Seis maneras de hacerse amigo de la volatilidad

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1 Este artículo fue publicado por primera vez en la edición N 3 de 2012 de La revista de los negocios de alto desempeño Estrategia Agilidad empresarial Seis maneras de hacerse amigo de la volatilidad Por Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman En los mercados crónicamente inciertos de la actualidad, la agilidad es un arma competitiva de poder excepcional, que las empresas de todo tipo y tamaño pueden manejar para obtener efectos considerables. accenture.com/outlook

2 2 Usted se da cuenta de que su mercado está cambiando cuando los clientes compran artículos que no deberían. Esto ocurrió en 2009, cuando los gerentes de un importante negocio minorista de los Estados Unidos comenzaron a notar un aumento regular en las ventas de champús, jabones y otros productos de viaje de tamaño similar. Un rápido análisis señaló algo mucho más importante que la prisa por comprar pequeños tubos de pasta de dientes. Reveló una tendencia en toda la nación que en ese momento resultaba apenas visible para otros minoristas: los consumidores, muy golpeados por la crisis global y que a menudo vivían con salarios que resultaban insuficientes, estaban comprando los tamaños más baratos que podían encontrar. Esta tendencia había aparecido en primer lugar en áreas urbanas y rápidamente pasó a los suburbios a medida que se expandía la crisis económica. La respuesta de la compañía fue tan rápida como la detección de la tendencia. Realizó grandes cambios en su surtido de productos, para lo cual amplió el espacio en las estanterías para incluir tamaños intermedios, incorporar ofertas de paquetes de dos y cuatro productos (y no sólo de paquetes de 12 y 24) y adaptar sus mezclas y enfoques de comercialización a las billeteras de los compradores carentes de recursos. Los resultados positivos indicaron a los ejecutivos todo lo que debían saber para implementar rápidamente el programa en todo el país. La jugada tuvo un éxito rotundo. El minorista ganó participación de mercado en los segmentos demográficos clave, aumentó las tasas de negocios relacionados (el valor de productos complementarios vendidos por cada producto primario vendido) y ganó la reputación de ofrecer buenos precios. Se observaron aumentos de ventas de dos dígitos nunca antes vistos en un minorista en las categorías no discrecionales a las que había apuntado. Más aún, la empresa siguió beneficiándose con muchas de las técnicas analíticas en las que en ese momento era pionera. Este es un ejemplo notable de la agilidad en acción: una empresa importante y de larga tradición que rápidamente percibió y luego analizó grandes cambios en el mercado, para luego actuar con la misma velocidad. Pero las acciones de esta compañía son la excepción a la regla. Para muchos negocios en numerosas industrias, el concepto de agilidad ha resultado por demás escurridizo, en particular en lo relacionado con su implementación. Controlar a Gulliver La rapidez nunca ha sido fácil para las organizaciones grandes y complejas. Una encuesta global realizada en 2010 como parte de un estudio de Accenture reveló que casi la mitad de los 674 ejecutivos participantes tiene poca confianza en la capacidad de sus empresas para actuar rápidamente con el fin de obtener beneficios de los cambios en el mercado o atender a nuevos clientes. La mitad de ellos no cree que su cultura tenga capacidad de adaptación para responder de manera positiva a los cambios. Y el 44 por ciento no está seguro de que sus empleados estén preparados para gestionar y adaptarse a los cambios en periodos de incertidumbre económica. Una encuesta realizada por la Economist Intelligence Unit muestra resultados similares. Más de un cuarto de los encuestados por la EIU manifestó que sus organizaciones se encontraban en desventaja debido a que contaban con la agilidad suficiente para prever cambios fundamentales en el mercado. Incluso en los niveles más altos, las decisiones pueden demorarse una eternidad, y a menudo son cuestionadas. Creíamos que la gran decisión se había tomado hacía meses, recuerda un ejecutivo entrevistado. Pero, al parecer, cuando tuvimos que actuar en consecuencia, descubrimos que todavía la estaban debatiendo. Esta situación nos enfureció. Es hora de que estas organizaciones y muchas otras similares lo intenten nuevamente. Desde las veloces empresas que recién empiezan a funcionar hasta las lentas agencias gubernamentales, toda organización debe girar la manecilla de la agilidad hacia la posición de encendido. No es un secreto por qué las organizaciones luchan incansablemente para lograrlo: al igual que Gulliver, están atadas con miles de pequeños hilos de jerarquía: la compartimentación, el conflicto entre departamentos, la aversión al riesgo y la falta de comunicación son sólo algunas de las restricciones a las cuales se enfrentan. Además, tienden a ver la volatilidad como una limitación más que como una oportunidad.

