Estrategias de recuperación en el servicio y atención al cliente: la clave para fidelizar al cliente

Transcripción

1 Página: 1 de 13 El siguiente artículo fue tomado de la base de datos Océano Administración de Empresas, a la cual tiene acceso el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Estrategias de recuperación en el servicio y atención al cliente: la clave para fidelizar al cliente Introducción Por qué debemos preocuparnos por la recuperación del servicio? La satisfacción del cliente Rentabilidad Qué nos dicen estos resultados? Qué implica el desarrollar estrategias de recuperación? Mejoramos en las cuestiones básicas? Qué son las "estrategias de hacer frente"? Aprovechar los recursos al máximo: la escalada Medición de la satisfacción del cliente Responsabilizar a los proveedores de servicio Saber qué hay que hacer Saber quién puede ayudar Apoyo de la directiva Infundir confianza a los clientes Conclusión Introducción En el presente artículo examinaremos la recuperación del servicio y las razones por las que es importante dicha recuperación para las organizaciones de servicio y atención. Ofreceremos algunos enfoques para desarrollar estrategias para la recuperación del servicio, incluidos los procedimientos de recuperación, la potenciación y la evaluación del rendimiento con relación a la recuperación. Por qué debemos preocuparnos por la recuperación del servicio? Veamos primero las experiencias de dos organizaciones de servicio y atención al cliente que suministran electrodomésticos, sobre todo lavadoras y lavavajillas. En diferentes ocasiones hemos tenido las siguientes experiencias con los dos centros de servicio de estas empresas. En el caso del fabricante de lavadoras, tuvimos una avería en nuestra

2 Página: 2 de 13 lavadora y llamamos al centro de servicio para que viniera a inspeccionarla un técnico. Éste llegó a la hora indicada y, al parecer, reparó la avería. Por desgracia, la siguiente vez que se usó la lavadora volvieron a surgir los mismos problemas. Llamamos al centro de servicio y se nos dijo que el técnico se personaría al día siguiente. Nuestra experiencia con el fabricante de lavavajillas fue algo distinta. También en este caso tuvimos que llamar a un técnico de servicio para que reparara una avería. Ésta se llevó a cabo debidamente, pero aún siguieron notándose algunos fallos. Tras llamar al centro de servicio recibimos de la recepcionista las debidas disculpas y la promesa de que el técnico se personaría ese mismo día. Esto sucedió en efecto, con nuevas disculpas por parte del técnico por las molestias que había podido ocasionarnos la avería en cuestión. Está claro que la segunda experiencia de servicio fue mucho mejor que la primera. La organización de servicio del lavavajillas se mostró dispuesta a aceptar la avería y a hacer lo que fuera para subsanar el problema. Es inevitable que la consecución de esto implique un costo suplementario en trabajo adicional o en reprogramación de los recursos. Vale la pena el costo que ello conlleva? A tenor de la investigación de mercado que hemos realizado entre empresas de servicio de distintos sectores, estamos dispuestos a afirmar que sí. Por qué? Porque se ha demostrado que una buena recuperación o subsanación de los errores cometidos crea lealtad y una rentabilidad incrementada. Veamos el por qué: La satisfacción del cliente Technical Assistance Research Programme Inc (TARP) es una empresa americana de investigación de mercado que ha trabajado con muchas de las principales empresas de servicio en materia de satisfacción y fidelización del cliente. Su trabajo se centra principalmente en examinar cómo la satisfacción del cliente está influida por el enfoque de la empresa hacia las quejas del cliente y por su rendimiento en la recuperación de sus errores. TARP relaciona el rendimiento con la pérdida de ingresos. TARP escoge cuatro escenarios y examina la disponibilidad por parte del cliente para volver a utilizar al proveedor de servicio. Dichos escenarios son: 1. El servicio es entregado para satisfacer las expectativas de los clientes y da plena satisfacción. 2. Existen fallos en la entrega del servicio, pero el cliente no se queja al respecto. 3. Existen fallos en la entrega del servicio, y el cliente se queja pero cree que se le ofrecen explicaciones poco convincentes. Aún no existe verdadera satisfacción con el proveedor del servicio. 4. Existen fallos en la entrega del servicio y el cliente se queja, pero se siente plenamente satisfecho con las medidas resultantes adoptadas por los proveedores del servicio.

