montaje del BSC. 11

13 1.2 Antecedentes En Bancolombia existe un área encargada de hacer la mediciones y cumplimiento de los presupuestos, tanto de la mesa como de otras áreas de le entidad. El problema con esta área es que entrega resultados 15 días después del mes evaluado, es decir cuando la información deja de ser relevante y se toma de forma informativa Impactos Esperados Este proyecto lo que espera es tener los datos actualizados y disponibles para hacer uso de esta información. Con la implementación de este sistema se buscan dos beneficios, el primero es el seguimiento del presupuesto que según sea el cumplimiento de este semestralmente, los Traders ganarán bonos por la ejecución presupuestal y la segunda son los beneficios que traerá con relación a la productividad y competitividad que la mesa de distribución pueda tener en relación a otras mesas de diferentes entidades financieras, cuyo fin es el de fidelizar al cliente. Con el desarrollo de este sistema en un principio por la mesa de dinero de distribución, se observará la necesidad de implementar sistemas parecidos en las otras mesas del banco y todo este proceso estará a cargo de la mesa de apoyo financiero. 12

14 2. MARCO TEORICO 2.1. Balanced Score Card El Balanced Score card (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. El Balanced Score card (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas 5. Este sistema parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. 5 Kaplan, Robert S. Norton, David P, Mapas Estratégicos convirtiendo los activos intangibles en tangibles. 13

15 La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Score card Infraestructura Organizativa A la hora de configurar el Balanced Scorecard, se debe tener en cuenta la infraestructura organizativa la cual es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que se hace emplear adecuadamente los medio tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo y en definitiva una gestión de recursos Humanos adaptada ya acorde con las necesidades de el Banco La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado (EVA) 6 Nair, Mohan, Essentials of Balanced Scorecard. 14

16 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos, Rotación de Activos La Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. 7 Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes La Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los 7 Kaplan, RobertS. Norton, David P, Mapas estratégicos convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. 15

17 objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Producción Costos de Falla 16

18 Costos de Retrabajo, desperdicio La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Score Card, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: 17

19 Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo Porque Medir la gestión A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para explotar sus activos intangibles. 8 Esta situación, de 8 Kaplan, RobertS. Norton, David P, Mapas estratégicos convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. 18

20 transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño. La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. 19

21 Medir comportamientos. Facilitar la delegación en las personas. Integrar la compensación con la actuación. La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación. Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de 20

22 motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable Implementación del Balanced ScoreCard Qué Permite Aclarar y ganar consenso sobre estrategias. Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear metas de personas y secciones. Ligar objetivos estratégicos con presupuestos. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Revisión periódica, sistemática. Retroalimentación para aprender y mejorar. 21

23 Para qué Sirve Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general. Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones. Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro perspectivas. Articula resultados e impulsores de resultados. Permite medir resultados a CP y LP Qué debe incluir Relaciones de causa - efecto. Mezcla de medidas de resultados e impulsores de ejecutoría Objetivos Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia. Crear entendimiento compartido sobre visión futura. Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa. Permite enfocar esfuerzos de cambio Brindar transparencia a la estrategia corporativa Mesa de Dinero Corporativa Bancolombia La mesa de distribución corporativa, como su nombre lo indica se encarga de distribuir los productos de las mesas generadoras a los clientes corporativos del banco, este es el canal por medio del cual los clientes adquieren los 22

24 productos que ofrece la mesa. Los clientes que son atendidos por esta mesa según políticas de banco son: Clientes Institucionales Clientes Empresariales (Ventas anuales superiores a COP (pesos colombianos) millones) Actualmente la mesa corporativa cuenta con 9 Traders, un jefe de mesa y un estudiante en práctica, cada Trader tiene sectores de la economía asignados con el fin que ellos se especialicen en sus sectores y sepan las necesidades y oportunidades de cada uno de sus clientes. Cada sector de la economía tiene un Gerente de Cuenta asignado que trabaja de la mano con el Trader para constituir una relación comercial que busca el beneficio del cliente y del banco. Adicionalmente los Traders tienen un presupuesto mensual que se realiza con los datos históricos de semestres u años pasados. El presupuesto de los Gerentes de Cuenta es el reflejo del presupuesto del Trader, esto quiere decir que la utilidad que genere el Trader le va a sumar al presupuesto del Gerente. Los productos que la mesa ofrece a estos clientes se dividen en dos grupos, los de transacción y los de inversión, estos son los siguientes: Compra y Venta de USD (SPOT) La forma en la que el Trader negocia este tipo de monedas es la siguiente: para entender la posición del banco es bueno resaltar que este compra barato y vende caro, y el diferencial entre la compra y la venta es la utilidad 23