3 Definición de agilidad empresarial Hay pocos temas de negocios que sean menos precisos que la agilidad. Se trata de uno de esos conceptos que todos creen conocer. Pero la historia es diferente cuando llega el momento de descomponer el concepto y llegar a comprender cómo aplicarlo en la práctica. Para comprender a fondo qué es la agilidad, debemos comenzar con la definición del diccionario. El Webster s Collegiate Dictionary define a la agilidad como: 1. ser rápido y coordinado en el movimiento; ligero. Activo, vivaz. 2. Marcado por la capacidad de pensar con rapidez; que tiene agudeza o conciencia mental. Estos son los componentes de la agilidad que más interesan en un contexto de negocios. Anticipar. Significa desarrollar un punto de vista sobre los cambios posibles o probables, y no tratar de predecir cambios reales. La acción de anticipar incluye una revisión rigurosa de las necesidades del cliente y de las fuerzas de la industria, así como la evaluación de posibles escenarios de consolidación en la industria, desarrollo de productos, políticas de precios y necesidades de los clientes. Percibir. Involucra revisiones continuas de las condiciones del mercado, que buscan tendencias y en particular anomalías en la conducta de los clientes, las jugadas de los competidores, los cambios en la cadena de abastecimiento, los cambios en la oferta y la demanda y los desarrollos macro y microeconómicos. Requiere sólidas capacidades de analytics. Responder. La clave consiste en responder a los cambios del mercado con mayor rapidez que la competencia. Esto incluye una rápida toma de decisiones, pruebas a las respuestas mediante pilotos y el escalamiento para obtener una respuesta más amplia. Con frecuencia incluye jugadas predeterminadas, en las cuales los equipos de gestión han acordado anticipadamente la manera en que responderán a ciertas situaciones, como por ejemplo la caída de los precios de la competencia o la fusión de dos empresas rivales. Adaptarse. Una vez identificados los cambios del mercado, las organizaciones a menudo descubren que necesitan volver a trabajar en algunos de sus procesos de negocios. Algunas pueden adaptar sus estructuras organizacionales para manejar de mejor manera los cambios continuos que se producen en sus mercados. 3 En el mejor de los casos, miden la agilidad en términos de la velocidad con la que siguen las medidas que toman sus competidores. Qué hay de nuevo? Mucho se ha escrito acerca de las virtudes de la agilidad. En 2007, Wharton publicó Fast Strategy: How Strategic Agility Will Keep You Ahead Of The Game (Estrategia rápida: De qué manera la agilidad estratégica lo mantendrá a la vanguardia). En la década del 80, Harvard Business Review analizó el tema, principalmente en su artículo destacado sobre la competencia basada en el tiempo. Y ya hace décadas que Jack Welch, Director de General Electric, se hizo famoso por predicar sobre la velocidad y la capacidad de respuesta. Sin embargo, mucho ha cambiado y sigue cambiando para obligar a las empresas a institucionalizar sus enfoques hacia la agilidad. Y mucho ha sucedido para permitirles hacerlo: observe los rápidos avances en materia de software analítico. Sin embargo, cuando se trata de saber cómo convertirse exactamente en una empresa ágil, resulta más difícil encontrar asesoramiento pragmático. La buena noticia es que ahora hay muchos más ejecutivos preparados para aceptar el cambio. Ya ha desaparecido (o, por lo menos, está despareciendo) el impulso reflejo de atenerse a maneras comprobadas y tradicionales de hacer negocios o la sensación de impotencia que la turbulencia del mercado suscita tan a menudo. Así describe la nueva tendencia el CFO de un proveedor mundial de servicios sociales: Tuvimos que decidir si íbamos a evitar la incertidumbre del mercado con una mentalidad acomodaticia o si íbamos a aprovecharla como una oportunidad. Creo que quedar confundido entre ambos extremos es la actitud más riesgosa. Con una actitud adecuada, es un momento fantástico para hacer negocios. Los eventos que antes se creía que se producían por única vez se han convertido en algo permanente, característicos del panorama de negocios. Como recientemente nos dijo un ejecutivo de una empresa de servicios: No se supone que nuestra industria sea sacudida por los cambios de tecnología, y que luego produzca gas de pizarra. La mayoría de los líderes de negocios puede repetir de memoria innumerables ejemplos de volatilidad a partir de sus experiencias recientes. Pero lo que resulta menos obvio es la velocidad con la que crece la incertidumbre.

