Dónde están mis clientes?

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1 I I I I Dónde están mis clientes? DICEN QUE LA INFORMACIÓN ES PODER. QUE 'MA TAR MOSCAS A CAÑONAZOS" YA NO FUNCIONA PORQUE LOS CONSUMIDORES NO SON IGUALES. QUE HA Y QUE SEGMENTAR Y CONOCER MUY BIEN A LOS DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES PARA OFRECERLES LO QUE BUSCAN O NECESITAN Y NO PERDERLES. Y ESTA HA SIDO LA ESTRATEGIA DENUMEROSAS EMPRESAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, QUE HAN UTILIZADO EL MARKETING RELACIONAL PARA ACERCARSE MÁS A SUS CLIENTES CONSOLIDADOS Y POTENCIALES Y RDELlZARLES. UNA APUESTA QUE, EN MOMENTOS COMO EL ACTUAL, COBRA MÁS IMPORTANCIA SI CABE. PEDRO REINARES HA ESCRITO "Los 100 ERRORES DEL CRM'~ UN LIBRO QUE TIENE COMO OBJETIVO ANALIZAR LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL MARKETING RELACIONAL EN LA RDELlZACIÓN DE CLIENTES, AsíCOMO LAS LECCIONES EXTRAÍDAS DE LOS PROCESOS FALLIDOS. EN EL PRESENTE ARTícULO RECAPITULA LOS ERRORES MÁS COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO DE CRM Código 10

2 TECNOMARKETING asta ahora, para muchas empresas los planteamientos estratégicos del marketing de relaciones, y su aplicación mediante aplicaciones tecnológicas de CRM (gestión de las relaciones con los consumidores) eran poco más que teorías en mercados de elevado crecimiento. Pero en estos momentos, la tan recurrente crisis ha explicitado situaciones en las que es necesario evolucionar de un marketing ofensivo (transaccional) a uno más defensivo (relacional): mercados con cifras de crecimiento negativas, agresiva competencia en precios, necesidad de reducir los costes de marketing, pérdida del valor de la marca, consumidores concienciados del valor que aportan a las empresas y, sobre todo, la dura realidad de que si se pierde un consumidor, encontrar a otro no sólo será costoso, sino que seguramente ni siquiera podrá ser sustituido. Parece este el escenario idóneo para que reflexionemos sobre si las estrategias de CRM aportan algún valor añadido en situaciones tan complejas como las actuales. Para los defensores del llamado marketing de relaciones, la actual situación de los mercados de consumo es una excelente oportunidad para ilustrar los potenciales beneficios de los procesos de fidelización de clientes. Con total incoherencia, las empresas han pasado de menospreciar la pérdida de un cliente a intentar evitar, a cualquier precio, que se marche. Obviamente, esta retención indiscriminada se realiza sobre clientes poco rentables desde el punto de vista relacional e impide concentrar el valor de la empresa en los adecuados para los procesos de fidelizacion. Sorprende que multinacionales con sofisticados CRMs, que han recogido miles de datos transaccionales de sus clientes durante años, no sepan detectar las carencias en la relación hasta que el cliente se ha marchado. Tampoco encuentran otro argumento para la retención que el precio y no saben distinguir a un cliente rentable del oportunista, envalentonado ante la agresividad comercial de las empresas competidoras. En este momento, se evidencia que para muchas compañías la palabra fidelización era una moda, guiada por lo políticamente correcto, sin voluntad estratégica; que muchos CRMs se utilizaban con objetivos meramente transaccionales; que las bases de datos han recogido información que no permite conocer a sus consumidores y que ni siquiera se sabe explotar estas bases de datos con procedimientos rudimentarios de segmentación. "Demasiado tarde", piensan los consumidores, cuando descubren las explícitas in tenciones de su banco, operador de tele- fonía o supermercado, intentando apelar a vínculos que se han perdido desde hace años, sacrificados por la abundancia de clientes. Este contexto es una buena oportunidad pa'ra recordar los procesos propios del marketing relacional y CRM, pues es más fácil demostrar sus cualidades al evidenciarse las carencias de las empresas Que no lo han asumido o que lo han aplicado erróneamente. E, r.na Todavía se confunde la tecnología para gestionar las relaciones (CRM) con la voluntad estratégica de la empresa que da respuesta a la necesidad de conservar los mejores clientes. De hecho, los CRM más potentes y sofisticados están instalados en empresas que no tienen ningún