Mediciones para la Calidad Educativa a nivel internacional en Instituciones de Educación Superior.

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1 Mediciones para la Calidad Educativa a nivel internacional en Instituciones de Educación Superior. Construcción de Indicadores: Su interpretación y aplicación en procesos de evaluación y mejora de la calidad educativa. INTRODUCCIÓN Dra. María Marcela Rizzo En América Latina, la expansión de la matrícula universitaria fue paralela a la creación de de numerosas instituciones de educación superior, tanto públicas como privadas, en otras palabras las instituciones preexistentes no pudieron absorber los nuevos alumnos Esto generó un fenómeno al que García de Fanelli (García de Fanelli, 2000) define como el origen de la heterogeneidad actual de muchos sistemas de educación superior. Esta situación y otras de corte político que influyeron en la universidad pública generaron dudas con respecto a la calidad de muchas de estas nuevas alternativas que se presentaron en el escenario de la educación. Como consecuencia de esto surgió la necesidad de controlar la calidad de las instituciones de educación superior, tanto públicas como privadas, universitarias como no universitarias. En la región, los estados nacionales fueron los que tomaron la decisión de ejercer el control y aseguramiento de la calidad de estas instituciones y sus programas a los efectos de garantizar que la amplia variedad de carreras e instituciones redundara en beneficios para la sociedad en general y los propios estudiantes en particular. De esta manera aparecieron las agencias acreditadoras de educación superior, mayoritariamente estatales. Cualquiera sea el fin que persigue la acreditación de calidad de programas estos llevan implícitos el cumplimiento de estándares y la medición y comparación de los resultados con metas y objetivos institucionales, ya sea de eficiencia como de calidad y salida laboral de sus graduados. Actualmente, las instituciones de educación superior latinoamericanas han comenzado a acreditar sus programas no sólo en las agencias en las que están obligadas a hacerlo, sino que también lo hacen en agencias internacionales, según la posibilidad, para posicionarse 1

2 como instituciones que brindan programas de calidad superior. Esto está vinculado a un proceso de internacionalización de la educación universitaria, que se expresa en la movilidad internacional de docentes, estudiantes y egresados, y la difusión de las TICs en la educación no presencial o a distancia. De acuerdo con las observaciones realizadas esta tendencia se origina en los programas de postgrado de negocios y se está transfiriendo a programas de grado de la misma área y de otras o a certificaciones de calidad por agencias profesionales internacionales en distintas ramas de la educación superior. Esta tendencia creciente genera cada vez un debate mayor alrededor de la construcción de indicadores del cumplimiento de los objetivos institucionales de la calidad de los programas, los egresados, de la satisfacción de los stakeholders 1 y de la eficiencia de la utilización de los recursos. Los procesos educativos son procesos complejos en los que la relación insumo, proceso, producto no es como la de una línea industrial de montaje, este concepto nos lleva a que al plantear estas mediciones no debemos pensar en simplemente importar las mediciones de la industria hacia la educación. Los resultados de un proceso educativo no obedecen a patrones preestablecidos ya que en el proceso intervienen cuestiones como la relación docente alumno, el estilo de aprendizaje de los alumnos, las metodologías de enseñanza, etc. Esto genera la necesidad de que la construcción de los indicadores esté sustentada por un marco teórico que tenga en cuenta no sólo los conceptos tradicionales de eficiencia, sino que se combinen con los conceptos que sustentan las bases de los procesos educativos. Este trabajo tiene como objetivo general la definición de indicadores de eficiencia de una universidad, su agrupación en un instrumento que permita el control de los procesos que se llevan a cabo para cumplir con la misión y visión institucional, y la medición de los aprendizajes de los estudiantes con el objetivo de asegurar la calidad de la enseñanza, y la calidad de los graduados producto de esos procesos. El trabajo está orientado a la definición de medidas e instrumentos de política, tanto a nivel sistémico como institucional (policy-oriented). En tal sentido se inscribe en el concepto de 1 Este término proviene de las finanzas y significa cualquier interesado en la empresa. 2