4 4 En la década pasada, la Bolsa de Comercio de los Estados Unidos fue mucho más volátil que en periodos anteriores. Las fluctuaciones de los precios de los commodities a nivel mundial han sido vertiginosas. Y la lista de las empresas de la revista Fortune cambia aún con más rapidez. En el libro denominado Built to Change, publicado en 2006, los expertos en efectividad organizacional Edward Lawler y Christopher Worley hallaron que, entre 1973 y 1983, alrededor del 35 por ciento de las 20 principales compañías de Fortune eran nuevas en la lista. El número subió al 45 por ciento en la década siguiente, y más tarde se disparó al 60 por ciento. Y es probable que alcance el 70 por ciento en la década que finaliza en No obstante, pocas empresas tienen la suficiente agilidad para lidiar con las turbulencias económicas que las rodean. En algunas, quizás, los directivos no llegan a un consenso sobre qué significa exactamente la agilidad (ver recuadro, página 3). Pero creemos que el verdadero problema no radica tanto en la comprensión como en la dificultad mucho más seria que plantea la falta de capacidad y disposición para actuar. De hecho, en muchos casos, las compañías se han vuelto menos ágiles durante la recesión. Los titulares de diarios y revistas están repletos de nombres de empresas que no han podido adaptarse a la volatilidad del mercado, empresas que desecharon las opiniones de los gerentes preparados para enfrentar el cambio. En estas situaciones, por lo general se trata del mercado: los miedos que tienen algunos ejecutivos a perder poder, influencia o ambos, si no se resisten a la desestabilizadora innovación. En otros casos, las organizaciones, en un intento por ser híper-eficientes, en realidad se han esclerosado. Piense en las legiones que reflexivamente reducen la cantidad de empleados cuando caen las ganancias del trimestre en curso, lo que propaga el dolor a todos los departamentos sin ponderar adecuadamente el valor de las aptitudes perdidas. U observe las numerosas compañías que han recortado al máximo sus cadenas de abastecimiento, lo que redujo su agilidad, a veces, a un nivel bochornoso. Una oportunidad ilimitada En su última carta a los accionistas, Jeffrey Immelt, Presidente y CEO de GE, resumió la perspectiva de su equipo sobre la necesidad de actuar con agilidad: Cuando la inestabilidad del entorno es constante, deja de ser volátil. En cambio, ingresamos en una nueva era económica Nada es certero excepto la necesidad de contar con una fuerte gestión de riesgos, mucho efectivo, disposición para invertir (incluso cuando el futuro no es claro) y buenas personas. Para que quede claro, el surgimiento de la volatilidad y las turbulencias en los mercados amerita prestar mucha más atención a hacer una buena gestión de riesgos. Pero hay o debería haber mucho más que hacer. Accenture ha descubierto que muchas empresas de alto desempeño ven a esta incertidumbre continua como una oportunidad sin límites. Esto no significa que todos los negocios de alto desempeño consideren a la incertidumbre como algo tan prometedor. Los niveles de urgencia y el potencial de oportunidades que percibe un fabricante de unidades de disco rígido o de aparatos de teléfonos celulares son muy diferentes de lo que experimenta un productor de productos forestales. Sin embargo, hay temas consistentes que aparecen una y otra vez en las conversaciones con líderes de negocios de todo el mundo. Nuestra experiencia revela seis lentes a través de las cuales estas personas ven la volatilidad en términos de vaso medio lleno. Esta lista de lentes no es un listado integral. De igual manera, las lentes en sí mismas no son mutuamente excluyentes; en muchos aspectos, se superponen y refuerzan entre sí. En conjunto, sin embargo, señalan acciones que pueden realizar los líderes de negocios lo antes posible. Aquí presentamos una vista rápida a través de estas lentes. En una próxima edición de Outlook, analizaremos cada una de ellas con más detalle. 1. El lente estratégico: abrir más opciones Es hora de dar la bienvenida al regreso de la planificación de escenarios, esta vez, como un elemento para aprovechar la agilidad. Lo que alguna vez se consideró una herramienta académica utilizada por la C-suite para fijar el curso en industrias que se basan en ciclos económicos prolongados ahora se convierte en un enfoque virtual regular

