CC.OO. DIÁLOGO SOCIAL «Orientaciones de referencia para la gestión del cambio y sus consecuencias sociales»

Transcripción

1 COMITÉ EJECUTIVO Bruselas, de octubre de 2003 Punto 7 del Orden del Día: DIÁLOGO SOCIAL «Orientaciones de referencia para la gestión del cambio y sus consecuencias sociales» El Comité Ejecutivo toma nota de este primer trabajo conjunto. (No tiene carácter vinculante ya que es resultado de una serie de seminarios, no de un proceso de negociación).

2 ORIENTACIONES DE REFERENCIA PARA DIRIGIR EL CAMBIO Y SUS CONSECUENCIAS SOCIALES. 1. INTRODUCCIÓN Las empresas y los trabajadores hacen frente a adaptaciones cada vez más rápidas de la organización del trabajo y de la producción, así como a una evolución necesaria de competencias y cualificaciones en el contexto de la mundialización de la economía y de innovaciones tecnológicas permanentes. Las empresas privadas y públicas deben responder a estos retos para ser competitivas. En los países que acceden a la Unión Europea, la necesidad de proseguir los cambios y ajustes necesarios para perfeccionar el funcionamiento de las economías de mercado recientes se añade a los desafíos ligados a la globalización, la evolución tecnológica y la modernización de la organización del trabajo que todos los países europeos han realizado. La adaptación al cambio es un fenómeno permanente en la vida de las empresas y los trabajadores. La mayor parte de esta adaptación no entraña pérdidas de empleo. Sin embargo, puede que una reestructuración más profunda sea necesaria en ciertos momentos. La existencia de un diálogo social de calidad en un clima de confianza y una actitud positiva de cara al cambio son factores importantes para evitar o limitar las consecuencias sociales negativas. Por esto, en el programa de trabajo del diálogo social para , UNICE/UEAPME, la CEEP y las CES están convencidos de afrontar una reflexión sobre las reestructuraciones con el fin de identificar las orientaciones que puedan servir de referencia para ayudar a gestionar el cambio y sus consecuencias sociales, sobre la base de casos concretos. Se organizaron tres seminarios en el marco del diálogo social europeo en octubre de 2002, marzo y mayo de Estos seminarios han permitido estudiar en profundidad diez casos concretos de reestructuración. Se adjunta como anexo una descripción detallada de la experiencia de siete grandes empresas (Norsk Hydro, Danone, Marzotto, Deutsche Telecon, Barclays Bank, Siemens y Metso), dos PYMES (Auwera y Abeil), relatada por la dirección y los representantes de los trabajadores, así como la reconversión de Asturias. Las orientaciones elaboradas por los interlocutores sociales se apoyan en las enseñanzas extraídas de estos diez estudios de casos y están destinadas a ser difundidas a todos los actores afectados. El programa de trabajo del diálogo social prevé además un estudio sobre las reestructuraciones en los países que accederán a la UE. A nivel europeo, los interlocutores sociales subrayan la importancia del trabajo del Observatorio Europeo del Cambio de Dublín, como elemento de apoyo para identificar y anticipar el cambio y organizar el intercambio de experiencias. 2

3 2. Explicar y justificar los cambios Es esencial explicar y justificar a tiempo los cambios a los asalariados y/o sus representantes en la empresa afectada, exponiendo la estrategia global de la empresa. Una discusión abierta sobre las intenciones de la dirección, en caso necesario a partir de documentos que expliciten las razones de las decisiones y sus consecuencias posibles, permite a los trabajadores y/o sus representantes hacer valer su punto de vista. La comprensión de esta estrategia es esencial para crear un clima positivo de discusión y un clima de confianza. La participación de los cuadros es también un factor de éxito. Las obligaciones que se derivan del marco legislativo y contractual en materia de información y de consulta de los trabajadores, así la confidencialidad, deben ser respetadas. Una buena información y consulta de los trabajadores y/o sus representantes durante todo el proceso de cambio puede implicar un nivel pertinente distinto en función del momento y del sujeto tratado. Las instancias europeas existentes son el nivel apropiado cuando el cambio concierne a la estrategia de un grupo y tiene implicaciones para empresas establecidas en varios países de la UE. Más allá de estas obligaciones, se utilizan diversas herramientas: Algunas empresas realizan un informe anual específico sobre su evolución Otras utilizan la documentación preparada para los accionistas Otras piden sugerencias de los trabajadores para mejorar la organización del trabajo y de la producción Más allá de los procedimientos formales, todas han subrayado la importancia de una comunicación continua de calidad con los trabajadores y/o sus representantes. 3. Desarrollar la Empleabilidad Todos los estudios de casos han subrayado la importancia de mantener y desarrollar las competencias y cualificaciones de los trabajadores para favorecer la movilidad interna y externa y asegurar el éxito de la empresa. Igualmente parece esencial tratar de llegar más alto a fin de preparar la evolución de los empleos y de las competencias para anticiparlas. Para la empresa el desarrollo de competencias de sus trabajadores es una exigencia (*) y para el trabajador el desarrollo de sus competencias es una obligación en la conducta de su trayectoria profesional. Esta aproximación está preconizada en el marco de acción para el desarrollo de competencias y cualificaciones a lo largo de toda la vida, adoptado por los interlocutores sociales europeos en febrero de

