Crecer a través de. Documento de Reflexión. Redes Indirectas

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1 Crecer a través de Documento de Reflexión Redes Indirectas Julio 2013

2 Introducción Cómo podemos apoyar a mejorar la competitividad de las empresas? A partir de esta pregunta nacieron los Encuentros Sendas Value por la Excelencia en la Gestión en los que decidimos compartir nuestro conocimiento, y el de nuestros clientes y conocidos, con empresarios y directivos de todo tipo de sectores para ayudar a reflexionar y avanzar en la excelencia operativa de las empresas. El primer Encuentro, organizado junto con la Cambra de Comerç de Barcelona el pasado 18 de Abril, se centró las oportunidades de crecimiento que ofrecen las redes comerciales indirectas (o redes indirectas), formadas fundamentalmente distribuidores y agentes (a quienes también describimos como intermediarios o socios), y los beneficios que este tipo de estructuras comerciales aportan: capacidad de expansión y crecimiento con una inversión limitada. En el siguiente artículo recogemos las principales conclusiones del Encuentro así como recomendaciones basadas en nuestra experiencia como consultores. 2

3 Cómo pueden las redes indirectas impulsar mi negocio Venimos observando en los últimos tiempos una tendencia de los fabricantes a prestar más atención a las redes indirectas, fundamentalmente distribuidores y agentes comerciales, ya sea como vía de expansión del negocio con un menor riesgo o como una forma de optimizar el canal de venta. Estas dos vías de crecimiento del negocio se hicieron evidentes durante el I Encuentro Sendas Value para la Excelencia de la Gestión. Ejemplos de uso de las redes indirectas como vía de crecimiento fueron claramente Chromagen o Freixenet. Por otro lado empresas con una larga tradición en el uso de redes indirectas, como Carburos Metálicos o Panrico, ven hoy como estas redes pueden ser una vía para optimizar sus canales de venta y distribución. En Chromagen el cambio de una red de ventas propia hacia una red de agentes mucho más capilar permitió a la empresa recuperar la senda de crecimiento tanto en facturación como en beneficios. Freixenet, como muchas compañías, utiliza distribuidores en su estrategia de expansión internacional. El distribuidor es la vía de entrada a un nuevo país y se utiliza de forma muy efectiva para conocer el potencial del país y poder tomar decisiones posteriormente sobre el tipo de inversión y desarrollo a realizar. En Carburos Metálicos el uso de distribuidores ha sido, desde sus inicios, una pieza clave de su estrategia comercial. Existen distribuidores que han trabajado en exclusiva durante tres generaciones dotando de capilaridad a Carburos Metálicos. Tras diversos cambios y orientaciones comerciales, en donde se han segmentado clientes y se han dotado de canales específicos para llegar a cada tipología de clientes, hoy Carburos Metálicos apuesta por dotarse de sistemas de gestión de la actividad comercial que maximicen la contribución a resultados de los distribuidores. De igual forma, Panrico está en permanente desarrollo de su modelo comercial, basado en agentes comerciales, con el fin de optimizar tanto sus posibilidades de ingresos como su efectividad comercial, muy especialmente en el mercado tradicional. Para ello ha desarrollado una fuerte capacidad innovadora en el trade marketing en el punto de venta con el objetivo de facilitar el consumo y la venta cruzada. 3