5 Preguntas y respuestas acerca de la agilidad P: Cómo se relaciona la agilidad con la volatilidad? La agilidad se refiere a la capacidad de una empresa de anticipar, percibir y responder a la volatilidad de sus mercados, de manera de sacar provecho de ella. La volatilidad del mercado es una gran fuente de oportunidades para las compañías que han desarrollado las capacidades necesarias no sólo para gestionar el riesgo sino también para responder de manera más eficaz que sus competidores. P: Escucho muchos términos que se usan de manera indistinta. Cuál es la diferencia entre agilidad, adaptabilidad, flexibilidad y capacidad de recuperación? Cada término se refiere a la capacidad de una empresa de responder con éxito al cambio. La agilidad comprende la variedad más amplia de capacidades. La adaptabilidad se aplica a las organizaciones que son ágiles durante extensos periodos y que tienen la capacidad de cambiar a paradigmas de mercado totalmente nuevos, como lo hizo, por ejemplo, Fujifilm Corp. en numerosas ocasiones. La versatilidad, por lo general, describe a empresas como Amazon.com, que adoptan una amplia variedad de modelos de negocios. La flexibilidad es utilizada por compañías que tienen la capacidad de cambiar fácilmente sus cadenas de abastecimiento y usar múltiples canales de clientes. Por último, la capacidad de recuperación se refiere a la capacidad que tiene una empresa de absorber y volver a ponerse de pie después de golpes estratégicos, financieros u operacionales, como sucedió con Cisco luego de la crisis tecnológica de P: Ágil es realmente un sinónimo de innovador? La innovación es sin dudas un elemento de la agilidad. Las compañías ágiles son mejores para percibir las nuevas tendencias en los mercados y para desarrollar con rapidez productos o servicios que cumplan con estas necesidades. Para poder innovar al máximo, se basan en amplias y profundas capacidades estratégicas, financieras, organizacionales y operacionales. P: Cómo evitamos perder el control a medida que nos esforzamos por ser más ágiles? Aumentar la agilidad no significa tener menos control; de hecho, muchas compañías descubren que al estandarizar sus procesos y definir excepciones aumentan la agilidad y el control al mismo tiempo. Las compañías ágiles tienden a efectuar más experimentos y pruebas, muchos de los cuales no son éxitos de mercado. Estas pruebas y experimentos no deben realizarse con un único propósito; deben ponerse en práctica en un entorno controlado. P: Cuál es el impacto de TI sobre la agilidad? Los sistemas de TI son fundamentales para ayudar a las organizaciones a hacer que la volatilidad actúe a su favor. Deben ser capaces de recoger rápidamente datos operacionales y del mercado tanto internos como externos y de analizar la información en tiempo real. Los sistemas de informes internos deben ser flexibles y proporcionar indicadores de desempeño históricos, en tiempo real y predictivos. Los sistemas de TI deben brindar soporte a una mayor colaboración y visibilidad entre funciones, unidades de negocios y geografías. P: La gestión de riesgos, inhibe a la agilidad? Las empresas necesitan contar con una robusta capacidad de gestión de riesgos para cumplir con sus obligaciones para con los accionistas, los clientes y los empleados. Si se la aprovecha adecuadamente, la gestión de riesgos no sólo identifica las áreas vulnerables en las cuales una organización debe protegerse sino que también identifica aquellas áreas en las cuales una empresa puede crear oportunidades y asumir niveles de riesgo adecuados. usado por los gerentes de distintos niveles para identificar el conjunto de las mejores opciones para dar respuesta a nuevas situaciones. Las empresas de alto desempeño reviven la disciplina no sólo con el fin de mitigar los riesgos sino también para tantear oportunidades que pueden no seguir siéndolo por mucho tiempo. Estas empresas invierten más para comprender acabadamente cuáles son los elementos impulsores de sus industrias, las nuevas tecnologías disponibles y los factores económicos y de mercado que podrían alterar sus redes industriales. Así, obtienen opciones adicionales al redefinir a los competidores tradicionales como socios potenciales y a algunos de sus proveedores y clientes como rivales. Los amienemigos y los coopetidores forman parte de los ecosistemas empresariales. 