Cómo medir la rentabilidad generada por los clientes

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1 Como convertir el plomo en oro...y lograr que sus clientes sean rentables Por John Dorman y Meheriar Hasan Como resultado de estos cambios, muchos bancos comprendieron que están trabajando con modelos comerciales antiguos y estructuras de precios que ya no reflejan las realidades de su mercado. Para ellos es cada día más difícil compatibilizar los ingresos con los costos, las preferencias del cliente en el uso de los canales con las estructuras de prestación vigentes y los productos existentes con las necesidades de los clientes. Para mejorar la tarea de manejar este complejo mix de necesidades, productos y canales de distribución, algunos bancos están intentando introducir mejoras básicas en su área esencial: la gestión de relaciones con el cliente. Al centrar su enfoque en mejoras fundamentales para su actividad primordial, estas instituciones están echando las bases de una rentabilidad y un crecimiento duraderos. Uno de los principios más respetados dentro de la banca sostiene que no existe tal cosa como un cliente no rentable. Sin embargo, los rigurosos análisis de rentabilidad indican que, en la mayoría de los bancos, un porcentaje importante de sus actuales relaciones con los clientes no es rentable. Esta disparidad entre la teoría y la práctica crea un angustiante dilema para los banqueros contemporáneos. Ningún banco puede permitirse relaciones improductivas que sistemáticamente erosionen los valores de sus accionistas, y muy pocos pueden darse el lujo de perder una parte importante de la base de clientes que tanto esfuerzo les costó ganar. De alguna manera, los bancos deben encontrar nuevas formas para que sus clientes no rentables se transformen en productivos. Para hacerlo, los gerentes deben aprender a comprender mejor a sus clientes y conocer cuáles son los impulsores claves para generar ganancias. El éxito dependerá de que puedan rastrear y manejar con eficacia todas las dimensiones de la rentabilidad derivada de los clientes. Durante los últimos años hemos visto cambios pronunciados en los patrones demográficos de los clientes y en sus preferencias en cuanto a la utilización de los canales. Los bancos han contribuido con estos cambios introduciendo nuevos productos y nuevos canales de distribución, como los cajeros automáticos (ATM), los sistemas de automatización de sucursales y los servicios bancarios telefónicos o por PC desde el hogar. Cómo medir la rentabilidad generada por los clientes En la actualidad, los avances de la informática permiten a cualquier banco minorista grande medir la rentabilidad de cada relación con el cliente. Pero esta tecnología no nos servirá de mucho si no tenemos una clara comprensión del proceso comercial que queremos medir o rastrear meticulosamente. Ponerle un motor turbo de alta tecnología a un modelo comercial inadecuado rara vez genera verdaderas mejoras en el rendimiento. Si queremos que nuestras nuevas capacidades informáticas se traduzcan en mayores ganancias, debemos 1

2 construir mejores modelos comerciales basados en una clara comprensión de las dimensiones esenciales de la rentabilidad de esas relaciones con el cliente. Antes de considerar estas dimensiones en detalle, deberíamos analizar brevemente dos principios fundamentales de las relaciones con los clientes. El primero es que un cliente no es una cuenta, un producto o un registro del sistema MCIF, sino un individuo con un amplio espectro de necesidades financieras. El segundo es que las necesidades del cliente inevitablemente cambiarán con el tiempo y, en ocasiones, drásticamente. La gestión de relaciones con el cliente es un proceso destinado a satisfacer las crecientes necesidades de cada cliente individual. El desafío para el banco consiste, por supuesto, en satisfacer esas necesidades de una manera rentable. Determinar la rentabilidad de la relación con el cliente representa el aspecto más complejo del análisis de rentabilidad. Un solo cliente, por ejemplo el propietario de una pequeña empresa, puede utilizar una docena o más de productos financieros en varias instituciones. El mix de productos irá cambiando -a veces rápidamente- a medida que cambien las necesidades familiares o comerciales del dueño de esta empresa. Para determinar la rentabilidad actual de la relación, el banco debe rastrear todos los productos que brinda a ese cliente en sus numerosas sucursales y departamentos. Además, necesita algunos medios para calcular y mejorar la participación que tiene en la billetera del cliente, es decir la proporción de las necesidades bancarias totales de ese cliente que como banco satisface. La ganancia actual representa sólo una de las tres dimensiones de rentabilidad que un cliente puede llevar al banco con el transcurso del tiempo. Los clientes actuales pueden convertirse en clientes mucho más rentables en el futuro. Las empresas pueden prosperar o la familia heredar suculentas propiedades. Estos clientes también pueden recomendar el banco a sus amigos o socios. El crecimiento de la cartera de clientes y las recomendaciones constituyen una de las principales fuentes de nuevos negocios rentables para el banco. Un buen análisis de rentabilidad debe considerar estas dimensiones evolutivas de su relación con el cliente, junto con su situación actual. 1. Rentabilidad actual: De todos modos, la ganancia actual generada por el cliente representa el mejor punto de partida, pues este componente es en teoría fácil de determinar. Es simplemente la suma de las ganancias a nivel contable derivadas de todas las cuentas que el cliente posee. En la práctica, la capacidad para determinar la rentabilidad de cada cuenta requiere un compromiso organizacional y tecnológico significativo por parte de la institución. Pero el concepto es claro. El valor de esta información de rentabilidad es doble. En primer término, permite al banco identificar a los clientes que son realmente rentables y que constituyen el primer segmento al que dirigirá el banco todos sus esfuerzos de retención. En segundo lugar, le permite descomponer la información 2