25 que genera este tipo de operaciones. El papel del Trader es intermediar operaciones para obtener utilidad. Para la negociación de dólares SPOT (COP/USD) el procedimiento es el siguiente: El cumplimiento de estas operaciones es T+0, esto quiere decir que se negocia hoy, y se cumple hoy. Si el cliente esta vendiendo estas divisas entonces: el banco compra estas divisas baratas Si el cliente esta comprando estas divisas entonces: el banco vende estas divisas caras El sistema de negociación que se maneja es el SET-FX, este sistema es proporcionado por la Bolsa de Valores de Colombia: 24

26 La forma en que Bancolombia negocia este tipo de operación es la siguiente: Bancolombia compra, Cliente vende. Fuente: SET FX Para montos inferiores a USD 1 MM (un millón de dólares) se toma la punta de la demanda y se le da al cliente un menor precio en la tasa, la diferencia entre la punta del sistema y la que se le da al cliente es la utilidad que genera esta operación por los dólares que se negocien: Ejemplo: Bancolombia le compra USD a un cliente a una tasa de 2306, y la tasa que esta en ese momento en el sistema es de , la utilidad que me genera esta operación es: =0.75 * = COP

27 Bancolombia vende, Cliente compra. Fuente: SET - FX En este caso se venden USD a una tasa de 2308, la diferencia entre la tasa de referencia y la que se le dio al cliente es de 50 centavos ( = 0.5) que multiplicado por el monto negociado en dólares (USD ) da como resultado una utilidad de ( *0.5 = COP ) Negociación de FOREX 26

28 Para negociar este tipo de monedas es muy importante saber como están expresadas y cual es la moneda fuerte, como por ejemplo: o Peso Colombiano USD/COP (moneda fuerte: USD) o Euro Dólar EUR/USD (moneda fuerte: EUR) El sistema que se toma como base es Bloomberg que es un sistema de información y negociación a nivel mundial. Bancolombia negocia diferentes monedas como por ejemplo: Euro, Yen, Libra Esterlina, Franco Suizo, Dólar Canadiense, Korona Danesa, Korona Sueca, Peso Mexicano, Real Brasilero, entre otras. Fuente: Blommberg/ sistema consultado el dia 3 de marzo de

29 La forma de negociar estas monedas es la siguiente: (Para este ejemplo se tomara como base compra y venta de EURO) Bancolombia compra EUR , Cliente Vende: Bancolombia Vende EUR , Cliente Compra: Se toma como referencia para esta operación el BID que es la demanda, y le restamos 10 puntos básicos que es la utilidad que se quiere obtener, esta operación quedaría de la siguiente forma. Spot Referencia: Spot del cliente: = * EUR = USD 100 (utilidad) Se toma el ASK que es la oferta, a esta tasa se le suman los puntos básicos que se quieran tomar como utilidad, Spot referencia: Spot del cliente: = * EUR = USD 100 (utilidad) 28

30 2.2.3 Compra y Venta de divisas a Futuro (FORWARD) El fin de este tipo de operaciones que son instrumentos de cobertura es la de tener una tasa fija a futuro para compra o venta, dependiendo si el cliente es importador o exportador sus expectativas sobre el la tasa a la cual cambian dólares por pesos son diferentes, el exportador preferirá que el peso se devalué con respecto al dólar para que en el momento de hacer el cambio de dólar a pesos, este reciba mas pesos por cada dólar que negocie, pero en el caso del importador prefiere que el peso se revalué con relación al dólar con el fin que en el momento de negociar dólares este pague menos pesos por cada dólar que reciba. Este producto se creo con el fin de obtener una tasa futura fija y minimizar el riesgo cambiario. Existen dos clases de modalidades para la negociación de un Forward: Forward Delivery (Con entrega): Son aquellos que al vencimiento se hace el intercambio total de los flujos en dólares y pesos, estos pesos son el resultado de multiplicar los dólares pactados por la tasa pactada. Forward Non Delivery (NDF) (Sin entrega): En esta modalidad el día del vencimiento no se hace entrega de los pesos ni de los dólares. Simplemente se realiza una compensación entre la tasa pactada y la TRM. Si la Tasa Forward es mayor a la TRM, el vendedor paga al comprador la diferencia de tasas multiplicada por el monto, en el caso que la Tasa Forward sea menor que la TRM, el comprador paga al comprador la diferencia de tasas multiplicada por el monto. 29

