Variables determinantes del rendimiento de la fuerza de ventas: Un modelo integrador

Transcripción

1 Variables determinantes del rendimiento de la fuerza de ventas: Un modelo integrador Por F. Javier Fuentes Merino Director General. Grupo Redes de Venta Proactiva, S. A. Profesor Asociado, Universidad Autónoma de Madrid. y Mónica Gómez Suárez Profesora Titular. Facultad de CC. Económicas y Empresariales. Universidad Autónoma de Madrid. A pesar de ser una de las sub-disciplinas más antiguas del área de comercialización y una herramienta fundamental para las empresas, la fuerza de ventas ha sido poco estudiada desde la perspectiva del marketing y, menos aún, desde una perspectiva integradora. La medición del rendimiento, la efectividad y el estudio las variables que los configuran son fundamentales para que los directores y jefes de venta puedan actuar sobre ellos y conseguir mayor rentabilidad para la empresa. Este estudio trata de recopilar todos estos términos para comprender mejor cómo se puede medir y cómo se genera el rendimiento en los equipos de venta, que mantienen entre un 15% y un 20% de los empleos en España. Palabras clave: Fuerza de ventas, efectividad, rendimiento, dirección de ventas. Although sales forces is one of the most important tools for companies, the studies about this topic are rather scarce, especially those that propose a model following an integrative perspective. The measurement of its profitability, its effectiveness and the variables that form them are essential tools for sales managers. They can act with them and therefore, to get more profitability for the company. This study gathers all these concepts in order to get a better understanding of the measurement in sales force equipment, that represent between 15% and 20% of the total employment in Spain. Key words: Sales forces, efectivenness, profitability, sales management. 1. Objetivo y metodología del estudio. La importancia del área comercial en la economía española como generadora de empleo se puede observar a partir de los datos tomados de forma directa de los portales de empleo Infojobs.net e Infoempleo. com, los dos más importantes en este sector. Si nos basamos en ofertas publicadas por área, entre un 15% y un 20% de las ofertas publicadas en estos portales corresponden al área comercial-ventas. Si además comparamos este dato con otras áreas de la empresa, existen tres veces más ofertas de empleo de comercial-ventas que de administración. Si nos referimos a los recursos humanos, las ofertas suponen una décima parte que las de comercial-ventas. Respecto al marketing en general, excluida el área de ventas, el múltiplo es le mismo que con el caso de los recursos humanos: Las ofertas de comercial-ventas son diez veces mayores que todas las del área de marketing sumadas (comunicación, marketing estratégico, brand managers, product managers, investigadores de mercado ). Un área con tal peso en el mercado laboral, lo que implica importantes costes para las empresas, debe ser estudiada en profundidad para que sus gestores tomen decisiones acordes con sus objetivos y conociendo los posibles resultados que se pueden obtener al influir sobre determinadas variables. Más aún, en un área que genera tanto empleo, si no se controlan los costes, los resultados de la empresa pueden verse muy afectados por una mala gestión de los recursos dedicados a la fuerza de ventas. La variable humana de las fuerza de ventas hace que las empresas continúen utilizándola como medio para conseguir vender e interactuar con el mercado de forma eficiente, hecho que nos constata el mercado laboral. Dentro del marketing, la fuerza de ventas es una variable fundamental. Se puede estudiar desde diversas perspectivas, desde el rendimiento, la remuneración, la gestión de rutas y sigue siendo fundamental para las empresas, incluso en un mundo dirigido mediante de las nuevas tecnologías. Como ya hemos expuesto anteriormente, se puede estudiar la fuerza de ventas desde múltiples perspectivas. En este estudio, intentaremos llenar el 41