3 Página: 3 de 13 Las reacciones de los clientes a estas cuatro experiencias son muy distintas, e influyen en gran medida si un cliente sigue comprando o no a los proveedores del servicio. La Figura 14.1 muestra algunos resultados característicos de datos de investigación de mercado acerca de las intenciones de seguir siendo clientes de la organización de servicio. Los resultados muestran claramente que los clientes insatisfechos que se quejan, pero no están contentos con lo que sucede, tienen peor opinión sobre los proveedores de servicio que si no se hubieran molestado en quejarse en ningún momento. El resultado para el cliente es que éste refuerza su impresión de que la empresa de servicio es inadecuada. Por otra parte, una buena corrección de los errores tiene como resultado el mantenimiento de la lealtad de los clientes al nivel que se habría logrado con una perfecta entrega del servicio a la primera vez. Obviamente, los valores inherentes a la intención de volver a comprar variarán según los costos en que incurre el cliente, pero las tendencias de los distintos escenarios son siempre las mismas. Además, TARP es capaz de relacionar la caída en la satisfacción del cliente con pérdidas en los ingresos y los beneficios. El otro hallazgo que también tiene una incidencia importante está asociado al efecto que ejerce la baja satisfacción del cliente en la publicidad "de boca en boca" sobre la experiencia del servicio. La investigación de mercado ha demostrado que un cliente que está satisfecho con una experiencia de servicio suele contarlo a otras cinco personas, mientras que el cliente insatisfecho suele contarlo a diez. Cuando ha experimentado una

4 Página: 4 de 13 recuperación en regla, lo suele contar a tres personas. La publicidad de boca en boca es importante porque, si es positiva, puede conducir a afianzar la buena fama del negocio. Rentabilidad Varios estudios realizados por la American Consultants Bain & Company han examinado la relación existente entre servicio, satisfacción del cliente y rentabilidad. Sus resultados muestran que la clave de la rentabilidad está en fidelizar a los clientes. La fidelización del cliente se define como el número de clientes presentes tanto al principio como al final de un periodo, dividido por el número de los presentes al principio. Por ejemplo, si tenemos doscientos clientes al principio del año, y doscientos cincuenta al final del año, pero sólo cien de éstos eran clientes al principio, entonces nuestra tasa de fidelización de clientes será del 50%. El efecto de una elevada fidelización del cliente es el incremento de la rentabilidad. Por qué ha de ser esto así? Bain alega las siguientes razones, resultantes de sus estudios: 1. El costo de captar nuevos clientes es elevado. Mantener clientes hace que estos costos se repartan a lo largo de todo un período de tiempo. Así, cuanto más tiempo permanezcan los clientes con nosotros, más elevados serán los beneficios, puesto que no hay costos asociados con la captación de nuevos clientes. 2. Los clientes que permanecen están más dispuestos a gastar más. Comprarán servicios adicionales y pueden mostrarse más dispuestos a pagar una prima por el servicio. 3. Los clientes habituales cuestan menos de servir, particularmente en cuanto a costos administrativos. Los resultados de la rentabilidad incrementada fruto de un aumento del 5% en la fídelización del cliente, van del 25% al 125% para una gama de diferentes tipos de servicio. Estos incrementos son resultado de reducciones en costos operativos, de beneficios suplementarios por primas, de beneficios por compras adicionales y de beneficios por buena fama, porque los clientes han contado a otros el buen servicio que estamos suministrando. Qué nos dicen estos resultados? Hay unos mensajes importantes que nos lanzan estos estudios. Helos aquí: 1. Hacer todo lo posible para fidelizar a los clientes, incrementará la rentabilidad.

