Cómo Prosperar creando Valor Compartido en la Empresa

Transcripción

1 Cómo Prosperar creando Valor Compartido en la Empresa Jorge Ramirez-Vallejo Institute for Strategy and Competitiveness Harvard Business School Filantropía Transformadora Bogotá Enero, 2012 PROHIBIDO LA UTILIZACION DE ESTAS DIAPOSITIVAS EN PRESENTACIONES SIN PERMISO PREVIO This presentation draws on ideas from Professor Porter s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); What is Strategy? (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); and On Competition (Harvard Business Review, 2008), Shared Value (Harvard Business Review, 2011). No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, 1

2 El Papel de los Negocios en la Prosperidad Solamente las empresas pueden crear prosperidad PERO La compañías son percibidas cada vez, como unos actores que se aprovechan de la comunidad en general Las empresas son vistas como una de las principales causas de los problemas sociales, ambientales y económicos El gobierno y la sociedad civil con frecuencia buscan resolver los problemas sociales a costa de las empresas La legitimidad de los negocios ha caído 2

3 Empresas y Sociedad: Por qué la Desconexión? Rentabilidad de las Empresas y Crecimiento Desarrollo Económico y Social Muchas empresas han adoptado un modelo estrecho de generación de valor económico Maximizar el valor a los accionistas con un horizonte de tiempo bastante corto Alcanzar necesidades convencionales de clientes convencionales Obligar a rebajas en precio de proveedores Mejora de la rentabilidad a través de «downsizing», tercerización, relocalización, y «offshoring» Los temas claves sociales son tratados como si estuvieran por fuera del ámbito de los negocios Importantes necesidades sociales resultan no satisfechas Crecimiento e innovación en los negocios se han visto afectados 3

4 Necesidades Sociales y Creación de Valor Económico Déficits Sociales crean costos económicos y oportunidades de marcado Condiciones Externas moldean la productividad interna de la empresa Existe una creciente congruencia entre la creación de valor económico y los objetivos sociales 4

5 El Concepto de Valor Compartido Valor Compartido: Políticas corporativas y prácticas que aumentan la competitividad de una empresa al mismo tiempo que mejoran las condiciones sociales y económicas en las comunidades en las que opera Crear valor económico creando valor social Lo que es bueno para la comunidad es bueno para la empresa No todas las utilidades son iguales. Utilidades que incorporan valor compartido le permite a la sociedad avanzar con mayor velocidad y le permite a las empresas crecer mas rápidamente. 5

6 Conceptos Erróneos acerca de la Creación de Valor Compartido VCC NO es filantropía VCC NO es donaciones VCC NO es un tema de valores personales VCC NO es ética VCC NO es reducción de peligros VCC NO es «triple bottom line» VCC NO es balancear los intereses de grupos de interés VCC NO es (simplemente) sostenibilidad VCC es acerca de crear nuevo valor y compartirlo, NO compartir valor que ya ha sido creado 6

7 Indice Gini (2006)* China Deterioro de la Equidad Nicaragua Dominican Republic Russia Inequidad en el Ingreso Algunos Países Honduras Colombia Venezuela USA Uruguay Brazil Chile Panama Paraguay Ecuador Mexico Costa Rica El Salvador Philippines Turkey Kyrgyz Republic Kazakhstan Cambodia Ukraine Indonesia Malaysia Latvia Portugal Romania Jordan Serbia India Vietnam Bosnia Macedonia Lithuania Greece Taiwan Egypt Bangladesh Poland Estonia Ireland New Zealand UK Italy Albania Pakistan Spain Bulgaria Hungary Australia Croatia Slovenia Belgium France Germany Slovakia Netherlands Austria Czech Rep. Sweden Argentina Georgia Finland Mejora en la Equidad Bolivia Peru Tajikistan Moldova Asian countries Other countries Denmark Jamaica Mejora o Deterioro en la Equidad del Ingreso, Cambio en el Indice Gini ( ) Note: * latest data available used (in some cases earlier years data used) Source: World Bank, World Development Indicators, 2008, United Nations University (UNU-WIDER) 7 Copyright 2011 Professor Michael E. Porter

8 Fuentes de Competitividad para la Firma y Valor Compartido Internas Externas La estrategia la determina la visión y decisiones de la gerencia La ventaja competitiva se encuentra únicamente dentro la compañía o la industria El éxito competitivo depende primordialmente de las decisiones de la compañía Las opciones estratégicas están y deben estar influenciadas por la localización de las unidades de negocio de una compañía. Las ventajas competitivas dependen parcialmente de la localización y la habilidad la compañía para lograr dicha localización La participación en el cluster es una parte importante del éxito de una compañía y debe ocupar un lugar privilegiado en la agenda de la dirección 8

