Metrics & Strategy Métricas que agregan valor a la toma de decisiones

Transcripción

1 Metrics & Strategy Métricas que agregan valor a la toma de decisiones Abril 2014 Ivana Thornton Mercer México Sebastián Vazquez Sangiorgio Mercer México

2 Presentadores del día de hoy Ivana Thornton Senior Associate Líder del Centro de Excelencia Metrics & Strategy para Latinoamérica ext Sebastián Vazquez Sangiorgio Associate Preguntas? Por favor escriba sus preguntas en la sección Q&A de la barra de herramientas y haremos lo posible por responderlas a la brevedad. Mientras esté en modo de pantalla completa, simplemente use el botón de Q&A en el extremo inferior derecho de su pantalla. Mientras esté en modo de pantalla partida, use el panel Q&A en el extremo inferior derecho de su pantalla. 1

3 Agenda Las métricas de Capital Humano facilitan la toma de decisiones Resultados del Workforce Metrics: Benchmark Report de Latinoamérica Caso de Estudio: Diferencias entre empresas de mayor y menor productividad Síntesis y preguntas 2

4 Las métricas de Capital Humano facilitan la toma de decisiones

5 Los negocios necesitan métricas para Cuantificar el impacto del talento Gestionar la movilidad de la fuerza de trabajo Comprometer a los empleados Acelerar el desarrollo de nuevos productos Impulsar los mercados emergentes Optimizar los costos de la fuerza de trabajo 4

6 Las organizaciones cada vez más buscan migrar de un modelo de yo creo a uno de yo sé Simulaciones y previsiones Correlaciones Causas Anécdotas Revisión reactiva Reporte continuo Benchmarks I Reactivo II Proactivo III Estratégico IV Predictivo Menos poderoso Progreso de las métricas Más poderoso 5

7 Cuanto más uno sabe, más inteligentemente trabaja Como profesional de RRHH, uno se centra en ayudar a su organización a optimizar su capital humano, pero cómo conseguir ese objetivo? Cómo tener una conversación con otros miembros del C- Suite e influenciarlos para promover ese fin? Al tomar decisiones basándose en datos y evidencia, puede ayudar a su organización a medir de mejor manera el éxito de sus programas para empleados y procesos de RRHH. Contar con datos exhaustivos de carácter local, regional y global le permite: Tener una idea sobre la composición del personal, la retención y la productividad de los empleados en relación al mercado. Proporcionarle una nueva herramienta de apoyo para sus conversaciones con los accionistas de la empresa. Apoyar el desarrollo de las estrategias de Capital Humano diseñadas para atraer y retener a los mejores trabajadores, asignando de manera óptima los recursos. En concreto, contar con esta información le permitirá: Responder preguntas tales como, Cómo se estructura la organización en comparación con la competencia? O bien, es nuestro nivel de retención en un determinado nivel de carrera más alto o más bajo en relación con el mercado? Optimizar la estructura de su fuerza de trabajo actual, con datos del mercado externo. Tener una actitud proactiva para evitar el aumento de los costos causados por una mayor rotación que los competidores. 6

8 Foco de RRHH Rol de RRHH Esto les permitirá convertirse en un Socio Estratégico del negocio y brindar mayor valor agregado Socio Estratégico Transformación organizacional 2 Gestor del Talento/ Marca empleadora 1 Excelencia operacional/ Arquitecto estratégico Efectividad Administrador del organizacional cambio y de la cultura Administrador operativo Superioridad del Talento Costo de la mano de obra/ productividad Eficiencia de la función de RRHH 7

9 La gestión del capital humano requiere acceso a información y a distintos niveles de análisis Tableros de control Estadísticas en profundidad Resultado Ratios, tablas Inferencias probadas sobre relaciones causa - efecto Información QUÉ está pasando: Cuál es la tasa de rotación? Cuántas promociones hubieron? Cuál es el span de control? CÓMO responder: Por qué los empleados renuncian? Los movimientos laterales hacen a los empleados más promovibles? Qué experiencias impulsan la motivación de los empleados? Usos Reporting (interno y externo) Monitorear el progreso frente a objetivos Analizar tendencias Definición de estrategias Predicción Solución de problemas Herramientas Herramientas de análisis Modelos estadísticos Comprender qué necesita medir es clave 8

10 Una vez que se cuenta con esa información, es más sencillo tomar decisiones Cuándo usar el benchmark Como una herramienta de diagnóstico adicional. Para construir un caso de negocio. Para comprender en términos generales cómo te comparas frente a otros. Para comparar métricas propias con aquellas de sus pares particularmente para costos de funciones como pago de nómina, tasas de pago, etc. Cuándo no usar el benchmark Para determinar el número de personas que deben trabajar en un sector (ej: RRHH, Finanzas, TI). Como la única fuente de información para tomar decisiones. Como una forma de ser más estratégico. 9

11 Y sustentar las mismas con información relevante y cuantificable Información del benchmark Modelo operativo Análisis de tiempos Input de los involucrados Estructura organizacional 10