2 vacío existente en la literatura sobre el rendimiento de la fuerza de ventas, las variables que influyen en él y los moderadores que afectan a esta influencia. La elección de este tema de estudio no es arbitraria, ya que pensamos que el primer paso para entender el funcionamiento de las fuerzas de ventas es comprender de forma integrada las variables que afectan a su rendimiento, de forma que las empresas puedan actuar sobre las variables. En consecuencia, tendrán un control de sus inversiones y tomarán decisiones que estén orientadas a conseguir un rendimiento mayor de sus equipos comerciales. En la actualidad, los gerentes de pequeñas y medianas empresas y los directores de ventas de grandes empresas toman decisiones que afectan al rendimiento de sus equipos comerciales sin comprender claramente, en muchos casos, cuáles pueden ser los resultados, por lo que utilizan el método ensayo-error, quedándose con las mejores prácticas pasadas y basando sus decisiones en la experiencia anterior. Pensamos que estos directores de ventas y gerentes necesitan conocer el alcance de sus decisiones, saber en qué variables invertir más esfuerzo y recursos monetarios, previendo siempre unos resultados aproximados sobre el rendimiento de la fuerza de ventas. Es necesario integrar los diferentes estudios parciales sobre variables de naturaleza común, pero que resultan insuficientes para determinar el rendimiento global de la fuerza de ventas. Estas variables, explican una parte del rendimiento (o la falta de él), pero sin la comprensión de la influencia de variables de otra naturaleza y el efecto de las variables moderadoras, no podemos comprender globalmente la efectividad de la fuerza de ventas. Este estudio pretende ser un paso previo de revisión bibliográfica que sirva para crear un modelo integrador sobre las variables determinantes y moderadoras del rendimiento de la fuerza de ventas. En posteriores estudios y gracias a este modelo, validaremos empíricamente las propuestas que aquí se indican con el fin de que el modelo sea utilizado por los directores de venta de las empresas en la gestión de sus equipos comerciales. 2. El rendimiento y la efectividad de la fuerza de ventas: Definición y formas de medición. En los estudios realizados por autores que se dedican a analizar la fuerza de ventas desde la perspectiva del marketing, encontramos numerosas variables que pueden medirse de forma diferente. En este trabajo, analizaremos todas las variables estudiadas por los autores y nos detendremos en la forma de medición del rendimiento, la variable explicada por todos estos estudios. Obviamente, para medir la relación entre rendimiento y el resto de las variables, así como la influencia de éstas en él, debemos saber cómo se ha definido cada ítem, factor o constructo. Para entender el concepto de rendimiento, tenemos que tener en cuenta dos aspectos: 1) la diferencia entre rendimiento y efectividad y 2) cuáles son las dimensiones del rendimiento de la fuerza de ventas. En la actualidad, hay una clara distinción entre rendimiento y efectividad, entendiendo el primero como un precursor de la efectividad y siendo caca concepto influido por variables diferentes y moderadores diferentes, en general, aunque en ocasiones coincidentes en la literatura (Baldauf et al., 2002). La efectividad es un concepto más amplio que el rendimiento y se ve influida por variables que no tienen un impacto directo en el rendimiento. Aún así, determinados autores (Babakus et al., 1994; Babakus et al., 1996 y Munuera et al., 2002) suelen confundir ambos conceptos, sin distinguir uno de otro o no diferenciar las variables determinantes que influyen en ambos de forma independiente. La efectividad es por tanto, la suma de las valoraciones totales de los resultados de la empresa (Baldauf et al., 2002): como por ejemplo, los beneficios o la cuota de mercado. Sin embargo, el rendimiento tiene varios componentes o dimensiones, que en general contribuyen a la efectividad de la organización, pero que están relacionados directamente con el trabajo, las habilidades y la organización de la fuerza de ventas (Babakus et al., 1996). Respecto a las dimensiones del rendimiento, es decir, a los tipos de rendimiento que pueden existir en la fuerza de ventas podemos distinguir, las siguientes: 1) Rendimiento externo (Barker, 1999; Baldauf et al., 2002; Babakus et al., 1994; Babakus et al., 1996 y Cravens et al., 1993), entendido como resultados cuantitativos del equipo de ventas. 