3 tesis de corte profesional, más que "académicas", entiendo por tal aquellos trabajos de investigación en la frontera del conocimiento. CAPÍTULO 1: INDICADORES García de Fanelli (en Kisilevsky, 2000) define a los indicadores de acuerdo con la OECD, como un valor numérico para medir algo que es difícil de cuantificar y los relaciona con la función de producción de la economía. De esta manera habla de dos tipos de indicadores: los que relacionan algunos aspectos de la actividad educativa con dinero y los indicadores de desempeño o performance indicators que son aquellos que se utilizan para mediciones no vinculadas con dinero. El concepto de función de producción nace en la tecnología y relaciona a los insumos o factores de producción con los productos obtenidos a partir de los mismos. De este concepto surge la eficiencia económica que se refiere a la minimización de costos para un determinado nivel de producto. La aplicación del concepto de eficiencia económica a la actividad universitaria plantea diferencias conceptuales importantes con respecto a la actividad industrial. Por ejemplo: los productos que se obtienen en las universidades no tienen valor de mercado en términos monetarios, los procesos de enseñanza e investigación no son identificados con precisión como puede serlo cualquier proceso productivo, etc. Pese a estas dificultades la definición de indicadores es una práctica importante y cada vez más utilizada para la medición del desempeño de las universidades y su eficiencia. Es importante destacar que lo más importante de un conjunto de indicadores es extraer conclusiones de las tendencias de los mismos y poder realizar acciones correctivas a partir de esas conclusiones. La definición de indicadores involucra la necesidad de definir algunos conceptos como el de insumo, proceso y producto. 3

4 Nuestra definición de indicadores en la Educación Superior dice que los indicadores son: Medidas cuantitativas utilizadas para estandarizar aspectos cualitativos y medir su cumplimiento cuando no existen medidas contables que lo hagan con suficiencia. Los indicadores se pueden clasificar de varias maneras. A los efectos de este trabajo hemos tomado las clasificaciones realizadas por Panambí Abadie (Abadie, 2001) y hemos desarrollado una clasificación propia, esta última relacionada con el uso de los indicadores. Los indicadores deben tener las siguientes características a los efectos de poder ser utilizados con confianza: relevancia, verificabilidad, no deben tener sesgo, cuantificables, el beneficio de su utilización debe ser superior a su costo de obtención, los usuarios de la institución deben aceptarlos. Cuando los indicadores se utilizan para comparar la eficiencia de distintas instituciones hay que tener muy presente la metodología de cálculo utilizada en su construcción, ya que si se utilizan indicadores calculados de distinta manera, las conclusiones extraídas no serán válidas, ya que se estarán comparando cosas diferentes. Con respecto a la construcción de los indicadores hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones: deben ser consistentes con lo que se quiere medir, todos los implicados en su cálculo y en su utilización deben estar de acuerdo con su construcción y determinación, los datos que se utilizan para construirlos deben ser homogéneos y confiables, deben favorecer el análisis y la reflexión sobre la situación que reflejan a los efectos de poder avanzar en la mejora de la institución, en el momento de determinar una batería de indicadores esta debe ser suficiente y debe garantizar que cualquier implicado en estos indicadores pueda defender su punto de vista con ellos. CAPÍTULO 2: INDICADORES DE GESTIÓN Definiremos como indicadores de gestión a todos aquellos que no están relacionados con la producción académica. Estos indicadores son los que ayudan a medir la eficiencia del uso de recursos en la administración y el desempeño de la universidad. 4