4 4. Dimensión territorial Cuando los cambios económicos y sociales tienen repercusiones importantes sobre el conjunto de una región o de un territorio, la complementariedad y las sinergias entre las acciones de los diferentes actores (empresarios, sindicatos y poderes públicos territoriales) adquieren una importancia particular. La importancia de este partenariado para favorecer el desarrollo de nuevas actividades económicas generadoras de empleo, dirigir las reclasificaciones y mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo local ha sido puesta de manifiesto, en el caso de regiones en reconversión, pero también en la experiencia de algunas empresas. En este marco los interlocutores sociales recuerdan la importancia del papel jugado por los Fondos Estructurales comunitarios y las infraestructuras territoriales para mantener la cohesión social, asegurar las operaciones de reconversión y el desarrollo económico. 5. La especificidad de las PYMES La creación y el desarrollo de las PYMES como componente indispensable de un tejido económico y social dinámico y adaptable, así como la problemática de la situación particular de las PYMES que dependen de una gran empresa en las regiones dominadas por una actividad única constituyen el telón de fondo de este debate. Tratándose de las propias PYMES en situación de reestructuración, superar sus dificultades demanda, más todavía que en las grandes empresas, una creatividad y una motivación fuerte por parte de los diferentes actores. El riesgo financiero asumido por el gestor-propietario es particularmente importante y no puede asumirse sin un medio-ambiente que ayude. Los casos estudiados han subrayado que la voluntad de los trabajadores y/o sus representantes de participar, desde el inicio, en los esfuerzos colectivos de la empresa es una condición previa para convencer a los clientes y a las instituciones financieras de la viabilidad del proyecto. 6. Gestión de las reestructuraciones La gestión de las consecuencias sociales es asegurada localmente. En caso de elaboración de planes sociales, la negociación tiene en cuenta elementos tales como los condicionantes (*) de la empresa, el régimen fiscal, la legislación nacional, los convenios colectivos y las necesidades y elección de los trabajadores. Todos los estudios de casos han subrayado la preocupación de buscar todas las alternativas posibles al despido como: La reclasificación interna y externa La formación La reconversión El apoyo a la creación de empresas 4

5 Un acuerdo para diversificar las formas de trabajo y empleo y/o suspender o modular temporalmente algunas ventajas Un acompañamiento personalizado de los asalariados Las salidas naturales, sobre todo en jubilación o, como último recurso la prejubilación. La gestión de las consecuencias sociales de una reestructuración es un proceso complejo. Varios niveles de información, consulta o negociación y varios tipos de representación de los trabajadores pueden coexistir en las empresas y países afectados. Para una buena gestión de las reestructuraciones, el tiempo es un factor importante, tanto para la dirección como para los asalariados. La dificultad es organizar una información y una consulta de calidad sin crear incertidumbres o retrasos excesivos. Una actitud positiva al cambio, así como la existencia de un clima de confianza entre la dirección y los asalariados así como, con sus representantes, son factores clave. Más allá de los procesos formales, las relaciones informales juegan un papel complementario importante en la búsqueda de soluciones que respondan a las necesidades de la empresa y de los trabajadores. El cambio permanente está siendo una característica de la vida de las empresas y de los asalariados, algunos casos estudiados han revelado que las políticas puestas en marcha en una reestructuración se basan en enseñanzas de una experiencia anterior. Desde esta perspectiva, se ha demostrado la utilidad de poner en marcha mecanismos de seguimiento para evaluar los efectos y verificar la eficacia de las soluciones encontradas a medio y largo plazo. Madrid, 19 de junio de (*) En las palabras señaladas con este asterisco hemos intentado la traducción más correcta al castellano proveniente del francés. No obstante, el texto se ha comparado con la traducción inglesa, aunque en caso de duda el texto oficial es el francés. 5