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1 AUDITORIA INTERNA

2 RETROALIMENTACIÓN Realizar Auditoría Interna Elaborar la declaración de la Misión, Visión, valores, metas generales Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias Establecer políticas y objetivos anuales Asignar recursos Medir y evaluar los resultados Realizar Auditoría Externa FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

3 Análisis Interno: Capacidades distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

4 Generalidades El análisis interno se preocupa por la identificación de fortalezas y debilidades de la compañía. El análisis interno es un proceso en tres etapas: Entender el proceso para crear valor para los clientes y utilidades para ellas, comprendiendo el papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas. Entender la importancia de ser superiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los clientes en la creación de valor y en la generación de grandes ganancias. Capacidad de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de la empresa y donde se pueden ubicar oportunidades de mejorar. Identificar de que manera las fortalezas de la empresa alientan la rentabilidad y cómo cualquier debilidad lleva a una reducción en ésta.

5 Capacidades distintivas y ventaja competitiva Ventaja competitiva se da cuando una empresa tiene una rentabilidad superior a la que en promedio tienen todas las compañías de su industria. Y es sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años.

6 Capacidades distintivas y ventaja competitiva Estrategia, capacidades distintivas y ventaja competitiva La estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad. Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Las habilidades distintivas son fortalezas específicas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello lograr una ventaja competitiva. Las habilidades distintivas se derivan de dos fuerzas complementarias: recursos y habilidades.

7 Habilidades distintivas Recursos Son el capital de las asignaciones de factores: financiero, físico, social o humano, tecnológico u organizacional. Le permiten crear valor para los clientes. Se dividen en tangibles e intangibles. Tangibles: son algo físico: terrenos, edificios, la planta, maquiequipo, inventarios, dinero. Intangibles: son entidades no físicas creadas por la compañía y sus empleados: marcas, reputación de la empresa, el conocimiento adquirido a través de la experiencia, propiedad intelectual de la compañía: patentes, derechos reservados y marcas registradas. Mientras más específico de la firma y difícil de imitar sea un recurso, mayor probabilidad de que la compañía tenga una habilidad distintiva.

8 Habilidades distintivas Recursos Una vez que el proceso se puede imitar, y cuando las patentes expiran, o llega una tecnología superior, la habilidad distintiva desaparece. Otra calidad importante de un recurso que lleva a una habilidad distintiva es que sea valioso: de alguna manera contribuye a crear una demanda fuerte por los productos de la empresa. Ejemplo: Polaroid.

9 Habilidades distintivas Habilidades Se refieren a la capacidad que tiene una empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en un uso productivo. Residen en: reglas, rutinas y procedimientos de la organización. Es decir, en el estilo o manera a través del cual toma decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar objetivos organizacionales. Se derivan de la estructura, procesos y sistemas de control. Especifican cómo y dónde se toman las decisiones dentro de una empresa, la clase de comportamiento que una empresa recompensa y los valores y normas culturales de esta. Residen no sólo en los individuos sino en la forma en que ellos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización.

10 Habilidades distintivas Una distinción fundamental Una empresa puede tener recursos valiosos y específicos de ella misma, pero a menos que tenga la capacidad de utilizarlos en forma eficiente no podrá crear una habilidad distintiva. Una empresa puede no necesitar recursos valiosos y específicos para establecer una habilidad distintiva siempre y cuando si cuente con habilidades que ningún otro competidor posea.

11 Habilidades distintivas Una distinción fundamental Para que una empresa tenga habilidades distintivas como mínimo debe tener: Un recurso valioso y específico de ella y las capacidades necesarias para aprovecharlo. Habilidad específica para administrar recursos. La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando cuenta con ambas cosas.