deseo de invertir en consolidar las relaciones con parte de su cartera de clientes. No es correcto simplificar el valor de una estrategia relacional a la mera utilización de elementos de comunicación personalizados. El marketing de relaciones se debe conceptualizar por oposición al marketing de transacciones. El cuadro 1 resume el contenido de los procesos relacionales (ver página siguiente). "Lo. 100 errare. del CRM" aborda lo. principio. fundamenhle. del marketing rel.clonal con un pl.nte.mlento Innovador: de.crlblr cómo l mpr f.li.n.1 e.tablecer proce.o. de relación adecuado. con.u. cliente. Pedro Reinares loscien erron!s del CRM IIESIC C6dlgo ABRIL 10

3 CUADROl La fidelizacion no s. construy acciones puntual o coyuntur' I Las relaciones se construyen de forma progresiva. Muchas empresas de servicios fracasan en entender que deben ser capaces de gestionar distintos niveles de relación a lo largo del ciclo de vida de sus clientes. La atención personalizada es un recurso utilizado por las empresas de servicios con desgana, y sólo ante las evidencias de una posible pérdida del cliente. Más allá de las gastadas palabras asociadas a la misión coro porativa de la entidad, no suele existir una voluntad real de que ésta sea la evidencia de los procesos relacionales. Los consumidores perciben que la empresa está obligada a re lacionarse con ellos para cumplir sus objetivos (generalmente comerciales). Esto desvirtúa la capacidad del cliente para reaccionar positivamente a estas muestras de "cariño" repentino. Con la recurrente crisis económica, los bancos ya no están tan ocupados dando créditos a todo el que entra por la puerta...y se acuerdan de los clientes que perdieron por pura prepotencia. Llamadas desespera das del director de la sucursal interesándose por aquel fondo de pensiones perdido hace 2 años... Qué triste que sus intenciones sean tan evidentes y falsas! Estas acciones educan al consumidor en el oportunismo y en el rechazo hacia las verdaderas acciones relacionales. s de fide zacion Son numerosos los programas de fidelización creados como huida hacia adelante ante los evidentes fallos en la prestación de un servicio. En vez de reflexionar sobre cómo mejorar las carencias y corregir los errores estas empresas confían en que el reclamo del programa desviará la atención del consumidor hacia las recompensas ofertadas. Sin EVOLUCiÓN DEL Perspectiva temporal corta. Meta: Conseguir clientes. Obtener beneficios a corto plazo. Búsqueda de transacciones puntuales. Escaso o nulo contacto con el cliente. Orientado al producto. Escasa diferenciación. Dirigido a las masas. Relaciones distantes entre comprador/vendedor. Poca importancia del desarrollo de la confianza y el compromiso hacia los clientes. Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores. competidores y distribuidores. Roles claramente establecidos del comprador (parte pasiva) y vendedor (parte activa). Necesidad de intermediarios. Busca el resultado del intercambio. La función de marketing se desarrolla dentro de un departamento. Escasa importancia estratégica de la interconexión entre los departamentos de la empresa. Reducida Importancia del marketing interno. Búsqueda de clientes satisfechos con una transacción. Poco énfasis en el servicio al cliente. Perspectiva temporal larga. Meta: Mantener clientes por encima de conseguir otros nuevos. Generar beneficios a largo plazo. Desarrollo y mantenimiento de una relación continuada con valor para las partes. Contacto directo con el cliente. Verdadera orientación al mercado. Personalizado. ~Mass customization". Relaciones interactivas. Alto nivel de compromiso hacia la relación con los clientes. Filosoffa de relaciones y cooperación mutua entre organizaciones. Roles ~f!exibles" o poco definidos del comprador y vendedor. Comprador y vendedor acometen funciones tradicionalmente desarrolladas por intermediarios. Recursos y capacidades estratégicos orientados a la creación de valor y satisfacción. La función de marketing se desarrolla por toda la organización. La interconexión entre funciones de la empresa tiene una importancia estratégica para el éxito. Consideración de los públicos internos como un target a fidelizar. Búsqueda de cada cliente satisfecho con una relación. Gran énfasis en el servicio al cliente.