2. El lente del liderazgo: asegurar que la agilidad comience por arriba Las compañías que pueden responder con atención a las nuevas oportunidades y tomar rápidas decisiones en entornos de incertidumbre tienen un rasgo en común: Sus directivos son rápidos para la toma de decisiones, y esas decisiones se aplican: nadie las cuestiona. 5 Al mismo tiempo, muchas empresas de altísimo desempeño vuelven a considerar los límites entre sus organizaciones y las de, por ejemplo, sus clientes y proveedores. Estas empresas lo logran al invertir en el largo plazo para alinear a sus equipos directivos con sus mercados, sus posiciones dentro de esos mercados, las palancas

6 Doce puntos de control sobre la agilidad 1. Su organización tiene por lo menos tres escenarios que muestren las posibles evoluciones del mercado en los próximos 36 meses? Tiene buenas opciones para responder a ellas? 2. Cuáles son las tres grandes oportunidades que buscaría su empresa si fuera más ágil? 3. Piense en tres posibles fuentes de competencia que hasta ahora no consideró probables. Cómo respondería ante ellas? 4. Póngase en el lugar de sus principales competidores. Qué podrían hacer para afectar al mercado durante el próximo año y cuáles son sus planes para ganarles? 5. Cómo aumenta su empresa la capacidad para percibir rápidamente nuevas anomalías en el mercado? Aprovecha usted al máximo las nuevas capacidades de las herramientas analíticas actuales? 6. Cuáles son los tres factores principales que impiden que su organización sea más ágil? Cómo planea superarlos? 7. Efectuó recortes tan drásticos durante la recesión (especialmente en relación con los talentos) que se han visto dañadas su agilidad y su capacidad de crecimiento? En ese caso, de qué manera compensa ahora estos recortes? 8. En qué áreas debería colaborar con sus competidores para impulsar cambios en el mercado? 9. Cuáles de los nuevos líderes de su organización serán más eficaces para aprovechar la volatilidad? Qué los hace diferentes de los líderes tradicionales? 10. Cuáles de sus clientes son los mejores indicadores de futuras oportunidades en el mercado? 11. En qué áreas sería de mayor utilidad para su empresa la toma de decisiones rápida? 12. Ha podido usted recortar los costos fijos de su compañía durante los últimos años para mejorar la agilidad empresarial? estratégicas que pueden jalar y la disposición para obtenerlas. Este ejercicio constante de alineación organizacional que en general se revisa periódicamente con el directorio de la empresa implica mucho más que la gestión de riesgos o la gestión de crisis: significa trabajar en una amplia variedad de escenarios probables y medir la habilidad del equipo gerencial para lidiar con los que tienen más posibilidades. que los grandes problemas ya han sido discutidos. La variedad de opciones, argumentos, negociaciones e implicancias habrá sido analizada en detalle. Existe un acuerdo generalizado de que estos rasgos resultan clave. La mitad de los CEO y CIO encuestados por EIU están de acuerdo en que la toma y ejecución rápida de las decisiones resulta fundamental para el posicionamiento competitivo de una empresa. 