12 Estrategia, recursos, habilidades y capacidades Recursos Construir Habilidades distintivas Moldear Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad superior Capacidades Construir

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15 Estrategia, recursos, habilidades y capacidades Recursos Construir Habilidades distintivas Moldear Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad superior Capacidades Construir

16 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior. Tres factores que las empresas deben tener en cuenta para ser más rentables: Valor: cantidad que los clientes colocan en los productos de la compañía. Es una función de los atributos del producto, como su desempeño, su diseño, su calidad y el servicio en pre y post venta. Precio: que las empresas asignan a sus productos. Costos: de crear ese valor. Una empresa que refuerza el valor de sus productos a los ojos de sus clientes le da más opciones de fijación de precios.

17 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Para reflejar el valor se pueden elevar los precios, o mantenerlos en un nivel más bajo, esto induce a los clientes a comprar su producto y a ampliar el volumen de las ventas unitarias. Excedente del consumidor: es el precio que las empresas cargan a los bienes o servicios típicamente es inferior al valor que el cliente le asigna. El cliente hace esto porque existen en el mercado otras compañías que compiten por el negocio del cliente, y por esto cargan un precio menor.

18 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Precio de reservación del cliente: es imposible segmentar el mercado hasta un grado tal que la empresa pueda cargarle a cada cliente un precio que refleje la apreciación única que ese individuo hace del valor de un producto. El precio que se carga tiende a ser inferior que el valor que muchos clientes le otorgan al producto. Principio básico: mientra más valor cree la compañía, mayores alternativas de precios tiene.

19 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Creación de valor por unidad La empresa puede elegir mantener los precios bajos en relación con el volumen. Le van a permitir vender más productos. Lograr economías de escala Impulsar su margen de utilidades.

20 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Alternativas para la fijación de precios

21 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Alternativas para fijar precios Opción 1: elevar los precios para reflejar el valor superior: la empresa eleva los precios más que el incremento en sus costos, y los márgenes de utilidad se incrementan. Opción 2: la empresa reduce los precios para ampliar el volumen unitario. En este caso aumenta el excedente del consumidor (precio < valor) se incrementa la demanda. A medida que el volumen unitario se amplia por el aumento en la demanda, la empresa es capaz de llevar a cabo economías de escala y de reducir sus costos unitarios promedio.

22 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Alternativas para fijar precios Se debe entender las relaciones dinámicas entre el valor, fijación de precios, demanda y costos y tomar decisiones con base en ese entendimiento para maximizar la ventaja competitiva y la rentabilidad. Se debe tener un conocimiento bueno de la demanda del producto de la compañía y de su estructura de costos, en los distintos niveles de producción si han de tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.

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26 Diferenciación y estructura de costos La combinación de estrategias debe ir enfocada a la creación de habilidades distintivas que: Diferencien sus productos para crear más valor para los clientes, esto da más alternativas en la fijación de precios. Establecer una menor estructura de costos, la cual también otorga una variedad mayor de alternativas de fijación de precios. Hacer las elecciones correctas respecto a la creación de valor a través de la diferenciación y la fijación de precios dadas las condiciones de la demanda en el mercado de la empresa y la estructura de costos de ésta en distintos niveles de producción.

27 Orígenes de la ventaja competitiva Recursos Superior: Diferenciación Habilidades distintivas Eficiencia Calidad Innovación Respuesta al cliente Bajo costo Creación de valor Rendimiento superior Capacidades

28 La cadena de valor Se refiere a la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformación se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le añaden valor al producto.

29 La cadena de valor

30 La cadena de valor Actividades primarias Tienen que ver con el diseño, la creación y la entrega del producto, su comercialización y el apoyo y el servicio postventa que se le dé. Investigación y desarrollo: se ocupa del diseño de productos y de los procesos de producción. Con un diseño superior de productos, la i&d pueden aumentar la funcionalidad de los productos, lo que los hace más atractivos para los consumidores al aumentar el valor. El trabajo de i&d puede resultar en procesos más eficientes de producción. Ayuda a reducir costos o permite cobrar costos mayores.

31 La cadena de valor Actividades primarias Producción: se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Al desempeñar sus funciones de manera eficiente, esta función ayuda a reducir la estructura de costos. También puede realizar sus actividades en forma tal que sea consistente con la calidad del producto, lo que lleva a una diferenciación (mayor valor) y a menores costos.