2) Rendimiento de comportamiento (Barker, 1999; Baldauf et al., 2002; Barker, 2001; Babakus et al., 1996 y Cravens et al., 1993), entendido como resultados no relacionados con aspectos cuantitativos de forma directa, pero que, no obstante, influyen en los resultados cuantitativos indirectamente. 3) Rendimiento no relacionado con la venta (Barker, 1999 y Cravens et al., 1993), relacionado con tareas añadidas llevadas a cabo por el equipo comercial pero que no son venta en sí mismas. 4) Rendimiento de la venta orientada al cliente (Flaherty et al., 1999 y, este último relaciona esta dimensión con efectividad, no con rendimiento), resultado de tareas que están encaminadas a la satisfacción pura del cliente, como por ejemplo, los servicios añadidos o las tareas de fidelización. 42

3 3. Proposición conceptual: Un modelo sobre rendimiento de la fuerza de ventas. Variables determinantes y moderadoras. Después de definir efectividad, rendimiento, las dimensiones de este último, y habiendo destacado al importancia de utilizar varios criterios para medir el rendimiento de la fuerza de ventas, en este punto elaboraremos la proposición conceptual de modelo integrador sobre el tema que nos ocupa. Así, analizaremos qué variables se han encontrado en la literatura como determinantes del rendimiento o como moderadoras de los efectos de éstas. Por tanto, propondremos modelo integrador sobre los determinantes del rendimiento de la fuerza de ventas. Repasando la bibliografía sobre rendimiento de la fuerza de ventas, nos encontramos con cinco tipos de variables que influyen en el rendimiento, y otro grupo de variables que moderan la influencia de estas variables. Algunas de estas variables, como veremos a continuación, son tratadas como precursoras del rendimiento y de la efectividad indistintamente, como consecuencia de algo que ya hemos explicado en puntos anteriores: la confusión del concepto efectividad y del concepto rendimiento. Como resumen, presentamos la Figura 1 en el que se puede ver gráficamente el modelo global planteado y todas las variables que influyen en el rendimiento de la fuerza de ventas según los trabajos estudiados, así como sus moderadores. Los cinco grupos de variables son: variables relacionadas con la gestión general de la empresa, con el entorno, variables personales del comercial, percepción del rol y, por último, variables de gestión de los recursos humanos. Esta clasificación es la primera elaboración conceptual sobre la cuestión objeto de estudio. El primer grupo de variables determinantes del rendimiento son las variables de gestión. Dentro de este grupo tenemos la actividad de los gestores, es decir, de los jefes de ventas o jefes de equipo que dirigen a los comercia- Figura 1. Proposición conceptual. Variables determinantes y moderadoras del rendimiento de la fuerza de ventas V. MODERADORAS TIPO DE CONSUMIDOR TIPO DE PRODUCTO CAPACIDAD DEL COMERCIAL RENDIMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS V. MODERADORAS FACTORES ORGANIZATIVOS CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA CONTROL GESTIÓN ENTORNO VARIABLES PERSONALES PERCEPCIÓN DEL ROL GESTIÓN RR.HH. Actividad de los Managers Características de la F. de Ventas Diseño de territorios Venta relacionada/ adaptativa Or. estratégica de la empresa Planificación de Ventas Orientación a la calidad Ambiente Intensidad competitiva Uso conocimientos técnicos Motivación Satisfacción Destreza Aptitud Actitud Compromiso Conflicto Ambigüedad Rotación Selección Compensación Formación Fuente: Elaboración propia. 43

4 les, ya que en función del tiempo que dediquen a cada tarea, influyen en el rendimiento (Barker, 2001; Babakus et al., 1994; Spiro et al., 1990; Brown et al., 1993). La segunda variable son las características de la fuerza de ventas (tamaño, estructura,...) (Barker, 2001 y Brown et al., 1993). El diseño del territorio es otra variable de gestión que influye en el rendimiento (Barker, 2001; Cravens et al., 1972; Babakus et al., 1994; Babakus et al., 1996 y, que la considera como determinante de la efectividad). Dentro de la gestión, también nos encontramos el esfuerzo que hacen los managers en destacar la orientación hacia la venta relacional y hacia la venta adaptativa (Spiro et al., 1990 y Baldauf et al., 2002). También influyen, y