9 Niveles de Valor Compartido Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados Redefinir productividad en la cadena de valor Contribuir al desarrollo local de clústers 9

10 Niveles de Valor Compartido Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados Redefinir productividad en la cadena de valor Contribuir al desarrollo local de clústers 10

11 Definiendo la Propuesta de Valor Qué Consumidores? Cuáles necesidades? Qué usuarios finales? Qué canales? Cuáles productos? Qué características? Cuáles servicios? A qué precio relativo? Premium? Paridad? Descuento? Una propuesta de valor novedosa generalmente expande el mercado 11

12 Encontrando el Producto y las Oportunidades de Mercado para Crear Valor Compartido Redefinir los negocios a partir de los problemas no resueltos de los consumidores, y no con definiciones tradicionales de productos Pensar en términos de mejora de la calidad de vida, y no simplemente satisfaciendo las necesidades de los consumidores Identificar grupos de consumidores que han sido atendidos pobremente o ignorados por los productos de la industria Comenzar sin limitaciones preconcebidas acerca de los atributos de producto, configuración de canales, o modelos económicos de los negocios (e.g., préstamos pequeños no son rentables) 12

13 Niveles de Valor Compartido Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados Redefinir productividad en la cadena de valor Contribuir al desarrollo local de clústers 13

14 Determinantes del Desempeño Relativo Efectividad Operacional Posicionamiento Estratégico Asimilación, logro y difusión de mejores prácticas Creación de una posición competitiva única y sostenible Correr la misma carrera más rápido Elegir una carrera diferente MOC 2003 Session CK 14 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

15 Competencia Destructiva vs. Competencia Estratégica Competencia Destructiva Competencia Estratégica Las compañías persiguen una única forma de competir Las compañías se imitan unas a otras Oferta de Productos y Servicios Homogéneas Precios caen / se mantienen bajo presión Pobre desempeño conduce a resctructuraciones Las compañías persiguen distintas formas de competencia La elección de los consumidores aumenta Surge la innovación Un amplio número de compañías puede ser exitosas en una misma industria sirviendo diferentes consumidores/necesidades Lo que una compañia gana, otra lo pierde pero hay pocos verdaderos ganadores. Competencia es en su mayoría suma cero La competencia estratégica expande el mercado mientras incrementan la satisfacción general de los clientes Competencia es suma positiva

16 Entendiendo el Concepto de Estrategia Estrategia es distinta a aspiración Nuestra estrategia es ser el #1 o el #2 Nuestra estrategia es crecer Nuestra estrategia es ser el líder mundial Nuestra estrategia es alcanzar retornos superiores para nuestros accionistas Estrategia es más que una acción particular Nuestra estrategia es fusionarnos internacionalizarnos consolidar la industria tercerizar duplicar nuestro presupuesto de I&D Estrategia no es lo mismo que visión Nuestra estrategia es suministrar productos y servicios superiores mejorar la tecnología para beneficio de la humanidad Estrategia define la manera distintiva de competir y las ventajas competitivas sobre las que se soporta MOC 2003 Session CK 16 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

17 Ventaja Competitiva y Actividades Infrastructura de la Firma (e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista) Actividades de Apoyo Logística interna (por ejemplo, almacenamient o de los materiales recibidos, recogida de datos, acceso del cliente a las instalaciones) Administración del Recurso Humano (e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación) Desarrollo de Tecnología (e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales, Investigación de Mercados) Compras (e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios) Producción (por ejemplo, fabricación de componentes, montaje, actividades de las divisiones) Logística externa (por ejemplo, tramitación de pedidos, almacenes, preparación de informes) Marketing & Ventas (por ejemplo, venta personal, promoción, publicidad, ferias comerciales) Servicio posventa (por ejemplo, instalación, atención al cliente, resolución de reclamaciones, reparación) M n a e r g Valor Lo que los compradores están dispuestos a pagar Actividades primarias Las compañías son colecciones de actividades discretas, en las que reside la ventaja competitiva

18 Qué es estrategia? La estrategia es una carrera hacia una posición ideal La estrategia es la creación de una posición única y de valor, que incluya un conjunto diferente de actividades La estrategia es hacer sacrificios en la competencia, y escoger qué no hacer 18

19 Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora Una propuesta única de valor comparada con otras organizaciones Una cadena de valor diferente ajustada a la propuesta de valor Hacer sacrificios en la competencia y escoger qué no hacer Selección de actividades a lo largo de la cadena de valor que tienen un ajuste que se refuerza entre sí Y una continuidad estratégica con una mejora continua en profundizar la estrategia 19