3 de rentabilidad en sus componentes claves, tales como precio, tarifas, saldo en cuenta, costos del servicio, costos de distribución, canales elegidos por el cliente y costos de adquisición/retención. La información sobre estos impulsores claves de las ganancias permitirá a los bancos desarrollar tácticas muy específicas para mejorar la rentabilidad. Un banco podría, por ejemplo, identificar cuentas de mínima improductividad y convertirlas en rentables realizando pequeños ajustes en las tarifas o el servicio. O también podría aceptar una pérdida en una cuenta determinada, porque esa cuenta es parte integral de una relación con el cliente que en total es sumamente rentable. El valor real del análisis de rentabilidad del cliente está en que permite al banco tomar decisiones a nivel de la relación con el individuo y no con los departamentos o divisiones, cuyo nivel de respuesta generalmente es menor. 2. Ganancias futuras: La segunda dimensión crítica de la rentabilidad de los clientes está constituida por las ganancias que pueden obtenerse mientras dura la relación entre el banco y el cliente. Debido a que los requisitos del cliente cambian sustancialmente con el transcurso del tiempo, el perfil de la rentabilidad que genera también se modifica. El banco debe complementar su análisis de las ganancias actuales generadas por los clientes con algunos cálculos razonables de las ganancias totales que es dable esperar durante la vida de esa relación. Esta dimensión es el valor neto presente de la permanencia anticipada del cliente en el banco. Para poder calcular adecuadamente este componente, el banco debe tener en cuenta impulsores claves de las ganancias como la permanencia prevista, las recomendaciones, la participación en la billetera del cliente, los costos de distribución y los costos de adquisición y marketing. 3. Rentabilidad generada por los nuevos clientes: La tercera dimensión para evaluar la rentabilidad de un cliente es el impacto que ejercen los nuevos clientes en las ganancias. Esta dimensión resultará especialmente importante al analizar la dificultad que tienen la mayoría de los bancos para atraer nuevos clientes rentables. Diferentes trabajos de investigación indican que un 25% de los nuevos clientes que los bancos norteamericanos atraen por año no llegan a generar los ingresos suficientes como para compensar los costos de adquisición básicos. Otro 30% de los nuevos clientes no alcanza a producir los ingresos suficientes como para generar un aporte positivo a las ganancias. En otras palabras, menos de la mitad de los nuevos clientes deben soportar la carga de compensar la inversión total realizada por el banco. Cómo medir los segmentos del mercado Una de las grandes virtudes que tiene el análisis de rentabilidad de los actuales clientes es que el proceso sirve para generar perfiles más precisos y detallados sobre el cliente. A su vez, estos minuciosos perfiles permitirán al banco desarrollar segmentaciones del mercado y técnicas de marketing más exactas. Un análisis más exacto favorecerá el desarrollo de 3