5 Según Panambi Abadie (Abadie, 2001) la construcción de indicadores de gestión tiene su origen en la insuficiencia de la información entregada por los sistemas contables y en el peligro y la ineficiencia de la recopilación innecesaria de datos que luego no tienen utilidad. Al pensar en armar sistemas de indicadores pensamos no sólo en la información que se recolecta, sino en la utilización del indicador para la mejora institucional, ya sea en el ámbito de la gestión administrativa o académica. De esta manera llegamos a la clasificación de los indicadores de gestión en dos grandes grupos: indicadores de gestión no académica, indicadores de gestión académica. Los indicadores de gestión no académica son aquellos que se utilizan para medir la gestión de los recursos de la institución y el desempeño de las áreas de soporte de la institución. Los indicadores de gestión no académica se pueden clasificar de acuerdo al tipo de recursos de los que pretenden medir la eficiencia. Teniendo en cuenta este concepto los podemos clasificar en: indicadores que miden la utilización de recursos físicos, indicadores que miden la utilización de recursos humanos, indicadores que miden la generación y utilización de recursos financieros, Los indicadores de gestión académica son los que se utilizan para medir la gestión y la eficiencia de la institución en cuestiones relacionadas con el desempeño de las áreas académicas ya sea docentes, carreras o departamentos y con la medición y seguimiento del desempeño de los estudiantes. 2 Es importante tener en cuenta que los indicadores de gestión deben ser un medio para mejorar y hacer más eficiente a la gestión de la Universidad. Al pensar en la elaboración de los mismos hay que tener en cuenta la forma en que se obtendrán los datos y se debe pensar en la economía de costos en la obtención de los mismos. 2 En este trabajo se utilizan algunas denominaciones tradicionales de la organización universitaria de unidades académicas (facultad, departamento, instituto), sin que ello implique una toma de posición sobre cuál es la mejor forma de organización institucional. En concreto, interprétese como "unidad académica", cada vez que se hace mención a las formas clásicas de la organización universitaria. 5

6 Los indicadores relacionados con la generación, transmisión y asimilación del conocimiento, o indicadores académicos, son los más difíciles de generar. La dificultad para definir indicadores relacionados con la generación y circulación del conocimiento se origina en el desconocimiento existente con respecto al funcionamiento de la generación del conocimiento por una parte, y a la dificultad que existe para medir la difusión del mismo, sobre todo a partir del uso de internet. En el caso de la generación y circulación del conocimiento se utilizan principalmente los indicadores bibliométricos y las patentes. El caso de la transmisión del conocimiento o aprendizaje es aún más difícil, ya que la relación entre la enseñanza y el aprendizaje es una cuestión compleja. La medición de los aprendizajes tiene las siguientes dimensiones: la medición que se realiza con respecto al aprendizaje de una asignatura que origina la aprobación del curso y la medición de los aprendizajes de las cohortes en general que sirve como instrumento de medida institucional para definir políticas o para generar oportunidades de mejora en las carreras. Esta dimensión tiene distintas etapas, al igual que cualquier evaluación, la medición al ingreso, durante la carrera y al finalizar los estudios. Este trabajo estará orientado a la segunda dimensión, es decir a la medición de los aprendizajes de las cohortes que sirve como un elemento de gestión, ya que a partir de esas medidas se pueden tomar acciones correctivas en cuanto a lo que aprenden los estudiantes. Tomaremos un modelo en el que se privilegie la enseñanza por competencias. El modelo de enseñanza por competencias establece que se educará a las personas a partir de lo que tengan que saber hacer. Lo importante en la medición de este tipo de aprendizaje es la definición de las competencias a medir por una parte y la determinación de cuáles son las competencias adquiridas a partir del aprendizaje y cuáles son las competencias adquiridas por experiencias de los estudiantes fuera del aula. Este tipo de enseñanza por competencias también debe estar orientado a fomentar el aprendizaje profundo de los estudiantes y a promover la concepción de enseñanza de los 6

7 docentes apoyada en ayudar al estudiante a desarrollar mecanismos de aprendizaje efectivos y preocupados por desarrollar el entendimiento personal de los alumnos. Al referirnos a la medición del aprendizaje no podemos dejar de pensar en distintos aspectos de esta tarea, diríamos que la cuestión teórica más importante de esta tarea es la evaluación. En el diseño de la evaluación para las distintas asignaturas es importante tener en cuenta que dentro de las mismas deben realizarse un proceso completo de evaluación, es decir que debe contener los tres tipos de evaluación: diagnóstica, formativa y sumativa. Definir el tipo de evaluación es importante, ya que, de acuerdo con la psicología cognitiva dentro de este proceso hay dos tareas importantes, la primera es definir la forma de plantear el instrumento evaluador y la otra es la forma de calificar el trabajo realizado por el alumno. En la definición del instrumento de evaluación es de vital importancia tener en cuenta no sólo la justicia del proceso, sino también la interrelación que debe existir entre los procesos de enseñanza y aprendizaje y la evaluación que va a medir los resultados de estos procesos (Camilloni, 2003). Es importante que el instrumento de evaluación cumpla con los requisitos básicos de estos instrumentos, que son: validez, confiabilidad y practicidad. También es importante que esté diseñado en función de la forma en que se enseñó y de lo que se quiere enseñar. En su trabajo, Camilloni remarca la necesidad de evitar errores en la calificación de los trabajos originados en las apreciaciones personales del profesor. El hecho que de que la nueva tendencia de enseñanza se oriente hacia la formación por competencias y a promover el aprendizaje profundo de los estudiantes, nos orienta hacia instrumentos de evaluación en los que se mida la capacidad de relacionar los conocimientos adquiridos por una parte y por la otra la capacidad de resolver situaciones que deberán resolverse en la vida profesional. Es importante remarcar que en este modelo de enseñanza la evaluación es constante y se puede realizar en cualquier momento del proceso y debe servir como feed back para ajustar el proceso de aprendizaje. 7