20 Redefiniendo Productividad en la Cadena de Valor Infrastructura de la Firma (e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista) Actividades de Apoyo Logística interna (por ejemplo, almacenamient o de los materiales recibidos, recogida de datos, acceso del cliente a las instalaciones) Administración del Recurso Humano (e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación) Desarrollo de Tecnología (e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales, Investigación de Mercados) Compras (e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios) Producción (por ejemplo, fabricación de componentes, montaje, actividades de las divisiones) Logística externa (por ejemplo, tramitación de pedidos, almacenes, preparación de informes) Marketing & Ventas (por ejemplo, venta personal, promoción, publicidad, ferias comerciales) Servicio posventa (por ejemplo, instalación, atención al cliente, resolución de reclamaciones, reparación) M n a e r g Valor Lo que los compradores están dispuestos a pagar Actividades primarias Uso de recursos Uso de energía Eficiencia Logística Productividad de empleados Localización de actividades y la cadena de abastecimiento

21 Identificando Oportunidades para la Configuración de la Cadena de Valor Cuáles son los recursos más importantes utilizados y si están siendo ellos eficientemente utilizados? De qué manera la logística puede ser dramáticamente reducida? todas las actividades «offshoring» y «outsourcing» deben ser revisadas Qué desperdicio en todas sus formas es generado y cómo puede ser eliminado o reducido? De qué manera las capacidades de los empleados pueden ser mejoradas para aumentar la productividad, pagar un buen salario, e incrementar la retención laboral? 21

22 Niveles de Valor Compartido Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados Redefinir productividad en la cadena de valor Contribuir al desarrollo local de clústers 22

23 Localización y Posicionamiento Competitivo Estructura de la Industria Localización afecta las política gubernamentales que forman la estructura de los mercados Localización afecta el comportamiento de los competidores y el conjunto de estrategia factibles Efectividad Operacional Localización afecta la habilidad para alcanzar la mejor práctica Localización afecta la necesidad para operar la mejor práctica Localización Posicionamiento Estratégico Localización afecta la percepción de oportunidades estratégicas Localización afecta la habilidad para ejecutar estrategias particulares

24 Productividad y el Entorno de los Negocios Condiciones de Factor Presencia de factores de alta especialización y calidad, disponibles para las firmas Recursos humanos Recursos de capital Infraestructura física Infraestructura administrativa Infraestructura de Información Infraestructura científica y tecnológica Recursos naturales Estrategia de Firma y Rivalidad Un contexto local y regulación que incentive la inversión y mejoramiento continuo Competencia abierta y vigorosa entre rivales locales Industrias Relacionadas y de Soporte Acceso a proveedores y firmas locales idóneas en áreas relacionadas Presencia de clusters en vez de firmas aisladas Condiciones de la Demanda Clientes locales sofisticados y exigentes Clientes locales con necesidades que se anticipan a las mundiales Demanda local inusual en segmentos especializados que pueden ser atendidos nacional e internacionalmente Un desarrollo económico exitoso es un proceso de mejoramiento económico sucesivo, en el cual el entorno de negocios nacional evoluciona e incentiva formas de competencia cada vez mas sofisticadas

25 Tourism Cluster involves many players and is related to other strong clusters in the region Construction Cluster Tour Operators Travel Agents Food Suppliers Wineries, restaurants, bars Retail Cluster Fairgrounds, arenas Hospitality equipment suppliers Maintenance Services Accommodations Transportation Culinary Andalucia experience Meeting facilities Marketing & Public Relations Industry groups Government services Air, transit, Recreation Entertainment Cultural Heritage Restoration/ Conservation Banking Sevices Museums, historical sites Concerts, dancing performances Museums, historical sites Core Activities Transportation & logistics Source: Team Analysis Government Agencies ( Consejería de Turismo, Comercio y Deporte, Oficinas de Turismo ) Educational/ Research Institutions ( Turismo Andaluz,SA) Industry Institutions for collaboration (i.e. Federación andaluza de empresarios de playas, Asociación Empresarial Turismo Alpujarra ) Supporting industries and main players Related industries Public & Private Institutions 25

26 Qué son Iniciativas de Desarrollo de Clusters? Iniciativas de Desarrollo de Clusters son actividades de colaboración de un grupo de compañías, entidades públicas, y otras instituciones relacionadas con el objetivo de mejorar la competitividad de un grupo de actividades económicas interrelacionadas en una región geográfica específica Mejoramiento de las estrategias y operaciones de las empresas a través de un grupo de empresas Mejoramiento del ambiente de negocios específico de cluster Fortalecimiento de redes para promover las externalidades positivas y otros beneficios del cluster