4 nuevos productos y canales de distribución específicamente destinados a los segmentos identificados. Colaborará también en la generación de modelos más precisos sobre el comportamiento de los potenciales clientes. Y además ayudará a identificar las mejores prácticas que ya se están utilizando en algunas áreas del banco, para luego generalizar su adopción en otras áreas. Las mismas tecnologías de avanzada que hacen posible que los bancos rastreen las dimensiones críticas de la rentabilidad generada por el cliente que delineamos en los párrafos anteriores también permiten al banco medir las dimensiones críticas de los segmentos del mercado. Junto a la información demográfica tradicional, las nuevas técnicas de segmentación incorporarán patrones relativos al uso del producto y de los canales de distribución. El desarrollo de segmentos de mercado más pequeños y con características más específicas permitirá a los bancos crear propuestas de valor a medida, especialmente diseñadas para estos segmentos. Finalmente, los bancos podrán implementar estrategias de adquisición, desarrollo y retención específicamente adaptadas a ese segmento del mercado: el cliente individual. El impacto de estas estrategias puede ser significativo. Por ejemplo, un banco minorista con 300 sucursales instituyó enfoques basados en la rentabilidad del cliente en todas sus operaciones de administración de cuentas, marketing y servicio al cliente. Las mejoras introducidas en el área de marketing fueron inmediatas y sorprendentes. El banco duplicó los índices de respuesta en sus campañas de correo directo y además redujo los costos en un tercio. Las ventas de nuevas cuentas aumentaron un 33% y, lo que es más importante, la rentabilidad de estas nuevas cuentas también creció un 32%. Los resultados concernientes a los factores claves del éxito en la administración de cuentas fueron igualmente impresionantes. Los gerentes de cuenta pudieron duplicar la cantidad de contactos globales con los clientes y aumentaron en un 25% el número de nuevas cuentas, mejorando sustancialmente la participación del banco en la billetera de muchos de sus clientes. Los costos derivados de la adquisición de nuevas cuentas se redujeron a la mitad, y la rentabilidad global aumentó un 10%. Las operaciones de servicio al cliente también mejoraron ostensiblemente. El banco redujo la cantidad de clientes perdidos en un 5%, mientras recortó los costos operativos un 20%. Como resultado de estas mejoras en la eficiencia y la retención del cliente, el valor de la vida de esta relación creció un 20%, aumento que resultó suficiente para convertir a muchas relaciones improductivas en relaciones sólidas y rentables. Otros bancos implementaron técnicas similares en sus esfuerzos de marketing y prestación. Una institución superregional utilizó datos de segmentación orientados al cliente, tales como perfiles de rentabilidad, patrones de utilización de canales e información demográfica para reorganizar su red minorista de 180 sucursales. Como resultado, el banco experimentó un aumento del 20% en su eficiencia operativa a través de una mayor 4

5 productividad y un crecimiento rentable. Impacto en la Cultura Organizacional Tal como demuestran estos casos, adoptar un modelo comercial basado en la rentabilidad del cliente puede tener efectos tangibles en las ganancias de la institución y en los valores de sus accionistas. Pero un modelo orientado al cliente también exigirá cambios profundos dentro la cultural empresarial y organizacional del banco. Para poder operar dentro de un modelo de rentabilidad generada por el cliente, el banco tendrá que instituir nuevos procesos de comunicaciones multifuncionales que trasciendan las fronteras de la organización. Deberá identificar y alentar el desarrollo de nuevas habilidades en sus empleados para que respalden sus nuevas estrategias y tácticas. Tendrá que instituir programas amplios de educación y recapacitación a todos los niveles de la organización. Y deberá revisar su sistema de incentivos para ponerlo a tono con los nuevos objetivos comerciales. Los avanzados sistemas de información, con sus notables capacidades para estimar la rentabilidad generada por el cliente y la segmentación del mercado pueden respaldar y motorizar estos procesos. Pero sólo constituyen herramientas. El cambio esencial debe estar en la forma en la que el banco se comprenda a sí mismo y comprenda a sus clientes. Entender cabalmente todas las dimensiones de la rentabilidad generada por los clientes y sus impulsores claves se convierte de este modo en una nueva manera, más exacta y exhaustiva, de comprender a los clientes y a sus necesidades. John Dorman es presidente de Treasury Services Corporation, de Santa Monica, California. Meheriar Haran es vicepresidente de marketing de relaciones continuas de TransAmerica Financial Services, en Los Angeles. 5