5 Página: 5 de Conseguir un sistema de entrega del servicio que siempre consiga la satisfacción del cliente puede ser lo ideal, pero puede hacernos olvidar las consecuencias de algunos fallos inevitables. Los programas de gestión de la calidad total pueden centrarse en "hacerlo bien a la primera vez", y pasar por alto las consecuencias de un fallo. 3. Hacer que los clientes hablen de nuestras carencias en materia de servicio ofrece una oportunidad para subsanar nuestros errores y mantener la lealtad. 4. La recuperación ha de ser auténtica, y no sólo de boquilla. Las disculpas pueden estar muy bien, pero lo que cuenta al final es la adopción de medidas eficaces. Qué implica el desarrollar estrategias de recuperación? Las organizaciones de servicio y atención que no suministran un buen servicio al cliente no estarán en condiciones de aplicar estrategias de recuperación. Curiosamente, sus clientes no se quejarán, pero buscarán un servicio mejor en otra parte. Cuando se producen las quejas, éstas son ocultadas y reprimidas por los directivos de servicio por miedo a que afecten a la evaluación de su rendimiento. Una buena recuperación sólo es posible si se ha implantado un sistema de servicio y atención que sea de por sí capaz de ofrecer una buena calidad de servicio y una elevada satisfacción del cliente. Avis, empresa de alquiler de coches cuya declaración de principios se resume en estas tres palabras "Nos esforzamos mucho", cree que la satisfacción del cliente consta de dos componentes, a saber: "Hacer bien el trabajo a la primera" y "Una eficaz gestión de las quejas". Por tanto, el punto de partida para la recuperación es conseguir que haya un sistema adecuado en el punto de partida. Hemos hablado de los programas de calidad y de las técnicas empleadas para identificar puntos débiles en la entrega del servicio, y cómo subsanarlos. Hemos de tener cuidado en que este enfoque sea tan inflexible que nos impida hacer frente a los imponderables y ser capaces de actuar con rapidez. El desarrollo de estrategias de recuperación nos involucrará en toda una serie de acciones; a saber: 1. Mejorar en los puntos básicos de la entrega del servicio y atención. 2. Reconocer cuándo hay probabilidad de que las cosas salgan mal y desarrollar estrategias para hacer frente a dicha eventualidad. 3. Conseguir todo el potencial de la red mediante procedimientos de escalada. 4. Cotejar lo que está ocurriendo con las quejas del cliente y con nuestra capacidad para responder a ellas.

6 Página: 6 de Ofrecer a nuestros proveedores de servicio los medios y el poder apropiados para actuar 'rápidamente para subsanar los defectos. 6. Reconocer qué es lo que valoran los clientes cuando las cosas salen mal. Mejoramos en las cuestiones básicas? La primera fase en el camino de la recuperación es asegurar que los puntos básicos de nuestro servicio y atención tienen buena salud. Esto implica revisar la totalidad de la entrega del servicio. Está ésta a la altura de la tarea que se espera que realicen los directivos de servicio? Podemos hacernos una idea de si nos movemos en la buena dirección meditando las respuestas a las siguientes preguntas: 1. Tenemos una idea clara de la naturaleza del servicio y atención que estamos tratando de ofrecer? 2. Sabemos quiénes son nuestros clientes y qué es lo que valoran en nuestros servicio y atención? 3. Comprendemos los modelos de demanda y lo que éstos significan para gestionar nuestros recursos? 4. Sabemos cuáles deben ser los costos unitarios, de modo que podamos alcanzar las metas de rentabilidad? 5. Comprendemos los principales condicionamientos que pueden afectar a nuestra entrega de servicio? 6. Sabemos cuál es nuestro rendimiento respecto a nuestros competidores? 7. Tenemos metas claras para el rendimiento de la calidad del servicio y para la productividad de los recursos? 8. Comprendemos en detalle nuestro sistema de entrega y somos conscientes de los factores que limitan la flexibilidad de nuestra capacidad? 9. Creemos que nuestros recursos están a la altura del reto de alcanzar nuestras metas de rendimiento? 10. Disponemos de un sistema de medición capaz de dar una información que nos permita alcanzar nuestras metas en cuanto a calidad de servicio, satisfacción del cliente y productividad de recursos? Si podemos contestar positivamente a todas y cada una de estas preguntas, estaremos seguramente en condiciones de conseguir verdaderas ganancias centrándonos en estrategias de recuperación. Qué son las "estrategias de hacer frente"? Ya hemos tratado de la gestión de la capacidad y del efecto que ejerce en la calidad del servicio y la productividad de los recursos el no tener el debido equilibrio entre la