4 CASE STUDY: CHROMAGEN Uno de los mayores retos qué tenía por delante Antonio Reina tras tomar el puesto de Director General de Chromagen era el de reconstruir la capacidad comercial de su empresa. La empresa se dedica a la comercialización de paneles solares y el anterior Director General había tomado la decisión de cerrar cualquier delegación que no fuera rentable y dado el estado en que se encontraba el mercado de la construcción en ese momento, la organización comercial se había quedado en mínimos con tan solo cuatro comerciales para cubrir toda España. Por otra parte, Antonio tenía un compromiso con la casa matriz en Israel de minimizar las inversiones, ya fueran en personas o activos. En estas circunstancias Antonio no tenía muchas opciones excepto apoyarse en socios externos que le facilitaran el músculo comercial que necesitaba, algo que ya había hecho anteriormente y con buenos resultados. Tras un agotador proceso de restructuración, y en tan solo nueve meses, Antonio construyó una red de agentes comerciales multicartera que gestionaban los puntos de venta de los distribuidores con los que había cerrado acuerdos. Antonio entendía que no basta con llegar al distribuidor para que venda tu producto, hay que darle además incentivos para que los venda («Aquí tiene que haber dinero para todos si queremos que se venda el producto»). Así que diseñó una oferta de valor dirigida a distribuidores y clientes que realmente promovía que los primeros tuvieran el producto en depósito, y que los ahorros se traspasaran al cliente. Hasta el momento, las acciones de Antonio han sido un éxito y la empresa está manteniendo las ventas en un sector en decrecimiento. Chromagen se ha convertido además en el proveedor de referencia, en su categoría en distribuidores con los que antes no trabajaba. La situación de Chromagen, con una facturación inferior a los 10 millones de euros, no es diferente a la de muchas PYMES que necesitan llegar al mercado pero no cuentan con los recursos comerciales necesarios para hacerlo directamente y deciden apoyarse en socios que les faciliten. llegar al cliente. Tal y como expresó el Profesor del IESE Business School Mario Capizzani, es vital innovar en el canal de distribución y aprovechar las oportunidades que ofrecen las redes indirectas. Sin embargo, hacerlo de forma exitosa no es trivial: las relaciones entre fabricantes y las redes indirectas presentan a menudo intereses contrapuestos. Los fabricantes pueden utilizar múltiples canales comerciales, entrando en conflicto con los distribuidores y agentes quienes no necesariamente aprecian las actividades que éstos realizan con el cliente final. En otras ocasiones es la incertidumbre sobre la actividad comercial que se realiza en el cliente final la que genera reticencias y desconfianza por parte del fabricante: Está el distribuidor haciendo todos los esfuerzos comerciales? Está empujando adecuadamente mi producto? De la contraposición de ideas entre fabricantes y distribuidores que mantuvimos 4

5 durante el 1er Encuentro, se dedujeron las siguientes claves para ser exitosos en la gestión de redes indirectas: - Seleccionar, segmentar y evaluar intermediaros para asegurar que contamos con la mejor red indirecta. Se trata de un ejercicio que hay que realizar de forma periódica y no sólo con los nuevos distribuidores. - Diseñar una propuesta de valor específica para cada segmento de intermediario. De esta manera la relación entre ambas partes será más atractiva y duradera. - Gestionar la relación con el intermediario y el cliente final de manera que se maximice el impacto comercial. - Crear una estructura comercial efectiva en la venta a través de redes indirectas. Esta estructura sustentará la actividad comercial tanto con el intermediario como con el cliente final. Seleccionar, segmentar y evaluar intermediaros Las redes indirectas son adecuadas en la medida en la que sirven a un objetivo claro y definido de captura y gestión de clientes, a un modelo de negocio que dé respuesta a los retos comerciales y a unas características que sean complementarias con las del fabricante. Para llegar ahí, y cimentar las relaciones entre fabricantes e intermediarios, es clave realizar un proceso de segmentación de los intermediarios potenciales así como de revisión de la segmentación de los actuales. Unos criterios claros de selección y segmentación ayudarán a que este ejercicio sea efectivo. Chromagen, en su transformación de estructura comercial, caracterizó el agente tipo con el que quería trabajar: agentes multicartera que ya estuvieran comercializando productos complementarios al de Chromagen. La lógica era reducir la curva de aprendizaje de los intermediaros con el producto y apalancarse en su conocimiento de la distribución y el mercado. Esta definición clara permitió crear en sólo seis meses una red de agentes y restablecer la senda de crecimiento de la compañía en menos de un año. Carburos Metálicos, por su lado, tiene bien definido el perfil de los distribuidores que desea incorporar: empresas establecidas en su territorio con una infraestructura mínima requerida y capacidad de cubrir un territorio específico. 5