12 Resultados del Workforce Metrics: Benchmark Report 2013 de Latinoamérica

13 Contenido del Workforce Metrics: Benchmark Report 2013 Workforce Metrics: Benchmark Report 2013 Métricas Financieras: Nivel de productividad general Gastos de operación Ingreso por su empleado equivalente de tiempo completo (FTE) Métricas de composición de la fuerza laboral: Porcentaje de empleados por tipo de contrato (Ej: part-time y full-time) Porcentaje de empleados por nivel de carrera Número de FTEs soportados por cada FTE en una función Porcentaje de empleados por función Span of control Métricas de retención de la fuerza laboral: Rotación por país Despidos voluntarios e involuntarios por nivel de carrera y función Rotación por nivel de carrera y función 12

14 VOTE AHORA Pregunta 1 De las opciones listadas debajo, cuál de las siguientes métricas mide en su organización? a) Porcentaje de empleados por nivel de carrera b) Porcentaje de empleados por función c) Número de FTEs soportados por cada FTE en una función d) Span of control e) Despidos voluntarios e involuntarios por nivel de carrera y función f) Rotación por nivel de carrera y función g) No medimos ninguna métrica de Capital Humano 13

15 Cómo participar de la encuesta de Workforce Metrics de Mercer Complete la hoja 3-Workforce Metrics de su formulario de relevamiento de TRS 2014 y obtenga los reportes a 1/3 del precio fijado para no participantes! 14

16 De 2012 a 2013, la muestra aumentó a nivel global de 4,000 a 6,358 organizaciones y en LATAM de 400 a 832 Una base de datos sin precedentes. 66 países. 9% 13% 32% 6,358 organizaciones a nivel global. 832 organizaciones en Latinoamérica, la muestra se ha duplicado en el último año. 46% Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report

17 Distribución de la muestra en LATAM de las 832 organizaciones según industria y geografía Bienes de Consumo Manufactura Durables Life Sciences Manufactura no-durables Argentina Brasil 26% 19% 9% 9% 11% 19% Tecnología Energía Servicios Profesionales Servicios Financieros Chile Colombia Costa Rica Ecuador 8% 5% 5% 2% 8% 9% 6% 4% Comercio Seguros Otros México Panamá Perú Venezuela 1% 1% 15% 19% 5% 14% 5% Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report

18 Colombia, México y Brasil presentan el mayor nivel de productividad en la región Productividad/ gastos por geografía (en millones de USD) Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 17

19 Cuando lo analizamos por industria, la manufactura de bienes no durables es la de mayor productividad Productividad/ gastos por industria (en millones de USD) Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 18

20 Si bien la distribución del tipo de personal es homogénea en toda la región Porcentaje de empleados de cada nivel jerárquico por geografía Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 19

21 presenta diferencias significativas y lógicas en relación a la industria Porcentaje de empleados de cada nivel jerárquico por industria Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 20

22 La relación del span of control ejecutivo y gerencial se mantiene salvo para los casos de Ecuador y Perú donde la brecha es significativa Span of control por geografía Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 21

23 También se observan diferencias marcadas según el tipo de industria, donde Bienes de Consumo presenta el mayor span of control Span of control por industria Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 22

24 Las funciones Marketing y Ventas y Operaciones aglomeran la mayor cantidad de personal en toda la región por igual Porcentaje de empleados de cada función por geografía Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela Atención al cliente y servicio post-venta 8% 6% 6% 7% 6% 20% 3% 19% 5% 9% Logística y distribución 6% 6% 9% 7% 7% 7% 6% 10% 6% 12% Marketing y ventas 20% 16% 26% 29% 16% 25% 13% 18% 21% 16% Operaciones 33% 46% 39% 40% 42% 35% 48% 35% 33% 35% Desarrollo de productos o servicios 8% 5% 6% 4% 6% 6% 6% 5% 3% 2% Calidad 4% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 1% 3% Gestión estratégica 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% Comunicaciones 1% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1% Finanzas 9% 6% 6% 6% 11% 8% 7% 10% 7% 7% Recursos humanos 2% 2% 2% 2% 3% 2% 2% 2% 2% 2% Tecnología de la información 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2% Legales 1% 1% 1% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1% Compras y soporte administrativo 3% 2% 4% 4% 2% 5% 4% 3% 4% 5% 23

25 Mientras que Comunicaciones y Legales son las funciones en donde 1 FTE debe brindar mayor soporte a otras áreas FTEs soportados por cada FTE en una función por geografía Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela Atención al cliente y servicio post-venta Logística y distribución Marketing y ventas Operaciones Desarrollo de productos o servicios Calidad Gestión estratégica Comunicaciones Finanzas Recursos humanos Tecnología de la información Legales Compras y soporte administrativo

26 En 2013, la mayor rotación voluntaria fue en Panamá, mientras que la involuntaria fue en Brasil Tasas de Rotación Voluntaria e Involuntaria y de Retiros por geografía Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado 25

27 VOTE AHORA Pregunta 2 Cuál fue el índice de rotación involuntaria en su organización durante 2013? a) Entre 0.00 y 5.00%. b) Entre 5.01% y 10.00%. c) Entre 10.01% y 15.00%. d) Entre y 20.00%. e) Más de 20.00%. 26