7 Página: 7 de 13 capacidad efectiva de los recursos inmediatamente disponibles y la intensidad del servicio. Las dos estrategias de capacidad de "caza" y "uniforme" pueden permitirnos manipular tanto nuestro nivel de recursos como la intensidad del servicio creadora de demanda. Sin embargo, habrá veces en que nos fallen estas estrategias de capacidad. En la mayor parte de las operaciones de servicio y atención es inevitable el hecho de que, en algunas ocasiones, se agota la capacidad, aunque sólo sea a corto plazo; sin embargo, el impedir cualquier insuficiencia de capacidad resultaría bastante costoso. Para poder hacer frente a los períodos punta tendríamos recursos infrautilizados durante gran parte del tiempo. Así, en la mayoría de los casos, nos encontramos a menudo en la situación de quedarnos sin capacidad de recursos cuando nuestra estrategia de caza se convierte efectivamente en uniforme y nos vemos impotentes de influir en la demanda para volverla a traer dentro de los límites de nuestra capacidad. La consecuencia de esto es un deficiente servicio al cliente, ya sea porque el servicio es demasiado apresurado, ya sea porque los clientes tienen que esperar más tiempo de lo que se les ha prometido. Muchas operaciones de servicio y atención aceptan estos plazos como algo normal en el mundo de los negocios. Son de la opinión de que es la "mala suerte" que les toca a los clientes, los cuales han de hacerse cargo de la situación y aceptar estos problemas. Nosotros adoptamos una postura distinta y sugerimos esta solución: lo que hace falta es una "estrategia de hacer frente" para estos momentos de apremio. Consideramos que son éstas las fases que hay que desarrollar para conseguir estrategias de hacer frente en el servicio y atención al cliente: 1. Saber dónde se resiente el cliente cuando hay mucho movimiento. Significa esto que los clientes no pueden entrar en contacto? Tienen que esperar más tiempo que el período convenido para el servicio o la atención? Incurren en costos por nuestra incapacidad para mantener el tiempo operativo, o en costos administrativos? Nos parece que nuestro personal que trabaja de cara al cliente es menos receptivo respecto a las necesidades de los clientes? Nos parece que los clientes se quejan más de los fallos asociados con nuestros momentos de ajetreo? El entender bien cuál es el aspecto que se resiente, nos permitirá centrarnos en los rasgos más importantes de la entrega del servicio y atención a la hora de "hacer frente". 2. Reconocer cuándo se ha alcanzado la fase límite de capacidad. En muchos casos, esto puede verse en los centros de respuesta mediante el número de llamadas que esperan ser atendidas o que desaparecen del sistema de gestión de llamadas telefónicas. En un entorno físico, los clientes pueden hacer cola en un centro de servicio. También descubrimos que los clientes no son visitados dentro de los plazos propuestos por el personal de servicio.