6 Criterios de Selección para un fabricante Sobre el canal 1. Es lo suficientemente sofisticado y desarrollado para la venta de mis productos? 2. Llega a todos los segmentos / clientes a los que yo quiero servir? Sobre el intermediario 3. Qué peso tiene en el canal? 4. Cuál es su posicionamiento vs. el mío? 5. Cómo puede ser de relevante mi producto / servicio en su cartera? 6. Qué tipo de acuerdos tiene cerrados con mis competidores? 7. Tiene marca propia que compite con la mía? Sobre el producto / servicio a distribuir 8. Qué capacidad tiene el intermediario para fijar el precio del producto de una forma flexible? 9. Qué nivel de complejidad en el producto / servicio es capaz de gestionar? probabilidades de ruptura. Es por ello que la propuesta de valor debe ser sólida y diferenciadora, tanto para el fabricante como para el distribuidor. Cuando ya contamos con una red indirecta, especialmente si está formada por distribuidores, es importante segmentar la base de éstos para adecuar la propuesta de valor a cada perfil. Esta segmentación y diferenciación de la propuesta de valor facilitará maximizar el valor potencial de toda la red comercial. El potencial de desarrollo de negocio, el volumen de negocio que gestiona o nuestro peso dentro de su cartera de productos suelen ser algunos criterios empleados para segmentar la base de distribuidores. Nuestra experiencia es que para tener éxito en la distribución, los fabricantes deben establecer criterios de selección alrededor de tres grandes áreas: el canal de distribución, el tipo de intermediario y la idoneidad del producto o servicio a distribuir. De igual modo, los distribuidores también establecen unos criterios claros sobre el tipo de fabricantes con los que quieren trabajar. Indukern, por ejemplo, evalúa tanto el negocio potencial que puede aportar el fabricante, como el soporte comercial que le ofrece y las facilidades en la construcción de la relación con éste. El punto de encuentro entre los criterios de selección de ambos debe ser claro y transparente. Cuanto menos haya en común más débil será la relación y mayores las Criterios de Selección para un distribuidor 1. Qué facturación potencial me ofrece? 2. Qué margen genera (para ambos)? 3. Qué cuota de mercado representa en su mercado de origen? Qué potencial tiene? 4. Qué flexibilidad existe en la gestión de precios? Es un tarifario simple? 5. Qué soporte comercial me proporciona (p.e. formación técnica, detección conjunta de oportunidades)? 6. Qué facilidades se proponen en la relación entre ambos (administración, logística, etc.)? 7. Encaja su producto en mi portafolio? 8. Qué valor diferencial aporta tanto la marca como el producto (p.e. exclusividad en productos o servicios)? 9. Cómo es de fiable la disponibilidad del producto? 6

7 Diseñar una propuesta de valor específica Igual que al cliente final, el fabricante debe diseñar una propuesta de valor diferencial que atraiga al distribuidor o agente a trabajar conjuntamente y que cimente la relación a largo plazo. Cuanto más relevante sea ésta y menos replicable por la competencia, mayor será nuestro impacto y vinculación con el socio. La propuesta de valor va mucho más allá de unas condiciones económicas. Puede llegar a tener tanto peso el acuerdo económico de distribución como aspectos de servicio, de construcción de negocio conjunto o de formación del distribuidor. Por su lado los distribuidores (incluso los agentes comerciales) también deben formalizar su propuesta de valor clara y diferenciada hacia el fabricante. Elementos que pueden incluirse son: su capilaridad en el territorio, la cartera de clientes, la capacidad de desarrollo de negocio rentable o la gestión eficaz de sus fuerzas comerciales. Dado que la relación entre fabricantes y distribuidores está sujeta a los cambios del entorno, la revisión sistemática del perfil del socio ideal, nuestro posicionamiento y la Ejemplos de atributos en la propuesta de valor Dejar mercancía en depósito sin cargo para facilitar su disponibilidad de servicio Ofrecer herramientas de gestión de stocks y reposición automática Adaptar características de producto a las singularidades del distribuidor Realizar campañas promocionales Aportar nuevos clientes o segmentos de cliente Garantizar el suministro de producto en plazos determinados Asegurar unos ingresos mínimos (a un agente) mientras construye su cartera Dotar de sistemas y herramientas comerciales (CRM, Información de Mercado, Marketing, Formación, etc. ) Facilitar herramientas de venta cruzada y formación técnica de producto propuesta de valor que ofrecemos a los diferentes segmentos de distribuidores, ayudan a construir relaciones mutuamente beneficiosas y sostenibles a largo plazo. Gestionar la relación con el intermediario y el cliente final Tradicionalmente los roles de los fabricantes y sus socios comerciales han estado muy diferenciados. Los fabricantes se centraban exclusivamente en trabajar con sus socios comerciales y estos últimos se focalizaban en vender al cliente final. Esta separación de funciones que antes era tan nítida se ha difuminando. Hoy en día es 7