8 En el caso de la evaluación de los aprendizajes a lo largo de todo un programa creemos conveniente el diseño de evaluaciones periódicas en las que se evalúen las competencias que deben adquirir los estudiantes a lo largo de su carrera universitaria. Este sistema permitirá el refuerzo de estas competencias a lo largo de la carrera de los estudiantes. PARTE II CAPÍTULO 4: REQUERIMIENTOS DE LAS PRINCIPALES AGENCIAS ACREDITADORAS DE CALIDAD Todas las agencias acreditadoras de calidad internacional siguen lineamientos similares. Podemos clasificarlas de acuerdo a su origen como a las agencias norteamericanas que siguen el esquema de acreditación de calidad de Malcom Baldridge 3 y a las europeas que destacan a la EFMD. Analizando estos requerimientos de las agencias certificadoras de calidad vemos que en líneas generales los requisitos son similares en todos lados, esto nos permitirá plantear un tablero de indicadores que se adapte a cualquier agencia acreditadora de calidad. Salvo algunas diferencias con respecto a la forma en que es llevado adelante el proceso de acreditación de calidad de una institución de educación superior podemos decir que en todos los casos comienza con un acercamiento entre la institución que quiere ser acreditada y el organismo que va a hacerlo, luego la institución escribe un informe de autoevaluación que es evaluado por la institución acreditadora. Una vez alcanzado el estatus de acreditado, las agencias realizan un seguimiento periódico de la situación de la institución acreditada. Este se realiza a través de informes que deben ser enviados periódicamente (anual o bianualmente) con el fin de presentar los cambios en materia de cuerpo docente, plan de estudios, etc. 3 Malcom Baldridge fue un Secretario de Comercio de los Estados Unidos que estuvo en su puesto desde 1981 hasta Su principal mérito consistió en lograr la mejora a largo plazo de la eficacia y eficiencia del gobierno de los Estados Unidos. En honor a él se estableció el Premio Nacional de Calidad 8

9 Al realizar la pertinencia de los indicadores, las agencias acreditadoras de calidad analizan la aplicabilidad de las siguientes dimensiones 4 : enfoque, puesta en marcha, resultados, aprendizaje CAPÍTULO 5: EL PLAN ESTRATÉGICO En este capítulo introduciremos las principales características de un plan estratégico y cómo se realiza el desarrollo del mismo. Distintos autores establecen que, en el mundo empresario, el planeamiento estratégico es el camino a seguir para lograr objetivos a largo plazo de manera ordenada y eficiente. A partir de la expansión del sistema universitario se hizo necesario el aseguramiento de la calidad de las instituciones. Este mecanismo está fuertemente ligado a las acreditaciones de calidad y a la medición de resultados. Al pensar en la medición de resultados, no se puede menos que pensar en los indicadores que nos dan una pauta de cómo se están haciendo las cosas. Para definir estos indicadores, es fundamental tener un plan estratégico en el que se definan claramente la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la institución y la forma en que serán medidos el cumplimiento de los mismos y del plan. La implantación de la planificación estratégica en las universidades presenta muchas dificultades y requiere un cambio cultural en la gestión de estas instituciones, ya que esta práctica proviene del mundo de las empresas y la misma debe adecuarse a las características de las mismas. Sin embargo, actualmente, se observa que muchas universidades, no sólo privadas impulsadas por la búsqueda de su propia sustentabilidad, sino también estatales están realizando prácticas de planeamiento estratégico ya que es una forma eficiente de alinear objetivos y, a través del control del cumplimiento del plan estratégico se puede asegurar el cumplimiento de las metas fijadas. 4 Estos conceptos son impartidos en el entrenamiento para evaluadores de una de las principales agencias de acreditación de calidad en negocios de los Estados Unidos de Norteamérica. 9