4 embargo, el programa sólo puede contribuir a reforzar actitudes que previamente deben ser positivas; no sustituye una mala experiencia por puntos. Si la compañía aérea pierde mis maletas o me tiene 5 horas en la sala de embarque.. por causas ajenas", sin darme ni un vaso de agua, ninguna bonificación extra de puntos en su programa hará que mire con benevolencia a esta compañía. Al contrario, lo que pienso es que podían destinar los recursos económicos a la mejora de su logística, en vez de mandarme mails contándome las ventajas de su exclusiva plataforma de fidelización. Recientemente participé en una reunión con los responsables de un portal de E-Commerce, centrado en productos de electrónica. El objetivo era poner en marcha un programa de fidelización. Los datos que nos presentaban reflejaban un proyecto empresarial brillante: miles de transacciones diarias y de clientes nuevos cada mes. Tras esta optimista presentación mi pregunta cayó como un jarro de agua fría: Entonces para qué queréis un programa de fidelizaciónt. La explicación era que en los anteriores datos habían pasado por alto que tenían un 'pequeño problema" con la retención de clientes. Consideraban que las cifras sobre fidelización eran mejorables. Pero estos datos eran dramáticos. En efecto vendían muchísimo, pero prácticamente ninguno de los nuevos clientes que compraba por primera vez, atraídos por unos precios extremadamente competitivos, repetía compra en el portal, tal y como demostraban claramente los registros en sus bases de datos. A simple vista, las cifras mostraban que en el plazo de dos años agotarían el mercado, y que al no poder seguir creciendo, incorporando nuevos clientes, las previsiones serían contrarias a la viabilidad de la empresa. Tal y como mostraban las aireadas críticas de los consumidores repartidas a lo largo de numerosos foros de internet, la logística de entrega y la atención postventa eran absolutamente disuasorias. Su posicionamiento en precios bajos obligaba a reducir los costes, lo que repercutía en numerosas deficiencias en los procesos logísticos. Y con este escenario preferían destinar un mínimo (un 5% de volumen de facturación) a la operativa de un programa de fidelizacion en vez de mejorar los procedimientos logísticos. Lo fácil es preguntar (yeso ya lo hace la investigación de mercados convencional). Lo difícil es tomar decisiones basadas en la intuición, la observación y el aprendizaje, anticipándonos a la necesidad del cliente y a los competidores. Esto requiere tiempo para conocer a tus consumidores, visión a LA IMPRUDENCIA DE MENOSPRECIAR LA Las grandes marcas se construyen con costosas y continuadas campañas de marketing, pero con un pequeño descuido pueden.destruirse- para un consumidor. Y, en muchas ocasiones, estas grandes marcas, consumidas por cientos de miles de personas, suelen caer en el menosprecio de la pérdida de un cliente. Sin embargo. para una marca Que construye relaciones, los. mecanismos para evitar perder un buen cliente deben ser los mismos Que para evitar la pérdida de un punto de cuota de mercado. Los consultores del sector servicios afirman que un Si no sabes lo que te cuesta un cliente nuevo difícilmente puedes gastarte lo mismo en retener a alguno de los que ya tienes. Ya salargo plazo y algunas herramientas tecnológicas. Pero al final, se desarrollan complejos procesos para obtener información relacional, que se acaba utilizando con decepcionantes objetivos transaccionales. Costosas bases de datos que alimentao CRMs con la única finalidad de enviar un catálogo idéntico, con una única promoción, a clientes. Muchas veces las empresas no conocen el valor de sus datos ni las posibilidades que ofrecen a la hora de generar información sobre tendencias o cambios en el comportamiento o en el entorno del consumidor. Para qué se recoge de forma indiscriminada y masiva cualquier información de los clientes si no se sabe, o no se quiere, utilizar en simples procesos de comunicación personalizada? Se