8 Página: 8 de Decidir las políticas a adoptar para limitar la provisión de servicio. Esto puede incluir un sistema de prioridades para responder a las peticiones. A este fin se suele emplear el nivel de contrato de servicio. Diferentes contratos de servicio pueden prometer tiempos de respuesta alternativos (el contrato preferente disfrutará de los plazos más cortos; a éste se le podría dar la máxima prioridad en los momentos punta). Por lo demás, la máxima prioridad se la llevan los clientes más importantes, que han de ser fidelizados a toda costa. 4. Desarrollar sistemas de información. Éstos permiten al personal de primera línea la oportunidad de dar a los clientes una explicación de lo que está sucediendo y de lo que va a suceder. British Airways ha mejorado la manera de mantener informados a los pasajeros de las causas de las esperas imprevistas (por ejemplo, unos controles de seguridad especiales o saturación del tráfico aéreo), y el retraso que se cree que éstas van a ocasionar a los pasajeros. 5. Alentar a los clientes a que se quejen de las deficiencias del servicio. Esto podría ser el resultado de una elevada demanda. Podríamos buscar compensarlos por dichos fallos, lo antes posible. El mensaje a retener de estas distintas fases es que, cuanto antes reconozcamos que habrá momentos en los que estemos agobiados, para los que habremos desarrollado unas soluciones oportunas, mayor será la probabilidad de no perder a los clientes. Más aún, estaremos adoptando la medida adecuada para tratar de fidelizar a los clientes. Aprovechar los recursos al máximo: la escalada Hermanada con las estrategias de hacer frente está la cuestión de cómo podemos aprovechar mejor todos nuestros recursos de manera eficaz cuando las cosas empiezan a ir mal. Hemos estado hablando del caso en que no se tienen recursos para hacer frente a la demanda, lo que causa problemas para la satisfacción; sin embargo, hay otro ámbito que encierra también sus peligros. Es cuando una parte del sistema de entrega se queda sin recursos por no disponer de suficiente capacitación o conocimientos para efectuar el trabajo. La manera de hacer frente a esta situación es desarrollar un claro enfoque de escalada, desencadenado por personas individuales o por un sistema que sigue de cerca las situaciones de servicio. El empleo de procedimientos de escalada es corriente en la industria de servicios informáticos, donde la incapacidad para cumplir los tiempos propuestos y la interrupción de un trabajo de servicio o atención tiene como resultado la debida notificación de todo esto al siguiente nivel de gestión. Si aún no hay resolución dentro de un tiempo fijado, la información "escala" al siguiente nivel de gestión, y así sucesivamente hasta el nivel de la plana mayor. Huelga decir que en estas

9 Página: 9 de 13 organizaciones de servicio y atención al cliente que operan este tipo de escalada, son muy pocos los sucesos que alcanzan el director general... Se ejerce presión sobre los directores de servicio a los niveles de intervención para redesplegar recursos y para recurrir a las aptitudes y conocimientos de la totalidad de la red. En vez de la gestión del servicio y de la plantilla que activa un procedimiento en escalada, podríamos alentar a los clientes para que contacten con nosotros cuando las cosas empiezan a ir mal. El empleo de líneas rojas telefónicas da una indicación inmediata a los directivos de servicio de que algo está saliendo mal. Los recursos se pueden mantener en reserva para hacer frente a estas circunstancias, o se pueden emplear otros recursos, como en el proceso normal de escalada. El empleo de procedimientos de escalada es una manera de flexibilizar la capacidad de la red total de servicio y atención con el fin de asegurar que ésta se centra en el fallo potencial o que responderá a la inminente queja del cliente. Medición de la satisfacción del cliente A no ser que estemos midiendo sistemáticamente los niveles de satisfacción del cliente y sus actitudes frente a la recuperación del servicio, no sabremos cuál es el costo en que tenemos que incurrir ni si estamos haciendo lo correcto para subsanar los fallos en el servicio. Hay varias maneras de hacer esto: 1. La información recogida por el personal de primera línea en el momento del servicio de manera estructurada o no estructurada. Los directivos de servicio tienen la responsabilidad de alentar a su personal a informar sobre eventuales fallos. Este método ofrece una mejor oportunidad para responder rápidamente a cualquier fallo y lograr la satisfacción del cliente. 2. El hacer que los clientes llamen cuando las cosas salen mal se puede alentar mediante la publicidad, tarjetas entregadas a los usuarios y la creación de un teléfono rojo gratuito. 3. Cuestionarios dejados en el domicilio del cliente en el momento de la visita de servicio. El índice de respuesta utilizando esta técnica puede ser bajo y no logrará identificar al cliente enfadado cuya única intención es encontrar otra empresa con la que tratar en el futuro. 4. Cuestionarios por correo con algún incentivo en caso de ser rellenados (por ejemplo, todas las respuestas entrarán en un sorteo). Esto incrementará la tasa de respuesta y también enviará el mensaje de que la empresa de servicio tiene mucho interés en obtener información interactiva sobre la satisfacción del cliente. 5. Las llamadas telefónicas a los clientes que han tenido algún contacto con la organización de servicio y atención en el pasado reciente. Esto ofrece también la oportunidad de seleccionar a los clientes que pudieran no haber contestado a un cuestionario por correo y están aún insatisfechos.