10 Según Thorne (Thorne, 2002), la planificación estratégica de una Universidad se realiza de acuerdo con las siguientes etapas: sensibilización, formulación, presentación y difusión, implementación, seguimiento y monitoreo Las acreditaciones de calidad son un elemento importante a tener en cuenta en la confección del plan estratégico de una universidad. Los requerimientos de las mismas deben aportar pautas relacionadas con objetivos de mediano y largo plazo de la institución. Estas pautas se relacionan con temas como: calificación del personal, medición de los aprendizajes, investigación y también gestión de los recursos físicos y financieros. Es importante tener en cuenta que el planeamiento estratégico bien realizado es una importante herramienta utilizada para mejorar la calidad de las universidades, ya que a partir del él la gestión de las mismas se ordena a partir de objetivos y metas que están orientadas a un destino común y alineado entre todas las unidades o programas. No es de menor importancia tener en cuenta que de un plan estratégico bien armado surge un tablero de control razonable que servirá para el buen gobierno de la institución. CAPÍTULO 6: TABLERO DE CONTROL O CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Es importante desterrar la idea de que en las organizaciones se utiliza el control sólo como un instrumento para definir premios y castigos a sus integrantes. Lo importante del control es la capacidad de determinar los desvíos que se producen durante la gestión de las organizaciones, con la intención de corregirlos para llegar al objetivo deseado. Las instituciones de educación superior tienen algunas características que las diferencian de una empresa tradicional. Teniendo en cuenta que la mayoría de las instituciones universitarias son estatales o privadas sin fines de lucro y que la acreditación de calidad por parte de los estados a nivel mundial es un factor predominante vamos a desarrollar un tablero de control para ese tipo de instituciones. Según Kaplan (Kaplan & Norton, 1997), el cuadro de mando integral o tablero de comando es un conjunto de indicadores que traducen la misión y la estrategia de una organización y proporciona herramientas para la generación de las mediciones y gestiones estratégicas. 10

11 El cuadro de mando mide a las organizaciones desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento No debemos olvidar que la mayoría de las Universidades en América Latina son estatales o privadas sin fines de lucro. Al no ser la rentabilidad el principal objetivo de las instituciones, cobra vital importancia la misión de las mismas. La misión de las entidades estatales y privadas sin fines de lucro es siempre un objetivo de largo plazo y el rasgo que las caracteriza. La misión debe estar colocada en la primera línea del cuadro de mando integral, ya que, de ella surgirán las principales mediciones de eficiencia de las mismas. En el caso de las universidades, este rasgo está relacionado con cuestiones como la formación de los estudiantes, las características de los egresados, el tipo de comunidad académica a construir, y otras cuestiones que las distinguen entre sí y que contribuyen a la formación de sus planes estratégicos y que dan las pautas de los elementos que debe medir la sociedad para determinar la medición del éxito de las mismas. Alberto Ballvé (Ballvé, 2000) sostiene que en el caso de empresas que no se encuentran en un estadio maduro o que están en procesos de cambio, es preferible diseñar un tablero de control. El autor define al tablero de control como: el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la empresa o sector. La propuesta de Ballvé consiste en identificar las áreas claves de la empresa, es decir aquellas áreas cuyo mal funcionamiento ocasione la imposibilidad de continuidad y progreso de la empresa. Una vez definidas esas áreas claves, se determinan los indicadores que dan información de la situación de cada área. El tablero de control está formado por las áreas y los indicadores que diagnostiquen la situación de la empresa o institución. Existen cuatro tipos de tableros de control: operativo, directivo, estratégico e integral. A continuación describiremos brevemente a cada uno de ellos, apropiándonos de los mismos para el caso de instituciones universitarias Para construir un tablero de control es necesario definir los siguientes asuntos: áreas e indicadores clave, periodo del indicador, apertura, frecuencia de actualización, referencia, parámetros de alarma, gráfico, responsable del monitoreo. 11