6 El resultado ideal: desarrollar y promover a los líderes que demuestren contar con una variedad de aptitudes, que claramente se sientan cómodos en situaciones ambiguas y que sean respetuosos, aunque no esclavos, de los procesos. Ellos comprenderán las diferencias entre influencia y autoridad y, así, se sentirán verdaderamente cómodos cuando influyen y participan en los equipos. El énfasis no estará puesto en la jerarquía sino en las ideas, la información, la creatividad, la flexibilidad, la franqueza y la curiosidad. En conjunto, estos líderes constituirán un equipo altamente experimentado, firme, receptivo y flexible, que pueda acelerar el proceso de toma de decisiones debido a 3. El lente organizacional: superar la fatiga de la transformación Las empresas con mejor desempeño se han dado cuenta de que ya no pueden depender de los sacrificios a corto plazo y los esfuerzos sobrehumanos que realicen sus humanos empleados. De manera que se enfrentan con valentía a la fatiga de la transformación mediante un mejor alineamiento organizacional, un mayor trabajo de apoyo a sus empleados y énfasis en la colaboración. El éxito de estas compañías se mide en términos de la facilidad con la que superan la inercia organizacional y la rapidez y fluidez con la que toman decisiones acertadas. Las empresas de alto desempeño trabajan mucho para fortalecer a toda su nómina de

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Hacen mucho más que las empresas promedio para clasificar sus gamas de talentos actual y futura según sus necesidades de negocios, en busca de las características que requieren de sus equipos de liderazgo. Y elaboran planes de incentivos y compensaciones para reconocer y premiar estas características. Además, premian la colaboración fructífera, que no debe confundirse con la construcción lenta de consenso. La colaboración verdaderamente eficaz involucra una amplia y fluida distribución de información, la rapidez en el uso compartido de diferentes perspectivas en toda la organización y un rápido proceso de toma de decisiones que pueda, cuando resulte necesario, saltar las jerarquías con un solo movimiento. 4. El lente del mercado: percibir con rapidez y responder con mayor rapidez aún Las empresas de alto desempeño, como por ejemplo el minorista a que nos referimos anteriormente, tienen antenas mucho más sintonizadas que sus pares. Son capaces de predecir, percibir, responder y adaptarse con rapidez, en ciclos mucho más cortos y en más dimensiones que nunca antes. Usan datos de mercado y avanzadas analytics en tiempo real para identificar cambios inesperados e incipientes en las conductas de los clientes, percibir los movimientos de la competencia y prever las probables tendencias. Buscamos anomalías en los datos: cuáles son los productos que crecen con rapidez y que no deberían hacerlo, cuáles son las campañas que no funcionan cuando deberían funcionar, explica un ejecutivo de un importante minorista. Estos matices nos dicen algo. Sólo debemos ser lo suficientemente inteligentes para escuchar con mucha atención. 5. El lente operacional: evitar la trampa de lo magro es bueno; cuanto más magro mejor El terremoto que azotó a Japón en el año pasado 2011 puso de manifiesto las restricciones y la vulnerabilidad de las cadenas de abastecimiento de numerosas compañías. Debido a la búsqueda de costos más bajos, las empresas han ampliado sus cadenas de abastecimiento en todo el mundo para hacerlas más eficientes. Sin embargo, muchas de ellas ahora se preguntan si no han ido demasiado lejos y cómo pueden hacer para restablecer la flexibilidad, la transparencia y la redundancia, sin sobrecargar sus inventarios. Las compañías ágiles han desarrollado cadenas de abastecimiento y sistemas de soporte operacional dinámicos. Construyen relaciones más profundas y transparentes con sus proveedores, por medio de la extensión eficaz de la empresa más allá de los límites tradicionales y la seguridad de una mayor visibilidad y una gestión más detallada del sistema de abastecimiento y el ciclo de la demanda. Además, las compañías verdaderamente ágiles tienen, además, ideas con más matices en lo que respecta a la asignación de recursos y se alejan del enfoque de aplicar siempre las mismas tácticas para pasar a un enfoque de tomas de decisiones más rápidas para buscar las oportunidades más promisorias. Las empresas de más alto desempeño se destacan en las inversiones incrementales en conjunto con ciclos de prueba y aprendizaje rápidos y bien documentados. Ejecutan numerosos programas piloto al mismo tiempo, pero dedican los recursos económicos a las iniciativas que comienzan a mostrar rendimientos mejores o más veloces. 