10 Página: 10 de Llamadas telefónicas por parte de los directivos a clientes seleccionados. Si bien el tamaño del muestreo puede ser bajo, el impacto que esto tiene en los directivos de servicio puede ser dramático... También da a los clientes la sensación de que la dirección del servicio y atención se preocupa de lo que les afecta como clientes. Las organizaciones pueden llevar a cabo este trabajo internamente, o emplear a una organización especializada, tipo TARP, para llevar a cabo dicho trabajo. Los resultados de las encuestas sobre la satisfacción del cliente se pueden usar con éxito cuando se traducen al costo de las ventas perdidas, por lo que el impacto sobre los ingresos y los beneficios queda bien claro para el equipo que gestiona el servicio. Este proceso se puede perfilar para recoger resultados de manera que permita la medición del rendimiento de filiales de servicio individuales. Esto se puede utilizar en la evaluación de directivos de servicio e incorporarse a su paquete de retribución. Los directivos se percatan rápidamente de que el rendimiento en la corrección de fallos en el servicio ejerce una gran influencia en la puntuación que reciben por la satisfacción de sus clientes. Responsabilizar a los proveedores de servicio Mucho se ha hablado de la responsabilización autónoma (empowerment) de los proveedores de servicio de primera línea para reconocer fallos en el servicio, así como para asumir los verdaderos problemas y resolverlos debidamente. Esto sólo puede funcionar si los proveedores de servicio: saben lo que pueden hacer; saben a qué otras partes de la organización pueden acudir para pedir ayuda; están apoyados en sus acciones por directivos que trabajan de cara al cliente. Saber qué hay que hacer Para que nuestra plantilla sepa qué ha de hacer en caso de fallos en el servicio, tiene que estar bien formada. En algunos casos, el fallo en el servicio estará asociado con acontecimientos que se producen de vez en cuando, para los que se puede desarrollar un procedimiento especial de recuperación. Por ejemplo, la falta de recambios podría tener como resultado el que se emplee el servicio de mensajería para transportar recambios a domicilio. Se podría habilitar un transporte especial para entregar equipamiento, que haya sido reparado pero fuera del tiempo convenido. Cuando el fallo en el servicio no es claramente identificable, se precisa de otro tipo de formación. Esto es para permitir a los proveedores de servicio reconocer la reacción de los clientes y luego poder establecer las causas de insatisfacción en el punto de contacto. Esto implica el desarrollo de aptitudes interactivas en el personal técnico.

11 Página: 11 de 13 Saber quién puede ayudar La responsabilización autónoma del personal de servicio significa que éste necesita tener una idea clara de qué recursos de su sección se pueden emplear para ayudarlos a salir del paso. Esto entraña que el personal de servicio y atención tenga una visión amplia de la organización del servicio y atención y de las capacidades disponibles, y no una visión estrecha y restringida o especializada. Los procedimientos de escalada son una manera de movilizar la asistencia cuando las cosas se escapan de las manos. El personal que trabaja de cara al cliente está guiado en sus acciones mediante la estructura de servicio y atención. Sin embargo, a menudo hay casos de fallos que no garantizan el empleo de la escalada, sino que pueden ser abordados por el equipo de servicio. El conocimiento del potencial del equipo se convierte en un aspecto importante de la recuperación. Un equipo que esté motivado para tomar la responsabilidad de satisfacer a los clientes anticipando y subsanando los fallos en el servicio tendrá mucho más éxito. Apoyo de la directiva Si no hay apoyo procedente de los directores de servicio para que el personal tome la iniciativa para subsanar fallos de servicio, el personal no será responsable. El papel del directivo de primera línea es establecer un equipo de servicio que trabaje en la rápida resolución de los problemas según éstos se van presentando. Este proceso alienta a los clientes a decir dónde se detectan fallos. Infundir confianza a los clientes Hay una última razón por la que debemos prestar atención a las estrategias de recuperación. Ya hemos hablado de la importancia que tiene para la rentabilidad la fidelización de los clientes durante un período largo de tiempo. En el ámbito del servicio y atención al cliente, uno de los elementos primordiales que les vendemos es "tranquilidad anímica". Vale la pena preguntarnos qué entendemos realmente por esto. Es un simple aforismo o tiene también un importante contenido económico? Christian Gronroos ha propuesto un modelo para estudiar los costos de servicio desde el punto de vista del proveedor del servicio y de los clientes. Así, los costos de nuestra organización de servicio y atención están: asociados con la entrega normal del servicio;