8 habitual que los fabricantes se involucren en la comercialización de sus productos que en teoría están realizando sus socios comerciales, que hablen directamente con los clientes finales e incluso que monten estructuras comerciales paralelas que pueden llegar a competir con las de sus socios. Estrategia Sell-in vs. Sell Out En el sell-in, los fabricantes se centran en que los distribuidores compren su producto y lo mantengan en stock sin tener ninguna visibilidad o control sobre el proceso de venta al cliente final. La relación entre fabricantes y distribuidores pivota alrededor de los compromisos e incentivos de compra. En el sell-out el énfasis está en la colaboración entre el fabricante y el distribuidor para facilitar demanda por el cliente final a través del distribuidor. Las estrategias sell-out concentran sus esfuerzos en trabajar con sus socios comerciales para ayudarles a vender. Existen dos grandes estrategias que afectan significativamente la relación con los distribuidores: el sell-in y el sell-out. Mientras que la primera estrategia era más habitual, dependiendo del sector, en la etapa de crecimiento, hemos observado que la crisis económica ha acelerado la implantación de estrategias sell-out. A medida que los socios comerciales se han vuelto más conservadores en la compra y almacenaje de productos y sus resultados comerciales han disminuido, los fabricantes se han visto obligados a ser más pro-activos en dar salida a su producto, volcándose a trabajar éstos para impulsar la venta de los mismos. El Profesor Mario Capizzani lo ejemplificó con el caso de Nestlé en Brasil. La empresa suiza ha dado soporte a sus distribuidores locales en la creación de una red de vendedores independientes y ambulantes que con sus carros (similares a los de helados) se pasean por las favelas de las grandes ciudades brasileñas ofreciendo sus productos. De esta forma Nestlé ha ganado capilaridad y penetración en el mercado. En el sell-out las acciones del fabricante no se limitan al distribuidor sino que se extienden al cliente final. El fabricante busca influenciar las decisiones de compra del cliente directo, mejorar la experiencia de uso de sus productos y recibir feedback. Estas acciones pueden ser realizadas junto con el distribuidor o de forma independiente. Otro aspecto relevante es la relación interpersonal entre fabricantes y sus socios. Freixenet nos ilustró sobre el impacto en ventas de una relación personal abierta y con vocación de servicio hacia sus distribuidores internacionales. El apoyo de la responsable internacional de Freixenet, con su participación en ferias locales resultaba en un incremento significativo de los pedidos por el distribuidor durante el siguiente mes siguiente a la feria. Gestionar de una forma abierta, transparente, compartiendo información, escuchando activamente y haciéndose presente 8

9 en el distribuidor o agente comercial, son en muchas ocasiones la forma más efectiva de gestionar la relación entre ambos. Ejemplos de acciones Sell-Out que los Fabricantes realizan con Distribuidores: Cliente Final: Planes de desarrollo Formación técnicas a los comerciales en las características y beneficios del producto Formación a los comerciales en técnicas de ventas Gestión de la categoría y presentación del producto Acciones publicitarias Extensión de acuerdos del fabricantes con terceros al distribuidor (p.e. operadores logísticos) Campañas y promociones comerciales Campañas de información y sensibilización Soporte en el uso del producto Formación en el producto Apoyo a la venta del distribuidor e incluso venta directa al cliente con transfer al distribuidor Crear una estructura comercial adecuada El éxito de la estrategia comercial que sigamos con las redes indirectas dependerá fundamentalmente de la estructura comercial que soporte el modelo. El creciente interés por influenciar al consumidor final a través de estrategias sellout, ha propiciado el desarrollo de ciertas figuras comerciales. Por un lado, se potencia la figura del KAM (Key Account Manager). Al rol tradicional de negociar y seguir los acuerdos globales con los socios comerciales (negociación de precios, programa de acciones promocionales, fomentar la introducción de nuevas referencias, etcétera), se le añaden la negociación e impulso de acciones de Trade marketing y sell-out. Por otro lado aparece la figura del GPV (Gestor de Punto de Venta). Su misión es asegurar que las acciones promovidas por los KAMs a nivel central sean implantadas en los diferentes puntos de venta del socio en las condiciones pactadas. Los GPVs también son los ojos del fabricante en el punto de venta y recogen información sobre todo lo que ocurre en éste: acciones de la competencia, eventos relevantes, etcétera. Adicionalmente los GPVs impulsan la demanda de sus productos en el punto de venta a través de las acciones específicas que ellos promueven. 9