31 Existe un memorando de devaluaciones que cambia todos los días en el que se muestran las devaluaciones tanto para compra y venta para diferentes plazos, (la devaluación es el diferencial de tasa entre captaciones y colocaciones de pesos y dólares). PLAZOS (días) COMPRA VENTA % 0.00% % 0.20% % 0.60% % 0.90% % 1.20% % 1.40% % 1.50% % 2.10% % 2.80% Fuente: Devaluaciones Bancolombia La forma de obtener utilidad por medio de las devaluaciones es la siguiente: Se toma como base el memorando de devaluaciones. Si Bancolombia vende a futuro y la devaluación de referencia de 90 a 120 días es 1.2%, el Trader incrementa esta devaluación; Ejemplo 1.3% Si Bancolombia compra a futuro la devaluación de referencia de 90 a 120 días es 0.50%, para obtener utilidad el Trader disminuye esta devaluación; Ejemplo: 0.40% Estos son unos ejemplos de venta y compra de USD a futuro: Bancolombia Compra a futuro, Cliente Vende a futuro: (cliente exportador) Para iniciar esta operación se tomar como base un spot referencia que es el que tomamos del sistema SET-FX. 30

32 Spot de referencia: Monto: USD 1 MM Plazo: 1 año Devaluación: 2% Referencia Devaluación dada al cliente: 1.9% Tasa futura: se lleva por un año a valor futuro una tasa de con un interés del 1.9% y esta tasa da como resultado: Esto quiere decir que Bancolombia compra dólares a dentro de un año. Utilidad de la Operación: El diferencial de las tasa futuras dadas por la devaluación de referencia y la pactada con el cliente multiplicado por el monto de FWD, da como resultado la utilidad de la operación en COP. La utilidad de esta operación con estas devaluaciones es de COP Bancolombia Vende a futuro, Cliente Compra a futuro: (cliente importador) Para iniciar esta operación se toma como base un spot referencia que es el que tomamos del sistema SET-FX. 31

33 Spot de referencia: Monto: USD 1 MM Plazo: 1 año Devaluación Referencia 2.8% Devaluación Dada al cliente: 2.9% Tasa futura: se lleva por un año a valor futuro una tasa de con un interés del 2.9% y esta tasa da como resultado: Esto quiere decir que Bancolombia vende dólares a dentro de un año. Utilidad de la Operación: COP Repos Pasivos Los repos pasivos son operaciones en las cuales las empresas que tienen excedentes de liquidez, le dan esos excesos a Bancolombia a cambio de una tasa de interés (nominales vencidas 1% - 6%), el banco deja en garantía títulos a favor del cliente por en 120% del valor del repo. Bancolombia cuenta con la estabilidad tributaria que es un convenio entre Bancolombia y la DIAN. En el año 1999 se realizo un decreto por el cual la empresa que pagara 2% más sobre el impuesto a la renta durante 10 años, la empresa no seria sujeta al pago de nuevos impuestos que se decretaran a partir de ese momento de manera permanente durante ese período. Por esta razón Bancolombia esta exenta del 4*1000 en sus desembolsos propios como: cartera, operaciones de tesorería (Repo, Fondeo, CDT, CDAT, entre otras) y traslado de fondos entre las cuentas del balance. 32

34 Lo que pretende este producto es obtener la liquidez de los clientes a cambio de una tasa baja, por un periodo mínimo de 2 días y no mayor de 30 días. La constitución de un repo de puede realizar bajo las siguientes modalidades: USD: monetización de dólares y con los pesos se crea un repo. Cartera: Bancolombia desembolsa una cartera y se crea un repo T.V: el cliente vende unos títulos valores y con esos pesos constituye un repo. La cancelación del repo se puede dar para el pago masivo de obligaciones mediante el sistema ACH y pagos puntuales por los siguientes medios: 33

35 Pagos Puntuales: Cheque (5): Los primeros 5 cheques de gerencia son gratis, los demás tienen un valor. T.V: se cancela ese repo con el fin de comprar títulos valores. Pagos Masivos: El sistema ACH es un producto el cual ofrece el banco y funciona por Internet, se introduce en el sistema la relación de los pagos y se debe poner que estos se pagan con la cancelación de un repo. 34