12 Página: 12 de 13 asociados con el mantenimiento de la relación con el cliente. Se incluyen los costo de venta y otros costos administrativos; asociados con enderezar las cosas que están mal; asociados con el desgaste psicológico del personal que trabaja de cara al cliente. Aquí se incluyen los costos del "quemarse". Para los clientes, los costos de su relación con nosotros, en cuanto organización de servicio y atención al cliente, son: costos resultantes del precio que fijamos; costos asociados con la administración de la relación normal; costos asociados con la subsanación de errores; costos psicológicos asociados con el desgaste de los clientes en su trato con nuestra organización. Los costos normales de producción y administración están ampliamente reconocidos en la mayor parte de las organizaciones, aun cuando no estén medidos y registrados. Sin embargo, el costo de los errores y los costos psicológicos generalmente no están reconocidos ni medidos. Las organizaciones que han instituido programas de gestión de la calidad total pueden estar realizando mediciones de los costos de una calidad deficiente, y así tener algunos indicios del costo de los errores. No obstante, estas mediciones son en su mayor parte costos de las organizaciones del servicio y atención al cliente y no costos de clientes. Así, en líneas generales, se hace poco caso a los costos psicológicos en ambos lados, y a los costos de los clientes asociados con la corrección de los errores. El ámbito de la recuperación es de los que mayor impacto han ejercido en los costos psicológicos y en los costos de los clientes para gestionar los errores. Los programas sobre la calidad ayudarán a reducir el número de casos de error. Las estrategias de recuperación ayudarán a minimizar los costos para los clientes derivados de nuestros errores así como los costos psicológicos. Así, si tenemos estrategias de recuperación, habremos reducido los costos globales para los clientes, especialmente los costos psicológicos, con lo que los clientes se sentirán confiados y tranquilizados en el plano anímico. Conclusión En este artículo hemos estudiado la importancia de la fidelización del cliente y el papel que juega la recuperación del servicio al asegurar que los clientes piensan mantener una relación con un proveedor concreto de servicio y atención. Hemos identificado los costos de esta relación y hemos visto que una buena recuperación puede incrementar la confianza del cliente y reducir los costos psicológicos. Finalmente, hemos sugerido algunos enfoques que pueden emplear las organizaciones de servicio y atención al cliente para desarrollar estrategias de recuperación.

13 Página: 13 de 13 Para reflexionar: 1. Cuáles son los costos psicológicos para nosotros y nuestra plantilla derivados de un servicio y atención deficientes? 2. Cuáles son los costos psicológicos para nuestros clientes derivados de nuestro rendimiento deficiente? 3. Si consideramos a nuestros clientes actuales sobre una escala de 5-10 años en vez de considerarlos sobre la escala del próximo año, cambiaría esto nuestra evaluación de su importancia relativa? 4. Qué medidas tomamos para asegurarnos de que fidelizamos a los clientes que tenemos? 5. Cuándo hay probabilidades de que las cosas salgan mal en el ámbito de nuestra entrega del servicio y atención al cliente? 6. Cuáles son nuestras estrategias de recuperación actuales? 7. Podríamos mejorar nuestros procedimientos de escalada? 8. Podríamos mejorar nuestros procedimientos de recuperación? Fuente y derechos de autor. Autores: Colin Armistead ( Profesor del "Dirección de operaciones" en la Cranfield School of Management. Ha sido presidente de la Asociación de Directores de Operaciones. ) y Graham Clark ( Profesor del "Dirección de operaciones" en la Cranfield School of Management. ) Fuente bibliográfica: Servicio y dedicación al cliente Colin Armistead & Graham Clark, Customer Service and Suport Longman Group UK Limited 1992 Ediciones Folio, S.A Código documento: Fuente: Océano Administración de Empresas es un centro de información dirigido a estudiantes de empresariales y escuelas de negocios, así como también a profesionales del ámbito de la empresa de países de habla hispana. Acceso a través de la biblioteca digital SENA.