12 Aunque las universidades son instituciones de larga trayectoria, sus prácticas de gestión similares a las de la industria son recientes y en muchos casos resistidas por los académicos de las instituciones. Por eso pensamos que en estos momentos en los que se producen la adaptación de los sistemas de gestión es más apropiado el uso del tablero de control ya que permite una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que pueden sufrir en su gestión estas instituciones. A nuestro criterio los tableros de control mejor aprovechados en este tipo de instituciones deberían ser el tablero de control directivo y el tablero de control estratégico. Cada unidad debería disponer de un tablero de control directivo que se unirían todos en un tablero de control directivo de toda la institución, y el Consejo Superior de la universidad debería utilizar un tablero de control estratégico que le permitiera sólo analizar los indicadores de gestión sino que también ver cómo está ubicada la universidad en su entorno. PARTE III CAPITULO 7: UNA PROPUESTA DE TABLERO DE CONTROL Al realizar la propuesta de un posible tablero de control para una universidad debemos tener en cuenta de acuerdo con el nivel de decisión que se tenga es diferente el detalle del tablero a utilizar. Esto significa que niveles más cercanos a la operación tendrán tableros más detallados que los niveles que tomen decisiones estratégicas. Es importante tener en cuenta, que al hablar de la gestión de una institución de educación superior tenemos que pensar que estas instituciones tienen un gobierno compartido entre el área académica y el área administrativa. Esto significa que habrá jefes y operativos en ambas áreas. Así podemos pensar en los siguientes estratos de gestión: Consejo Superior: En este estrato están ubicados convencionalmente los representantes de las unidades académicas y claustros en el caso de las universidades estatales y los 12

13 miembros de la asociación civil que gobierna a la Universidad o sus representantes en el caso de instituciones privadas. Área Académica: Las principales áreas de gestión académica de una universidad son: las unidades académicas (Facultades, Departamentos, Institutos, Carreras) y los programas o proyectos de investigación Según el tipo de organización académica podemos encontrar a Facultades que agrupan a los Departamentos y las carreras, u organizaciones en las que los Departamentos son el eje de la gestión. A los efectos ilustrativos en este trabajo utilizaremos el esquema de Facultades agrupando departamentos y carreras. La Investigación puede estar bajo la órbita de las Facultades o ser un área que sea transversal a las unidades académicas. En el primer caso, estamos frente a una institución en la que los docentes que investigan reportan solamente a su Director de Departamento, mientras que en el segundo caso estamos frente a una institución en la que los docentes que investigan tienen un doble reporte ya que reportan a su director de Departamento en función de sus clases y al Director de investigación en cuanto a sus acciones de investigación. Área de Gestión Administrativa: Estas áreas se ocupan de las tareas de gestión administrativa, estas son: Recursos Humanos, Sistemas, Mantenimiento, etc. Es importante destacar que esta estructura puede presentar características que son particulares de cada institución y que, de acuerdo con el tamaño y la cultura de la misma tendrá mayor o menor volumen. Teniendo en cuenta que las Universidades no son exactamente iguales a las empresas productivas o industriales, presentaremos dos tableros, uno que pueda ser utilizado a nivel Consejo Directivo y otro para las otras instancias de gestión. Llamaremos Tablero Integral Estratégico al primero y Tablero de Gestión Directivo al segundo. Definiremos a estos tableros de la siguiente forma: Tablero de Gestión Directivo: Este tablero es utilizado por áreas claves de la universidad, se construye con indicadores internos. Este tablero será utilizado en dos versiones, una 13