6. El lente financiero: decir adiós a presupuesto anual 7 Además, las compañías deben estar preparadas para responder a los ataques a su reputación. Cuando los consumidores tienen la posibilidad de usar los medios sociales para reaccionar, en masa y casi literalmente de la noche a la mañana, las empresas no pueden darse el lujo de no prestar atención al clamor o de tomarse su tiempo para determinar si los reclamos son serios. Los grandes saldos de caja claramente abren muchas opciones. Sin embargo, constituyen sólo un elemento para aprovechar la agilidad. Las empresas más ágiles, independientemente de su tamaño, también han adaptado el rol y las actividades de sus funciones de finanzas. Además de mejorar las capacidades de gestión de riesgos, los ejecutivos de finanzas de estas organizaciones están modificando sus procesos de

8 Outlook es una publicación de Accenture. Los puntos de vista y las opiniones vertidas en este artículo no deberán considerarse como asesoramiento profesional respecto de su negocio. El uso que aquí se hace de marcas comerciales propiedad de terceros no constituye una afirmación de propiedad de esas marcas comerciales por parte de Accenture, ni tienen la intención de implicar asociación alguna entre Accenture y los propietarios legales de las mismas. Para más información acerca de Accenture, por favor visite planificación y presupuesto con el fin de obtener una mayor flexibilidad y un insight más profundo. Muchas de ellas aceleran los ciclos de planificación de sus presupuestos y dejan de centrarse en planes anuales para inclinarse por presupuestos de año a año o de más de un año. Los esfuerzos proactivos que realizan los departamentos de finanzas para gestionar el inventario, las condiciones de crédito, los pagos y el efectivo resultan fundamentales no sólo para mitigar los riesgos sino también para capturar mejores oportunidades. Los lentes anteriormente descritos no constituyen un listado exhaustivo de todo lo necesario para convertirse en una organización verdaderamente ágil. Por ejemplo, no se ocupan de los sistemas de información especialmente de las herramientas de analytics que serán necesarios para brindar soporte a los esfuerzos de agilidad. Aquí, nuestra intención consiste simplemente en provocar una nueva discusión acerca de qué es necesario para alcanzar la agilidad institucional y alentar a los líderes de organizaciones grandes y complejas para que consideren la agilidad como algo dentro de sus posibilidades. Como dijo un ejecutivo en alza: Si no la comprende o no sabe cómo responder, sólo se trata de volatilidad. De hecho, la agilidad es un arma de excepcional poder competitivo. Constituye una ventaja innata para las pequeñas y nuevas organizaciones. Pero también puede ser manejada por las empresas más grandes. La pregunta que deben formularse los líderes de negocios de todo el mundo es: qué nivel de agilidad puede alcanzar la organización y con qué velocidad puede alcanzarlo? Acerca de los autores Walt Shill se desempeña como Director Senior de Accenture Management Consulting, con base en Washington, D.C. John F. Engel se desempeña como Director de Accenture Management Consulting, con base en Chicago. David Mann es Director en Accenture Management Consulting, con base en Londres. Olaf Schatteman es Director de Accenture Management Consulting, con base en Australia. Los autores desean agradecer a Meg VanWinkle, quien lidera Accenture Management Consulting Offering Development Thought Leadership, y a Rakhee Sheth, Gerente de Accenture Strategy, por sus aportes a este artículo. Copyright 2012 Accenture Todos los derechos reservados. Accenture, su logotipo, y la frase High Performance Delivered son marcas comerciales de Accenture.

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