10 En Panrico el rol del GPV es clave para desarrollar acciones de Trade en el punto de venta que impulsa al consumidor a comprar (compra impulsiva, venta cruzada, ). Las estrategias de Trade no solo se aplican al canal de la Alimentación Organizada (Hípers y Súpers), sino también al canal tradicional, donde su implantación suele ser más compleja. La red propia de GPVs de Panrico asegura la correcta implantación de displays, referencias, ubicación y forma a los tenderos en estrategias que fomenten la venta del producto. También aparece una figura nueva que mantiene la relación con el cliente final y que, dependiendo del sector y la empresa, puede tener diferentes funciones aunque se le suele conocer como Promotor o «responsable de cliente». Su misión es la de generar demanda directamente entre los clientes finales a través de presentaciones de producto, soporte, campañas de información, etcétera. A diferencia de una fuerza de ventas directa, estos Promotores no venden aunque pueden facilitar el transfer (petición de pedido) a uno de los distribuidores de confianza del cliente. Es habitual en equipos comerciales pequeños que el propio GPV realice también las funciones de Promotor. La transformación del equipo de ventas hacia una organización más eficaz en la gestión de la actividad comercial de socios no es fácil. Tanto la estructura comercial como las habilidades requeridas son diferentes y, la organización tiene que pasar por un proceso significativo de cambio. Cómo ponemos en marcha una estrategia para aprovechar las oportunidades que ofrecen las Redes Comerciales Indirectas? Chromagen, Carburos Metálicos, Panrico, Freixenet, Laboratorios Genesse y Nestlé son empresas con perfiles muy diferentes que han incorporado las redes comerciales indirectas dentro de su estrategia de crecimiento. Sus factores de éxito incluyen la comprensión del valor añadido que estas redes aportan a su modelo comercial, la creación de una propuesta de valor atractiva y la adecuación del modelo comercial. La comprensión del valor añadido que les aportan las redes indirectas les ha llevado a analizar los beneficios de colaborar con estos socios, y a identificar claramente las variables que harán la relación exitosa: tipo de clientes, mercados, situación geográfica, productos, etcétera. La creación de una propuesta de valor atractiva al intermediario, y a sus clientes finales, crea incentivos para que la colaboración sea sostenible en el tiempo y que los 10

11 intereses de ambas partes estén alineados. Si el socio comercial trabaja también con otras marcas, incluso competidores, la propuesta de valor ayudará a fidelizar el intermediario hacia nuestros productos y soluciones. Por último, la estructura comercial del fabricante tiene que adaptarse al nuevo contexto. Por un lado aparecen nuevos roles como el GPV o el «Promotor»; por el otro, se adaptan metodologías comerciales enfocadas al desarrollo de los socios, y a la generación de la demanda entre los clientes finales. A pesar de que implantar (u optimizar) una red indirecta conlleva unos riesgos bajos, especialmente cuando el objetivo es diversificar los canales de distribución, el esfuerzo e inversión en tiempo no son menores, y los resultados finales pueden llegar a ser pobres. Las principales dificultades están relacionadas con una definición de la propuesta de valor poco diferencial y una metodología de trabajo con los distribuidores poco adaptada a las exigencias del mercado y a la estrategia comercial. Hemos visto mucho modelos de distribución fallar porque los fabricantes no han adaptado adecuadamente su organización de ventas al canal indirecto. Aprovechar las oportunidades que ofrecen las redes indirectas requiere pues un proceso de cambio significativo y, por ello, es preciso detallar el análisis interno y planificar el cambio de forma detallada. Efectivamente, el análisis, reflexión y planificación de cada una de las 4 claves de éxito descritas, garantiza el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento y rentabilidad que nos ofrecen las Redes Indirectas. Santiago Descarrega es Socio de Sendas Value. José Antonio Hernández es Gerente de Sendas Value. Isidre Turull es Consultor Senior de Sendas Value Copyright 2013 Sendas Value. Todos los derechos reservados 11

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