cometen errores, difícilmente explicables, con las actuales capacidades tecnológicas de las bases de datos. No es la primera vez que mi banco me dirige una vistosa campaña de marketing directo para que contrate un plan de pensiones. Por supuesto, me ofrecen como incentivo promocional unas condiciones que ya me hubiera gustado que me aplicaran hace diez años. cuando contraté un plan con ellos. Cómo es posible que no me hayan eliminado de la base de datos para una acción comercial sobre un producto que ya-he contratado? A mi enfado por no haber contratado en las mismas condiciones se une la desconfianza hacia la capacidad de gestionar la información en un sector tan sensible como es el financiero. consumidor insatisfecho hará prescripción negativa hacia otros 7-10 consumidores. La visibilidad de la web 2.0 multiplica estos efectos por miles. Hoy la pérdida de nuestros clientes no se ocasiona por las acciones de la competencia, se debe a nuestras propias deficiencias que provocan un boca-oreja infinito e imparable: Quien se va a alojar en un hotel de cuatro estrellas con opiniones de consumidores que afirman que es sucio y ruidoso? "LO DIFíCIL ES TOMAR DECISIONES BASADAS EN LA INTUICiÓN, LA OBSERVACiÓN YEL Pedro Reinares APRENDIZAJE, ANTICIPÁNDONOS A LA NECESIDAD DEL CLIENTE". Código ABRIL 10

5 tecnomarketing 2010 Es vital valorar si somos capaces de controlar los pequeños detalles en la relación. Es la mejor forma de diferenciarnos de nuestros competidores, en mercados donde los procesos están homogeneizados y tienen un buen nivel de calidad media. Pensemos qué hace que recordemos un servicio. tan ndiferenciando, como un establecimiento hotelero. La mejor información de nuestros consumidores en sr misma tlene poca utilidad si no se usa para crear un clima de cercanra con el cliente, que éste sienta fehacientemente que se allende "EN LA PRÁCTICA LAS EMPRESAS SON INCAPACES DE CALCULAR DEFORMA INDIVIDUALIZADA EL BENEFICIO POR CLIENTE. SIN ESTE INDICADOR, CÓMO GESTIONAR ESTRATEGIAS DE ADELlZACIÓN?". HABLAR DE RELACIONES ES sus demandas y se solucionan sus problemas. Las expectath-:as de los clientes evolucionan en el tiempo, hay que adaptarse a ellas y mejorarlas cada día. Esta calidad en el contacto puede llegar a convertirse en el ~ paraguas" en la gestión de nuestra marca frente a las acciones de la competencia. Es precisamente la resolución de los momentos conflictivos la que marcará el desarrollo de la relación entre una empresa y sus consumidores. Pedro Reinares bemos que el coste de captación de clientes es un concepto que aparece de forma repetitiva en los libros de marketing relacional, con vistosos ejemplos (" retener un cliente cuesta un 80% menos que captar uno nuevo") muy difíciles de llevar a la práctica. Cómo hacerlo si no sabemos cuánto cuesta el cliente nuevo? Pero este cálculo es necesario para iniciar acciones relacionales con un ver dadero planteamiento estratégico. Esta cifra es el argumento rotundo para los escépticos ante la rentabilidad de la fidelizacion. Cuál es el coste de captación de un nuevo cliente para una empresa de servicios de ingeniería? euros? Pero, de dónde sale esta cifra? Simplificando: para captar un cliente ha sido necesario presentar tres proyectos (que suponían un gabinete de diseño de tres personas trabajando tres se-. manas) antes de que se autorizara uno. A este coste había que sumar viajes, materiales y gastos de representación, además de los gastos comerciales típicos del representante de zona que había aportado el cliente. A partir de este cálculo se deben recordar los motivos por los que se habían perdido los últimos clientes. En muchos casos fue por no acceder a una rebaja en el presupuesto final de un 10%. Si bien es cierto que en estos servicios especializados es problemático actuar sobre los precios, también lo es que, analizando las necesidades del cliente, es posible incorporar servicios suplementarios valorados en esa cantidad. Esta cifra puede suponer, con suerte, un