están enmarcadas en este grupo de variables según nuestra clasificación, la orientación estratégica de la empresa (Cravens et al., 1972), la planificación de ventas (Baldauf et al., 2002) y la orientación a la calidad que exijan los jefes de venta y jefes de equipo (Cravens et al., 1972 y Cravens et al., 1993). Este grupo de variables, que son de gestión y por tanto afectan a la estructura de la empresa, son variables que teóricamente cambian de forma más lenta y se pueden considerar estratégica. Los directivos que quieran actuar sobre ellas tiene que pensar en el medio o largo plazo y, en muchos casos, dependen de la cultura de la empresa y del posicionamiento de los directivos en un estilo concreto de dirección. Respecto al entorno de la empresa, tenemos dos variables que los autores tratan independientemente, aunque a priori tiene mucha relación conceptual: el ambiente en sí mismo (Barker, 2001). En este caso puede crearse confusión con determinadas variables moderadoras que son claramente parte del entorno (crecimiento de la industria o tipo de consumidor). Asimismo, hay autores como Munuera et al., (2002) que creen que la intensidad competitiva es una variable determinante de la efectividad, hecho que denota de nuevo la confusión entre los conceptos efectividad y rendimiento. Sobre estas variables, no es fácil influir desde la empresa y muchas veces son de estructura del mercado, el sector o la economía en la que la empresa opere. EL ritmo de cambio de estas variables es creciente. La empresa puede influir adelantándose al cambio, siendo proactiva y creando su propio mercado, un mercado acorde con sus objetivos a largo plazo. Requiere de un proceso continuo de análisis para adaptarse y evaluar el impacto que estos cambios tendrán en le rendimiento de la fuerza de ventas y cómo adaptarse a ellos o anticiparse. El tercer grupo de variables es la percepción del rol, es decir, cómo percibe el comercial sus funciones y el conflicto que existe entre su orientación financiera y su orientación hacia el cliente (Flaherty et al., 1999; MacKenzie et al., 1998 y Brown et al., 1993), así como la ambigüedad entre ambas orientaciones. Esto lleva la creación de un in-role y un extra-role, es decir, el papel que desempeña el comercial desde el punto de vista propio y desde el punto de vista externo (MacKenzie et al., 1998). Las orientaciones de al empresa dependen claramente del estilo de dirección y de su cultura. Actualmente, la tendencia es hacia la orientación la cliente y no tanto a los resultados financieros (aunque obviamente siguen siendo fundamentales y no se entiende uno sin el otro). La empresa debe conocer qué estrategia le supone un mayor rendimiento a medio y largo plazo, para decidir cuál impone y cómo influye en sus comerciales. Aunque es una idea abstracta su existencia psicológica es real y la autopercecpión que tenga el comercial de sí mismo y de su papel en la empresa, no debería entrar en conflicto con la idea que tiene la empresa del comercial y de su trabajo, ya que la ambigüedad y el conflicto afectan habitualmente a los resultados, reduciendo el rendimiento. Con un buen análisis interno de la empresa se puede actuar sobre estas variables, para ser más eficientes, reducir el conflicto y la ambigüedad y que haya armonía entre los roles percibidos y el que realmente desempeña el comercial. El penúltimo grupo son las variables personales (citadas así en Cravens et al., 1972 y Spiro et al., 1990), es decir, las variables que posee el comercial en sí mismo como persona que materializa la función de ventas. En este grupo tenemos el uso de conocimientos técnicos (Baldauf et al., 2002), la motivación, la satisfacción del comercial (MacKenzie et al., 1998, y Brown et al., 1993), la destreza (Spiro et al., 1990), la aptitud (Spiro et al.,1990), la actitud y el compromiso del comercial (Mac- Kenzie et al., 1998; Brown et al., 1993). Algunos autores hablan de características del comercial (Barker, 1999; Barker, 2001; Babakus et al., 1994; Cravens et al., 1993), o de capacidad del comercial (tratado en Baldauf et al., 2002 pero como influyente en la efectividad), sin distinguir entre las variables individuales que hemos mencionado anteriormente. Este grupo es muy importante para la empresa, ya que son