14 ampliada que será utilizada por los Directores de Departamento, de Carrera y de investigación, y una resumida que será utilizada por los Decanos para una visión general de la Facultad. Tablero Integral Estratégico: Este tablero toma los principales indicadores del tablero de gestión directivo y los combina con datos de benchmarking y comparaciones. Las dimensiones a tener en cuenta en el análisis de la gestión universitaria son las siguientes: Finanzas: En esta dimensión se considerará la eficiencia en que son utilizados los recursos físicos y económicos de la institución. Partes Interesadas (stakeholders): Al analizar los indicadores de satisfacción de los stakeholders debemos tener en cuenta quienes son los principales interesados en la Universidad: financiadores (Estado, aportantes bajo el sistema de mecenazgo), estudiantes, graduados, profesores, gobierno, padres, organismos acreditadores. Procesos Internos: Esta dimensión se ocupa de la gestión de los Departamentos y Facultades, carreras, aprendizaje de los estudiantes, investigación, etc. Procesos de Formación y Crecimiento: Esta dimensión analiza los procesos de formación a los que pueden acceder los directivos, docentes o administrativos de la universidad. Nuestra propuesta de tableros se limitará a cuestiones de gestión académica. Los tableros propuestos presentan los indicadores mínimos que deberían utilizarse. Lo que dejamos en manos de las autoridades de las instituciones que los utilizarán es la determinación de los límites de los valores de los indicadores. Estos límites estarán fijados por dos factores importantes: las políticas institucionales y los requerimientos mínimos de las agencias acreditadoras. CAPITULO 8: REFLEXIONES FINALES Las acreditaciones de calidad exigen procesos traídos del mundo industrial tales como la medición de los procesos y el análisis de resultados. Esta situación, novedad para el mundo 14

15 académico, en el que las medidas, el análisis de procesos y la autoevaluación institucional no existían fue resistida por parte de los académicos. La definición de indicadores y el planeamiento estratégico son prácticas que originariamente fueron resistidas por los académicos pero gradualmente se están incorporando en la gestión universitaria. Los indicadores deben cumplir con las condiciones de enfoque, puesta en marcha, resultados y aprendizaje que exigen las agencias acreditadoras de calidad. La utilidad de estos indicadores está relacionada con el planeamiento estratégico que es el camino que se traza para llegar desde la situación actual hasta la visión de la institución. La definición de este camino es una ardua tarea en las universidades debido a lo novedoso de la aplicación en estas instituciones. El planeamiento estratégico debe ser consensuado por todos los miembros de las distintas unidades y sectores de la universidad. Como consecuencia de la definición de metas, surgirán los indicadores que se utilizarán para medir la performance de la institución. El resultado del planeamiento estratégico, no sólo es un conjunto de indicadores, sino que también es la determinación de la manera en que se cumplirá la misión institucional. Por eso, consideramos que los indicadores deberían agruparse de acuerdo con las normas de los tableros de comando definidos por Norton y Kaplan. Sin embargo, estas prácticas son relativamente nuevas en las universidades, lo que nos lleva a considerar, que hasta que las mismas se afiancen en el mundo universitario, lo más conveniente es la determinación de tableros de control, en el que se determinarán cuáles son los indicadores a tener en cuenta para las cuatro dimensiones del tablero, y sobre todo, para cada uno de los stakeholdes de la universidad. El diseño de los distintos tableros estará adecuado a los distintos usuarios de los mismos, y las señales de alarma estarán relacionadas con los objetivos de la universidad. 15

16 BIBLIOGRAFÍA Abadie, P. (Marzo de 2001). Universidad de la República de Uruguay. Recuperado el 5 de Enero de 2008, de Ballvé, A. M. (2000). Tablero de Control: Optimizando información para crear valor. Buenos Aires: Ediciones Macchi. Camilloni, A. (2003). La calidad de los programas de evaluación y de los instrumentos que los integran. En A. y. Camilloni, La evaluación de los aprendizajes en el debate didáctico contemporáneo. Buenos Aires: Editorial Paidós. Camilloni, A. Las apreciaciones personales del profesor. Nimeo. García de Fanelli, A. M. (2000). Los Indicadores en las políticas de reforma universitaria argentina: balance de la situación actual y perspectivas futuras. En M. Kisilevsky, Indicadores Universitarios. Tendencias y experiencias internacionales (págs ). Buenos Aires: Editorial Universitaria de Buenos Aires. Kaplan, R., & Norton, D. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión Thorne, C. (2002). Por qué es importante el pensamiento estratégico en el desarrollo universitario? En C. e. Aljovín de Losada, & C. e. Germaná Cavero, La universidad en el Perú (págs ). Lima: Universidad Nacional Mayor de San Marcos. 16