27 Influencia del Sector Privado en el Mejoramiento del Cluster Estrategia de Firma y Rivalidad Condiciones de Factor Mercadeo conjunto a través de ferias y delegaciones Colaborar con las iniciativas del gobierno para promover exportaciones Crear directorios de participantes de cluster Condiciones de la Demanda Desarrollar conjuntamente currículos vocacionales, técnicos y universitarios especializados Patrocinar centros de investigación universitaria especializada Recolectar información de cluster a través de asociaciones gremiales Mantener lazos fuertes con proveedores de infraestructura para suplir necesidades especializadas del cluster (pej. Transferencia de datos, logística) Desarrollar cursos para administradores sobre asuntos regulatorios, de calidad y administración Industrias Relacionadas y de Soporte Establecer una asociación de comercio en el cluster Incentivar la creación de proveedores locales y atraer la inversión de proveedores localizados en otros lados a través de esfuerzos individuales y colectivos Trabajar con el gobierno para mejorar regulaciones y modificarlas para fomentar innovación Establecer organizaciones locales de pruebas y estándares

28 Cambio en Responsabilidades en el Desarrollo Económico Modelo Antiguo Modelo Nuevo El gobierno impulsa el desarrollo económico a través de decisiones de política e incentivos El desarrollo económico es un proceso colaborativo que involucra al gobierno en múltiples niveles, compañías, instituciones de enseñanza e investigación e instituciones para la colaboración Colombia v4 Tues Feb AM 28 Copyright 2011 Professor Michael E. Porter

29 Localización como un Manejo Estratégico Papeles tradicionales en el análsis de la localización Selección de una Localización: Dónde localizamos qué actividad sincronizada con nuestro posicionamiento estratégico? Localización Estrategia Aprovechar la Localización: Cómo logro beneficios estratégicos de las caracteristicas de la localización? Mejorar la Localización: Cómo puede mejorar el valor de la localización para que soporte nuestro posicionamiento estratégico? Nuevos roles en el análisis de la localización

30 Maneras cómo una Iniciativa de Desarrollo del Cluster logra impacto en el desarrollo económico de la región Ejemplos Incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes. Articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos. Conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos. Conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos. Moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades operacionales de la industria. Inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del cluster. Ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del cluster. Traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al cluster. El reto de un desarrollo económico efectivo del cluster es traer industrias y sus proveedores públicos y privados juntos para que asuman la responsabilidad del resultado de las acciones del desarrollo económico.

31 Moviéndose hacia Valor Compartido RSC VCC Valores: hacer el bien Buen ciudadano, filantropía, y sostenibilidad Discrecional Separado de maximización de la utilidad Agenda determinada externamente Impacto es limitado por la huella corporativa y el presupuesto de RSC Ejemplo: Compra «Fair Trade» Valor: beneficios económicos y sociales relativo a su costo Esfuerzo conjunto de las empresas y la comunidad Parte de la competencia Esencial para la maximización de utilidades Agenda es específica para el negocio Moviliza todo el presupuesto de la empresa Ejemplo: Transformar la compra para mejorar la calidad y el rendimiento En ambos casos, el cumplimiento con las leyes y los estándares éticos, y la reducción del daño causado con las actividades corporativas 31 es un supuesto

32 Colaboración y Valor Compartido Productos y Mercados Valor Compartido Desarrollo Local de Cluster Todos los tres niveles de valor compartido se refuerzan mutuamente Colaboración entre el sector privado puede ser mas efectiva que esfuerzos solos en mejorar el clúster y el contexto externo Crear valor compartido demandará nuevas habilidades y visiones Empresas se beneficiarán de nuevas formas de socios (e.g., ONGs) ONGs van a emerger para observar su papel como facilitadores de creación de valor compartido con corporaciones El desarrollo de clusters casi siempre requiere del compromiso de gobiernos, ONGs, organizaciones educativas, y otros socios no tradicionales 32

33 El Propósito de las Empresas Hay una oportunidad para transformar el pensamiento y la práctica acerca del papel de la corporación en la sociedad Valor compartido da nacimiento a nuevas y mas amplias maneras de creación de valor económico El pensamiento de valor compartido orientará la nueva ola de innovación, mejoramiento de la productividad, y crecimiento económico Empresas actuando como empresas, no como unos agentes de caridad, son sin lugar a duda la fuerza mas poderosa para enfrentar muchos de los problemas de la sociedad actual Una transformación de la práctica de los negocios alrededor de valor compartido le dará propósito a la corporación y representa nuestra mejor oportunidad para darle legitimidad de nuevo a las empresas 33