32 La cadena de valor Actividades primarias Comercialización y ventas: a través del posicionamiento de la marca y la publicidad, esta función puede aumentar el valor que los clientes perciben está contenido en el producto de una compañía. Al crear una impresión favorable del producto de la empresa en las mentes de los consumidores, aumentan el valor. También crean valor al descubrir las necesidades de los clientes y al comunicarlas a i&d, la empresa puede entonces diseñar productos que satisfagan esas necesidades.

33 La cadena de valor Actividades primarias Servicio al cliente: proporciona servicio y apoyo postventa. Puede crear una percepción de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver problemas de los clientes y apoyarles después que han comprado el producto.

34 La cadena de valor Actividades de apoyo Manejo de materiales: (logística) controla la transmisión de los materiales físicos a través de la cadena de valor, desde su obtención hasta su producción y distribución. La eficiencia con la cual esto se lleva a cabo puede reducir los costos de manera significativa y con ello crear mayor valor.

35 La cadena de valor Actividades de apoyo Recursos humanos: asegura que la compañía tenga la mezcla adecuada de personal capacitado para desempeñar sus actividades de creación de valor eficiente. También es tarea de esta función asegurar que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus actividades de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad de los empleados aumenta y el servicio al cliente mejora.

36 La cadena de valor Actividades de apoyo Sistemas de información: se refieren a los sistemas en mayor parte electrónicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes y así sucesivamente. Cuando se conjugan con las características de comunicación de internet, ofrecen la promesa de poder mejorar la eficacia y la eficiencia, con las que una empresa administra sus otras actividades de creación de valor.

37 La cadena de valor Actividades de apoyo Infraestructura de la compañía: es el contexto que abarca a toda una organización dentro del cual se dan todas las demás actividades de creación de valor: Estructura organizacional Sistemas de control Cultura organizacional Alta administración

38 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Calidad superior Eficiencia superior Ventaja Competitiva Bajo costo Diferenciación Rentabilidad superior Innovación superior

39 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva La eficiencia superior, la calidad, innovación y respuesta al cliente son los factores que conforman y sostienen a la ventaja competitiva y se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. Estos factores le permiten a la empresa: Diferenciar su oferta de productos y con ello crear un mayor valor percibido ante el cliente. Reducir la estructura de costos.

40 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Eficiencia Un negocio es un dispositivo para transformar entradas de materiales en productos. Las entradas son factores básicos de producción como: Mano de obra Tierra Capital Administración Conocimientos tecnológicos. Los productos: bienes y servicios que produce el negocio.

41 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Eficiencia Eficiencia = productos / entradas de material. A > eficiencia < entradas de material La eficiencia ayuda a una empresa a alcanzar una ventaja competitiva a través de una menor estructura de costos. Dos componentes importantes de la eficiencia: Productividad de los empleados: producción / empleado Productividad del capital: producción / unidad de capital invertido

42 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Eficiencia La productividad no se limita solamente a la de los empleados y a la del capital, también puede ser en cada área de la empresa: investigación y desarrollo, ventas, etc. Una alta productividad conduce a una mayor eficiencia y a menores costos.

43 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Calidad: confiabilidad y otros atributos Un producto = conjunto de atributos. Atributos: Forma Características Desempeño Durabilidad Confiabilidad Estilo Diseño del producto Un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que hay más valor en los atributos de un producto específico frente a los de la competencia.

44 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Calidad: confiabilidad y otros atributos Confiabilidad: un producto es confiable cuando consistentemente desempeña el trabajo para el que se le diseñó: lo hace bien y cuando rara vez se descompone. En esto se basa la administración de la calidad total. Productos de calidad: bienes y servicios confiables en el sentido de que hacen el trabajo para el cual se les diseñó y lo hacen bien, esto aumenta el valor percibido, y se diferencian por los diversos atributos que los clientes perciben que tienen un valor superior.