las que posee el comercial pero que pueden ser influidas y potenciadas por la empresa. Por tanto, la empresa tiene cierto control sobre ellas y puede, por ejemplo, buscar comerciales con competencias, habilidades o potencialidades interesantes para la empresa y que reviertan en un mayor rendimiento del área comercial. Algunas de estas variables (como el compromiso del comercial o la actitud) son variables de motivación, por lo que la cultura de la empresa y su capacidad para atraer, retener y potenciar esa motivación, serán determinantes para aumentar el rendimiento. Podemos ver una gran relación entre las variables personales del comercial y nuestro último grupo de variables. Finalmente, la literatura sobre rendimiento de la fuerza de ventas resalta un grupo de variables que hemos llamado variables de gestión de los 44

5 LINK GROUP 45

6 recursos humanos. Dentro de este grupo tenemos la formación de los comerciales (Munuera et al., 2002; Babakus et al., 1994; Román et al., 2002), las políticas de compensación (Babakus et al, 1994), las técnicas y procesos de selección (Babakus et al., 1994) y la rotación dentro del equipo de ventas (MacKenzie et al., 1998 y Brown et al., 1993), aunque esta última se podría entender teóricamente como consecuencia de las anteriores, realmente influye en el rendimiento. Estas variables son totalmente controlables por la empresa, influyen en el rendimiento, y en muchos casos tendrán correlación con le anterior grupo, ya que los procesos de selección influyen en los perfiles de los comerciales elegidos y la formación es un predictor de la motivación que tiene un comercial dentro de una empresa. Las variables moderadoras del rendimiento son el tipo de consumidor al que se dirige la empresa (Baldauf et al., 2002 y Munuera et al., 2002), aunque algunos autores (Brown et al., 1993) no consideran esta variable como moderadora sino como variable determinante. El tipo de producto que comercializa la empresa es otra variable moderadora (Baldauf et al., 2002 y Brown et al., 1993), aunque igualmente en el estudio de Brown et al., (1993). No se considera esta variable como moderadora sino determinante. La capacidad del comercial también modera el efecto de otras variables (Baldauf et al., 2002). El control (Barker, 1999 y Cravens et al., 1993), los factores organizativos (Barker, 1999) y el crecimiento de la industria (Baldauf et al., 2002, Cravens et al., 1972 que la entiende como variable determinante y no como moderadora), son las otras variables que se han descrito en la literatura como moderadoras del rendimiento de la fuerza de ventas. Estas variables son importantes en la gestión, ya que su existencia condiciona los resultados que obtendremos al actuar sobre las variables determinantes. 4. Conclusiones, implicaciones para la gestión. Limitaciones y futuras líneas de investigación Después de este análisis bibliográfico y del resumen sobre la medición del rendimiento de la fuerza de ventas, los siguientes pasos dentro de este estudio completo serán: (1) Crear un modelo integrador con todas las variables, para comprender la incidencia, positiva o negativa de éstas y su nivel de relación con el rendimiento y (2) Llevar a cabo un trabajo empírico que permita validar el modelo propuesto eligiendo una muestra representativa de empresas españolas. Posteriormente, realizaremos un análisis transnacional de las variables que configuran el rendimiento y con qué fuerza lo hacen. Así, después de validar el modelo en España, se probará su validez en otros países y se analizarán las diferencias extraídas de cada uno de los trabajos empíricos en cada país. Por último, se podría efectuar un análisis comparativo por sectores que nos indique las diferencias en la fuente del rendimiento de la fuerza de ventas entre unos sectores y otros, es decir, en función del tipo de actividad de la empresa. Este artículo muestra un trabajo recopilatorio preliminar, meramente bibliográfico y descriptivo, que sin embargo, resulta imprescindible para continuar el futuro trabajo. Tiene asimismo importantes implicaciones para la gestión de empresas, ya que indica a los directivos o jefes de ventas que factores influyen en el rendimiento de forma que conociéndolos puedan actuar sobre ellos y así mejorar sus resultados. Con