36 Fondeos Pasivos Los fondeos pasivos lo que busca es que el banco obtenga los excesos de liquidez de los clientes mediante la venta de unos títulos con pacto de recompra a favor del banco. El fondeo también es la opción que tiene el cliente para invertir en el corto plazo en títulos, la forma de realizarlo es la siguiente: el cliente compra un titulo el día de hoy y se pacta la venta de ese mismo titulo a una fecha determinada a una tasa y monto preestablecido. Características: Plazo Máximo 365 días Necesidad de firmar contrato Marco de Derivados de BANCOLOMBIA la primera vez, y para cada operación la carta de confirmación. Beneficios: Inversión segura con rentabilidad atractiva a corto plazo. Optimización del manejo de liquidez a corto plazo. Títulos de Tesorería TES (Títulos de Deuda Publica) A través de la Mesa de Dinero se ofrece la posibilidad de acceder al mercado de TES, títulos creados en la ley 51 de , que constituyen deuda pública interna emitidos por el Gobierno Nacional para financiarse. El plazo fluctúa entre 1 y 15 años, normalmente. El rendimiento de los títulos lo determina el Gobierno Nacional mediante subasta y de acuerdo a las ofertas enviadas por las entidades definidas como "creadores de mercado", entre ellas Bancolombia

37 Características: Plazo Mínimo acorde con a las emisiones vigentes. Títulos a tasa fija o indexados al IPC, UVR o TRM. Este instrumento de inversión es altamente transado en el mercado secundario por lo que su precio tiene una alta volatilidad. Titulo desmaterializado en DCV Beneficios: Alta seguridad del emisor por ser títulos del gobierno. Posibilidad de invertir a largo plazo. Beneficios tributarios al comprar títulos principales de TES Otros Títulos Valores A través de la Mesa de Dinero se ofrece la posibilidad de acceder al mercado secundario de títulos valores con el fin que el cliente pueda obtener liquidez inmediata o una posibilidad diferente de inversión. Entre estos títulos están: CDT, Bonos de sector real y financiero, cedulas de capitalización, títulos de participación inmobiliaria, entre otros. Características: Plazo Mínimo acorde con a las emisiones vigentes. Libre negociación en el mercado secundario antes de su vencimiento. Títulos desmaterializados en DCV o DCVAL. Beneficios: Gran cantidad de emisores, rentabilidades y riesgos. Alta liquidez. Títulos a precio de mercado. 36

38 2.2.6 CDT (Certificado de Deposito a Término) El CDT es un titulo valor de contenido crediticio que lo que busca es captar los excesos de liquidez de un agente a cambio del pago de un interés. La principal característica del CDT es que es una inversión segura y rentable debido a que no tiene ningún tipo de riesgo de mercado. Se emite un CDT desmaterializado a nombre del cliente, a un plazo determinado y con una tasa que le genera una rentabilidad al cliente. Características: Plazo Mayor a 30 días Tasa de interés fijo o variable (DTF o IPC) Entrega desmaterializada en DCVAL Beneficios: Plazos flexibles de acuerdo a sus necesidades. Rentabilidad garantizada. Libre de negociación por endoso en el mercado secundario, con el fin de obtener liquidez antes de su vencimiento CDAT (Certificado de Deposito de Ahorro a Término) El CDAT es una inversión de corto plazo en la que se emite un certificado a un plazo menor de 29 días y a una tasa previamente definida a cambio de los recursos del cliente. El CDAT es un titulo valor de contenido crediticio. Características: Monto mínimo 100 millones de pesos Plazo entre 2 y 29 días Tasa de interés fijo 37

39 Beneficios: Plazos flexibles de acuerdo a sus necesidades. Rentabilidad garantizada. El cliente al vencimiento puede realizar pagos de impuestos, compra de divisas, cancelación de cartera, cheques y abonos a terceros Tidis y Certs Bancolombia ofrece a sus clientes la posibilidad de negociar, a una tasa de descuento, los Tidis y Certs que les sean emitidos. Los Tidis son títulos valores emitidos por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, para que la Dian efectúe la devolución de impuestos sobre saldos a favor de los contribuyentes si tienen derecho. Por su parte, los Certs, emitidos por el Banco de la República, son un instrumento flexible de apoyo a las exportaciones, y sus niveles porcentuales son fijados por el Gobierno Nacional en cualquier momento, de acuerdo con los productos y las condiciones de los mercados a donde se exporten. Características: Monto mínimo 20 millones de pesos. Se negocian a tasa de descuento. Son desmaterializados en DCVAL. Los TIDIS tienen vigencia de un año. Los CERTS tienen vigencia de 1, 2 o 3 años. 38