45 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Calidad: confiabilidad y otros atributos La calidad es tan relevante para los servicios como lo es para los bienes. El impacto de una alta calidad en el producto sobre la ventaja competitiva tiene dos caras: El suministro de productos de alta calidad aumenta el valor de esos productos a los ojos de los clientes. Esta opción le da a la empresa la alternativa de pedir un precio superior por sus productos. Mayor eficiencia y menores costos por unidad que se derivan de un producto confiable.

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47 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Innovación Se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Innovación de producto: consiste en el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los existentes. Ejs: microprocesadores, ruteadores, palms. La innovación de productos crea valor con el desarrollo de los nuevos productos, aumentando las alternativas de fijación de precios.

48 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Innovación Innovación del proceso: es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar productos y para llevarlos a los clientes. Le permite crear más valor a través de la reducción de los costos de producción. Ej.: Toyota, Staples. La competencia se puede considerar como un proceso al que impulsan las innovaciones. Le dan a la empresa algo único: algo de lo que los competidores carecen. Permite diferenciarse de sus rivales.

49 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Actitud de respuesta ante los clientes Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. El logro de calidad e innovación superiores son fundamentales para lograr una actitud superior de respuesta ante los clientes. Adaptar los bienes y servicios a las demandas únicas de los clientes individuales o grupales. Ej.: cereales, gaseosas, cervezas. Tiempo de respuesta al cliente: tiempo que se requiere para entregar un producto o servicio. Aplica tanto para bienes y servicios.

50 Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva Actitud de respuesta ante los clientes El diseño superior, mejor servicio y mejor apoyo y servicio postventa, mejoran la respuesta a los clientes. Todos estos factores le permiten a la empresa mejorar la respuesta a los clientes y además diferenciarse de los competidores. Le permite consolidar lealtad a la marca y cobrar un precio más elevados por sus productos.

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52 DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Depende de tres factores: Barreras de imitación Capacidad de los competidores Dinamismo general del ambiente de la industria

53 1. Barreras de imitación Son los factores que dificultan que un competidor copie las habilidades distintivas de la empresa; mientras más grandes sean más sostenible será la ventaja competitiva de una compañía Imitación de recursos Imitación de habilidades

54 2. Capacidad de los competidores Un determinante fundamental de las habilidades que tienen los competidores para imitar la ventaja competitiva de una empresa es la naturaleza de los compromisos estratégicos originales de sus competidores.

55 3. Dinamismo de la industria Un ambiente industrial dinámico es uno que cambia rápidamente. Las industrias más dinámicas son las que presentan una tasa elevada de innovación de productos; en ellas la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida de los productos se están acortando y que la ventaja competitiva puede estarse desvaneciendo.

56 METODOLOGÍAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS INTERNO 1. Cadena de valor: Verificar las fortalezas y debilidades de la empresa asociadas a las actividades de apoyo y primarias, independiente del departamento en el cual se desempeñen este tipo de funciones. 2. Analizando cada uno de los departamentos, haciendo el diagnóstico tomando como base la estructura organizacional.

57 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Planeación Organización Dirección (comunicación, motivación, liderazgo) Control

58 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO MERCADEO Análisis de los clientes Suministros Publicidad Ventas Planificación de productos y servicios Posicionamiento de marcas Política de precios Canales de distribución, transporte y almacenamiento

59 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE Decisiones de inversión Decisiones de financiación Dividendos Índices financieros

60 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Procesos Capacidades Inventarios Fuerza de trabajo Calidad Gestión tecnológica

61 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Innovación de productos Mejoramiento de productos actuales Mejoramiento o innovación de procesos

62 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Criterios de selección Manuales de cargos Evaluación de desempeño Capacitación Salud ocupacional Salarios Reclutamiento

63 EVALUACIÓN POR DEPARTAMENTOS Identificar fortalezas y debilidades en: DEPARTAMENTO DE INFORMACIÓN Sistemas Inversión en sistemas Competencia de los sistemas

64 BIBLIOGRAFIA Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica, Última Edición. Mc Graw Hill

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