las futuras líneas de investigación que seguirán a este estudio previo, las empresas y sus directivos, podrán actuar sobre las variables del modelo teniendo una previsión de la sensibilidad del rendimiento ante variaciones y acciones sobre las variables determinantes y moderadoras. Como última conclusión sobre la gestión de equipos comerciales, podemos afirmar que a falta de un análisis más profundo, podemos ver que las empresas pueden influir notablemente en el rendimiento de sus equipos comerciales, invirtiendo en la creación de procedimientos, buenas prácticas y líneas estratégicas concreta. Si las empresas profundizan en el análisis interno, en el análisis de las variables externas de su mercado y consiguen aunar ambos tipos de análisis bajo la visión de qué influencia tiene cada variable en el rendimiento, podrán conseguir altos niveles de eficiencia e innovar para aumentar el rendimiento de sus comerciales, que se traducirá en una efectividad global de la empresa y, por tanto, en incrementos de los beneficios. Bibliografía Babakus, E., Cravens, D. W., Grant, K., Ingram, T. N., LaForge, R. W. (1994) Removing salesforce performance hurdles. The Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 9, Iss. 3; p Babakus, E., Cravens, D. W., Grant, K., Ingram, T.N, LaForge, R. W. (1996) Investigating the relationships among sales, management control, sales territory design, salesperson performance, and sales organization effectiveness. International Journal of Research in Marketing. Amsterdam. Vol. 13, Iss. 4; (Octubre) p Baldauf, A., Cravens, D. W. (2002) The effect of moderators on the salesperson behavior performance and salesperson outcome performance and sales organization effectiveness relationships. European Journal of Marketing. Vol. 36, Iss. 11/12; p Barker, A. T. (2001) Salespeople characteristics, sales managers activities and territory design as antecedents of sales organization performance. Marketing Intelligence & Planning. Vol. 19, Iss. 1; p

7 Barker A. T. (1999) Benchmarks of successful salesforce performance. Revue Canadienne des Sciences de l Administration. Vol. 16, Iss. 2; (Junio) p Brown, S. P., Peterson, R. A. (1993) Antecedents and consequences of salesperson job satisfaction: Meta-analysis and assessment of causal effects, Journal of Marketing Research. Vol. 30, Iss. 1; (Febrero) p Cravens, D. E., Woodruff, R.B., Stamper, J- C. (1972) An Analytical Approach for Evaluating Sales Territory Performance, Journal of Marketing Vol. 36, Iss ; (Enero) p Cravens, D. W., LaForge, R. W. Pickett, G. M. Young, C. E. (1993) Incorporating a quality improvement perspective into measures of salesperson performance, The Journal of Personal Selling & Sales Management. Winter Vol. 13, Iss. 1; p Cravens, D. W, Ingram, T. N., LaForge, R. W., Young, C. E. (1993) Behavior-based and outcome-based salesforce control systems, Journal of Marketing. Vol. 57, Iss. 4; (Octubre) p Flaherty, T. B., Dahlstrom, R., Skinner, S. J. (1999) Organizational values and role stress as determinants of customeroriented selling performance, The Journal of Personal Selling & Sales Management. Spring Vol. 19, Iss. 2; p MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Ahearne, M. (1998) Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Salesperson Performance. Journal of Marketing. Vol. 62, Iss. 3; (Julio) p Munuera J. L., Ruiz de Maya, S., Román, S. (2002) Efectos de la formación y de la intensidad competitiva sobre el rendimiento y la efectividad de la fuerza de ventas: un estudio empírico a nivel europeo. Revista europea de dirección y economía de la empresa. Vol. 11, Nº 1, pags Román, S., Ruiz, S., Munuera, J. L. (2002) The effects of sales training on sales force activity. European Journal of Marketing. Vol. 36, Iss. 11/12; p Spiro, R. L., Weitz, B. (1990). Adaptive Selling: Conceptualization, Measurement, And Nomololgical Validity. Journal of Marketing Research. Vol. 27, Iss. 1; (Febrero) p envíanos tus noticias Remite este cupón con el texto de nuevas informaciones profesionales que puedan interesar a tus colegas. Por favor, escribe con letra de imprenta y ajustate al espacio disponible (no más de 40 palabras). Remitido por: Enviar a: Noticias AEDEMO - Teléf./Fax: También puedes hacerlo a jibanez@aedemo.es 47