40 Beneficios: El cliente al vender estos títulos puede realizar compra de divisas, cancelación de cartera y adicionalmente cheques o abonos a terceros. Los TIDIS y CERTS pueden ser utilizados para cancelar impuestos de renta y complementarios, ventas, retención en la fuente, tributos aduaneros y timbre, obteniendo con esto un descuento en el pago. Obtención de liquidez Inmediata Plan de Gestión El plan de gestión comercial es quien dicta las pautas en cuanto a las metas que se trazan en para un periodo de tiempo determinado, las variables que incluye este plan son las siguientes: Plan de Gestión para Jefe de Mesa y Traders: (La relación de estas variables genera como resultado el índice total del plan de gestión comercial. Este índice está determinado por el peso del producto multiplicado por el cumplimiento de los presupuestos individuales de los Traders) Utilidad (50%) o La utilidad es la suma de toda la utilidad que generan todos los productos que ofrece la mesa. Volumen (35%) 39

41 o Esta variable de volumen es el cumplimiento total en relación a los porcentajes que tiene cada producto. Spot: 35% Derivados: 15% Repo, DAT, Fondeo: 35% CDT 5% Forex: 10% Visitas (15%) o El 100% del cumplimiento de esta variable es de 8 visitas mensuales. Dependiendo de cumplimiento del plan de gestión comercial, se puede obtener una compensación variable o bonificación, para acceder a esto se debe cumplir con los siguientes requerimientos: 1. Tener evaluado como mínimo 3 meses. 2. Cumplimiento del presupuesto de utilidades acumulado, mínimo al 100% 3. Todas las Variables del plan de gestión comercial deben tener una ejecución acumulada al final del periodo del 100%. Si se tienen todos estos requerimientos, las variables para la medición del bono son las siguientes: Utilidades (60%) Plan de Gestión comercial (40%) Rangos de cumplimiento y bonos: Cumplimiento de 0% hasta %, 0 salarios Cumplimiento de 101% hasta 115%, 1.0 salarios 40

42 Cumplimiento de 115% hasta 130%, 1.5 salarios Cumplimiento de 130% o mayor, 1.8 salarios 3. METODOLOGÍA Esta metodología estará dividida en las siguientes fases: Fase 1 (Recolección de Datos): Se iniciara el proceso de recolección de datos, estos datos son todos aquellos que tienen que ver con el montaje del sistema de información, como también los datos que sean necesarios en las diferentes áreas de la organización como por ejemplo: 1-) Cómo funcionan los planes de gestión individuales. 2-) Cuáles son los productos que ofrece al mesa de distribución y cómo se valoran. 3-) Que tipo de información es la necesaria para la toma de decisiones y planteamiento de nuevas estrategias. Fase 2 (Diseño del BSC): Una vez se tiene la información, se determina cuál es necesaria para la toma de decisiones, y se realiza la elaboración del sistema de información, este sistema tendrá la información tanto general como individual por cada uno de los procesos y productos que se identifiquen como determinantes. Con el sistema de información creado, la información estará disponible para su utilización. Fase 3 (Evaluación y Aplicación del BSC): Se tendrá una reunión con las personas que usarán la información para obtener por parte ellos comentarios y sugerencias para el mejoramiento del sistema todo con el fin de tener la mejor y mas precisa información. Con las sugerencias y comentarios se podrá replantear y mejorar el sistema. 41

43 Fase 4 (Edición y presentación del informe final) o Desarrollo del Documento: Una vez se tenga la información clasificada y determinante se empezará con el desarrollo del documento. o Presentación Final: Una vez revisado el documento por el director y aprobado, se imprimirá y se presentara a la universidad. o Sustentación: Evaluado el informe por la Universidad, se le harán los ajustes respectivos para su impresión final. Adicional se empezará con la realización de la presentación para la sustentación. 4. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DEL Balanced Scorecard Para el desarrollo del sistema es necesario determinar cuales son las variables que se necesitan para el montaje e implementación del BSC, luego 42