importe similar a los costes de captación del cliente nuevo, pero cuánto se había "Las expectativas de los clientes evolucionan en el tiempo; hay que adaptarse a ellas y mejorarlas cada dia. Esta calidad en el contacto puede llegar a convertirse en el 'paraguas' de nuestra marca frente a las acciones de la competencla"o perdido realmente al dejar de trabajar con un cliente que tenía una antigüedad de siete años? El valor de ese cliente perdido no es el beneficio de la última operación; es el beneficio pasado y, en especial, el beneficio futuro que hubiera generado de haber continuado relacionándose con nuestra empresa. "e e elacional sin calcular el valor cic.. s El LTV (life time va/ue) es un concepto, en teoría. bastante sencillo: Cuánto vale un consumidor que tras un proceso relacional queda fidelizado a nuestra empresa durante una serie de años? Este valor sería su valor actual multiplicado por todo el periodo que seamos capaces de retenerlo. En la práctica son muy pocas las empresas que son capaces de calcular este concepto. Repasemos algunos de los elementos que hacen tan difícil estimar cuánto vale un consumidor fidelizado. Este proceso, lógicamente, debe comenzar por el cálculo del valor actual del consumidor. Esto, en muchos casos, lamentablemente, se simplifica asumiendo que el valor del consumidor es equivalente a su volumen de facturación o de consumo en un periodo completo (el más reciente). Para un banco valgo el equivalente al saldo actual de mis cuentas; para un operador de telefonía móvil valgo el equivalente a mis últimas facturas de teléfono; para un fabricante de automóviles si acabo de adquirir un vehículo, hasta dentro de cuatro o cinco años no valgo nada, etc. El planteamiento erróneo reside en que dos clientes con el mismo nivel de consumo no reportan el mismo beneficio para nuestra empresa. Beneficio es igual a ingresos menos costes, y para muchas empresas la única variable indicadora de la rentabilidad de sus clientes son sus ingresos. Ningún cliente es igual a otro. por lo tanto tampoco lo serán sus costes, ni el beneficio que de forma individualizada nos reporta. En la práctica las empresas son incapaces de calcular de forma individualizada el beneficio por cliente. Sin este indicador que discrimine la cartera de clientes, cómo gestionar estrategias de fidelizacion en mercados tan masivos y con costes de captación tan elevados? El uso descontrol do de la ecn 110., Como hemos invertido en un costoso CRM, como lo tenemos infrautilizado y como el coste variable de utilización es bajo, abusamos Codlgo ABRIL 10

6 de las posibilidades que la plataforma permite. Por mucho que nos comuniquemos por distintos canales con nuestros potenciales clientes, la reiteración de los mensajes no producirá efecto alguno si nuestras proposiciones no le reportan valor añadido. Peor todavía es cuando se utilizan canales intrusivos, como el móvil, a pesar del rechazo explícito del cliente, o se realizan acciones promocionales que evidencian el mal uso de la base de datos. En qué piensa la entidad bancaria cuando sus exóticas te leoperadoras interrumpen una reunión de trabajo contactando por el móvil para recitar los beneficios de un crédito instantáneo de euros para compras navideñas (con un 20% de interés mensual) a un cliente que tiene en cuenta euros? iqué bien que recogen en sus bases de datos la información necesaria para gestionar las relaciones! Antes de abandonar mi último banco realice cuatro llamadas de protesta a su call center (supuestamente grabadas) intentando solucionar sin éxito una incidencia. También quedó constancia por escrito en dos mails (respondidos automáticamente). Y sólo en el momento que la nueva sucursal procede a trasladar mi plan de pensiones de 15 años, alguien reacciona... " No tenéis CRM?", pregunto asombrado. Lo mejor es que realmente el director de la sucursal dice la verdad cuando afirma que no tenía noticia alguna de mi descontento. e TI Todavía se apela a "mi cartera de clientes", "mis