28 La mayor rotación voluntaria se da en las funciones de Marketing y ventas, Recursos humanos y Tecnología de la información Rotación Voluntaria en cada función por geografía Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela Atención al cliente y servicio post-venta 5% 4% 0% 0% 11% 5.3% 4% 19% 10% 0% Logística y distribución 0% 0% 1% 7% 4% 1.8% 4% 1% 9% 9% Marketing y ventas 6% 4% 6% 6% 9% 8.6% 7% 7% 19% 9% Operaciones 2% 3% 7% 4% 10% 6.2% 7% 7% 12% 3% Desarrollo de productos o servicios 4% 4% - 5% - 1.7% 3% - 7% - Calidad 0% 0% 0% 0% 9% - 4% - 9% - Gestión estratégica 0% 0% 0% 0% - - 0% - 0% 0% Comunicaciones 1% - 2% 12% 0% 2% 4% 5% 0% Finanzas - 0% 0% 0% % 0% - 0% - Recursos humanos 7% 7% 7% 10% 7% - 8% 6% 13% 9% Tecnología de la información 10% - 0% 9% 0% 12.7% 0% 7% 20% 7% Legales 0% 0% 0% 0% 0% 18.2% 0% 5% 0% 15% Compras y soporte administrativo 0% 0% 0% 0% % 0% - 10% - 27

29 mientras que la mayor rotación involuntaria en Marketing y ventas, Operaciones, Comunicaciones y Recursos humanos Rotación Involuntaria en cada función por geografía Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela Atención al cliente y servicio post-venta 0% 7% 0% 0% 0% 1% 0% - 0% 0% Logística y distribución 3% 6% 4% 7% 8% 4% 0% 0% 1% 0% Marketing y ventas 3% 7% 4% 6% 19% 4% 5% 6% 2% 0% Operaciones 3% 11% 5% 6% 14% 1% 6% 5% 1% 0% Desarrollo de productos o servicios 0% 3% 1% 0% - 0% 4% - 0% - Calidad 3% 0% 0% 0% 2% - 0% - 0% - Gestión estratégica 0% 0% 0% 0% 0% - 0% - 0% - Comunicaciones 0% - 0% 8% 3% 10% 3% 12% 2% 0% Finanzas 0% - 0% 0% - - 0% - 0% - Recursos humanos 4% 5% 2% 4% 0% 4% 3% 9% 7% 0% Tecnología de la información 0% - 0% 0% 0% 7% 0% - 1% 0% Legales 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% - 0% - Compras y soporte administrativo - 0% 0% % - 0% - 28

30 Caso de Estudio: Diferencias entre empresas de mayor y menor productividad

31 Es posible también, generar cortes a medida sobre la base de los datos como por ejemplo empresas de alta y baja productividad La Productividad por FTE, conocida como el factor de ingreso de capital humano, mide la productividad financiera de una organización según sus ingresos y cuantifica el valor de la fuerza de trabajo como generador de los mismos. Organizaciones de baja productividad Ingresos menores a USD 400,000 por FTE Vs. Organizaciones de alta productividad Ingresos entre USD 700,000 and USD 1,000,000 por FTE 30

32 A nivel global, las empresas más productivas son aquellas que tienen un menor span of control Bienes de Consumo Energía Tecnología Compras Life Sciences BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD 31

33 y aquellas que cuentan con menor cantidad de personal en Operaciones y mayor cantidad en Marketing y ventas BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD 32

34 Síntesis y Preguntas

35 Síntesis Contar con información sobre métricas ayuda a la organización a medir de mejor manera el éxito de los programas para empleados y posiciona a RRHH como Socio Estratégico. Al analizar los resultados por industria, se observan diferencias en las métricas de composición de la fuerza laboral, las cuales siempre es importante considerar en el análisis de los datos. La rotación voluntaria e involuntaria varía significativamente por función, por lo que es necesario generar PVEs atractivas a distintas subpoblaciones de la organización. Los cortes a medida, tal como el de las empresas de alta productividad, permiten a la organización generar benchmark de mercado de gran valor. 34

36 Preguntas Ivana Thornton Senior Associate Líder del Centro de Excelencia Metrics & Strategy para Latinoamérica ext 2484 Sebastián Vazquez Sangiorgio Associate Preguntas Por favor escriba sus preguntas en la sección de P&R ubicada en la barra de herramientas y haremos lo posible por responder tantas preguntas como el tiempo nos lo permita. Si su pantalla está en modo full screen, para enviar su pregunta use el botón de P&R ubicado en la parte inferior derecha de su pantalla. Si su pantalla está en modo half screen, para enviar su pregunta use el panel de P&R ubicado en la parte inferior derecha de su pantalla. DE CLIC AQUÍ PARA ENVIAR SUS PREGUNTAS A TODOS LOS PANELISTAS Encuesta Por favor dedique unos minutos a responder la encuesta que le haremos al finalizar este evento, de esta forma podremos continuar mejorando. Esta encuesta se mostrará en una pantalla adicional en el momento en que la sesión finalice. mercer.com/webcasts Consulte las grabaciones de eventos pasados e inscríbase en los próximos webcasts. 35

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