44 determinar los objetivos estratégicos del BSC que queremos montar, construir una matriz de causa y efecto y por último el tablero de comandos Variables a medir Plan de Gestión Comercial Utilidades (50%) Visitas (15%) Volumen (35%) Presupuesto general (Volumen por Producto) Spot (USD 350 MM) Derivados (USD 160 MM) Forex (USD 15 MM) Repo + Fondeo + CDAT (COP 300 mil MM (promedio mensual)) CDT (5%) (COP 100 mil MM(promedio mensual)) Presupuesto general (Utilidad) Spot (COP 260 MM) Derivados (COP 120 MM) Forex (COP 50 MM) Repo + Fondeo + CDAT (COP 812 MM) CDT (COP 166 MM) Calculo del Bono Plan de Gestión Comercial (60%) Utilidades (40%) Gastos mesa de Dinero Corporativa 43

45 Los gastos de la mesa están divididos en: o Pago de alquiler de equipos: Bloomberg, SET-FX, MEC, etc. o Pago de salarios o Pago de tarjetas corporativas o Gastos de representación o Gastos generales Reciprocidades Las reciprocidades son perdidas que autoriza el gerente de cuenta para clientes, esto se hace debido que para el banco es mejor en muchos casos perder por el lado de negociación de divisas y obtener recursos de la empresa en otros productos, todo esto esta relacionado con una matriz de EVA que manejan los gerentes, esta matriz lo que busca es aumentar la generación de valor, que es que las dos partes obtengan ganancias que satisfagan la mejor alternativa para cada tipo de negocio, todo se basa en una relación gana gana y lo que busca el banco con esto es lograr la fidelización de un cliente Calculo de las Utilidades En cuanto a los productos de la mesa tales como: Spot, Derivados y Forex, el cálculo de la utilidad se realiza como se menciono en la explicación de cada uno de estos productos. Para los productos que son de captaciones de dinero el caculo de la utilidad es la siguiente: o Bancolombia recibe los excesos de liquidez de las empresas a cambio de una tasa que se le paga al cliente, internamente Bancolombia tiene un centro de pagos que lo que hace es cobrar o pagar las necesidades de liquidez internas, para el caso de la mesa corporativa que recibe esos excesos de 44

46 liquidez mediante productos como lo son: Repo, Fondeo, CDT y CDTA. o La forma en la que este centro de pagos cobra y remunera los recursos son los siguientes En el caso que Bancolombia obtenga los recursos, el centro de pago recibe esos recursos y los paga a la DTF +1.5%, y el diferencial de tasas entre la tasa que se le paga al cliente, los costos administrativos, el pago del encaje y la tasa que paga el centro de pagos da como resultado la utilidad Peso por producto para el cumplimiento por volumen: Spot (35%) Derivados (15%) Forex (10%) Repo + Fondeo + CDAT (35%) CDT (5%) Objetivos estratégicos del BSC Al establecer los objetivos estratégicos para la tesorería vemos que establecemos inicialmente un plan de incentivos de forma que los traders estén mas satisfechos y motivados a cumplir con sus objetivos. De esta 45

47 manera no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría mediante una meta de visitas mensuales por trader, siendo leste un objetivo clave del área de procesos internos de BANCOLOMBIA. Todo esto deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que desemboca en una fidelización notable de la clientela. Finalmente esto nos genera una mayor dinámica comercial generando mayor volumen de utilidades y finalmente en mayor generación de valor para la tesorería que es era el objetivo principal. Rentabilidad, generación De EVA Crecimiento de utilidades Financiera Fidelización de Clientes Satisfacción del cliente Cliente Calidad del servicio No. de visitas de los traders A los clientes Procesos Internos Planes de incentivos Bonos semestrales Satisfacción del empleado Aprendizaje Crecimiento Mapa Estratégico Matriz de relación causa Efecto 46

48 PERSPECTIVAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONL Cumplimiento del plan de gestión comercialen un 130% para obtener bonificación salarial semestral PERSPECTIVA FINANCIERA Obtener una utilidad mensual de COP 1.408MM Spot COP 200MM Derivados COP 120MM Forex COP 50MM Repo + Fondeo + DAT COP 812MM CDT COP 166MM Lograr volumen de productos así: PERSPECTIVA COMERCIAL 35% Spot 10% derivados 15% Forex 35% Repo + Fondeo + DAT 5% CDT USD 350MM USD 160MM USD 15 MM COP MM COP MM PROCESOS TECNICOS Optimizar las reciprocidades de los clientes Minimizar los gastos de la Mesa corporativa: Pago de sistemas de inf. Pago de salarios Gastos de representación Gastos celulares Cada trader deberá realizar mínimo ocho Visitas por mes 4.2. Software a utilizar 47