clientes", "mi consumidor". La falta de rigor en la aplicación de estas estrategias ha generado precisamente el efecto contrario: un consumidor infiel. Eres tú "su empresa" para ellos? El problema es que realmente nadie sabe qué es la fidelización y cómo medirla. En la práctica, la fidelidad se conceptualiza a partir de variables comportamentales. como la frecuencia de visitas del cliente o el volumen de compra. Así se piensa (incorrectamente) que cuando un consumidor alcanza un determinado nivel en estas variables transaccionales está fidelizado. Sin embargo, es obvio que las componentes más efectivas de la fidelidad no se explicitan tan fácilmente, ya que están asociadas con los vínculos emocionales (actitudes, motivaciones), más que con el comportamiento de consumo. Esta fidelidad 'actitudinal' es mucho más difícil de medir, y por supuesto de alcanzar. Además. no es un vínculo que cuando se alcanza permanece estable, será necesario realizar de forma continuada acciones que lo refuercen; de eso trata, ya lo sabemos a estas alturas, el marketing de relaciones. Pero, cómo se re- Si una empresa ya tiene identificado a su 20% de consumidores que le proporciona el 80% del beneficio (o cualquier otra proporción), el siguiente paso será relacionarse de forma inteligente para aumentar su valor y su grado de fidelización hacia nuestra empresa. En mi experiencia diaria como consumidor pienso, decepcionado, que esto es una batalla perdida. Crisis en el comercio minorista tradicional? Pensemos en nuestras recientes compras de muebles, libros, juguetes, electrodomésticos... y si hemos apreciado alguna voluntad por aportarnos algún valor añadido frente a cualquier category kijfer VERDADERO VALOR AÑADIDO lacionan las empresas con el consumidor "fiel de alto valor"? Frecuentemente reduciendo los costes en los procesos de prestación de los servicios, bajo el supuesto de que con ellos ya se ha alcanzado la meta de fidelización y que se necesitan recursos para actuar con los clientes de "alto valorno fieles". Hace tiempo que se han modelizado los beneficios del marketing hacia nuestros propios trabajadores: aumento de la satisfacción de los clientes, menor rotación de los empleados, mejora de la imagen de la empresa, mayor valor añadido para el consumidor... Y todo ello, sólo por creernos que nuestros empleados tienen un papel fundamental en la relación con nuestros clientes. La impiantación de un CRM es una excusa perfecta para reconocer la necesidad de fidelizar a nuestros empleados, sobre todo porque elios son la base para proporcionar información al CRM que lo pueda hacer funcionar adecuadamente. Entonces, por qué no se les forma o se impone la utilización de los CRM, sin realizar un proceso de comunicación que resalte objetivamente los beneficios para toda la organización (empleados inciuidos) de dichas apticaciones tecnológicas? Fuera de los puestos directivos, sólo se perciben los inconvenientes, incluso se acogen dichos sistemas con los lógicos temores hacia ias impiicaciones negativas directas en sus puestos de trabajo. Pedro Reinares, autor del libro "Los 100 errores del CRM" y profesor del Departamento de Economía de Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos masificado. Está claramente mitificada la importancia que los consumidores otorgan al factor precio en el consumo de muchos productos. Es un recurso socorrido para argumentar la falta de voluntad del comerciante en potenciar la prestación de servicios personalizados. Por qué hay que asumir previamente que tus consumidores 5610 buscan lo más barato? Los mejores consumidores no consideran el precio como el factor más determinante en una compra. El problema reside en aportar elementos de diferenciación que eviten que la única referencia para el consumidor sea el precio. "SORPRENDE QUE EMPRESAS CON SOFISTICADOS CRMs NO SEPAN DETECTAR LAS CARENCIAS EN LA RELACIÓN HASTA QUE EL CLIENTE SE HA MARCHADO". Código ABRIL 10

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