SISTEMAS DE INFORMACIÓN I TEORÍA

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1 CONTENIDO: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES LOS NIVELES DE GERENCIA EL MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK LA NUEVA EMPRESA LA GERENCIA DE LA TECNOLOGÍA Material diseñado y elaborado por: Prof. Luis Eduardo Mendoza M. Revisado y actualizado por: Prof. Anna Griman

2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Cuando se habla de SI, es necesario comprender los estilos organizacionales que se presentan dentro de las organizaciones y el impacto que éstos tienen sobre los SI, debido fundamentalmente a: el analista o diseñador de sistemas necesita comprender la organización en que trabaja para poder analizar y diseñar adecuadamente los SI (Kendall y Kendall, 1997) y, la decisión de la estructura organizativa más adecuada para la empresa es una responsabilidad importante del nivel corporativo de ésta, ya que dicha estructura refleja la importancia relativa (a corto y largo plazo) que se de a las funciones y a los negocios. (Andreu et al., 1991) El concebir a las organizaciones que desarrollan SI como sistemas complejos, permite visualizar mejor la manera en que ellas trabajan; es importante comprender la organización como un todo para definir de manera adecuada los requerimientos de información y para desarrollar SI de calidad. Por tanto, cuando se estudia una organización, también se examina como están involucrados los sistemas más pequeños en su funcionamiento. (Kendall y Kendall, 1997)

3 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Desde el punto de vista de la TGS, Schein (Schein, 1965) propone los siguientes aspectos para concebir a una organización: La organización es un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente. La organización es un sistema con objetivos o funciones múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente. La organización está constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otros o de los demás. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

4 LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Algunas de las características básicas de las organizaciones, en especial, las que producen SI, son: (Chiavenato, 1997) Comportamiento probabilístico y no determinístico. Las organizaciones son parte de una sociedad mayor constituida por partes menores. Interdependencia de las partes. Homeostasis o estado de equilibrio. Frontera o límite. Morfogénesis.

5 LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES Las distintas estructuras organizacionales que puede asumir un subsistema dentro de una organización, depende directamente de las distintas estructuras organizacionales que puedan existir dentro de los ambientes organizacionales donde éstas funcionan. De acuerdo con Rockart et al. (Rockart et al., 1978), las tres grandes dimensiones a considerar en cualquier discusión acerca de la centralización o descentralización de las organizaciones que desarrollan SI son: gerencia de sistemas, operaciones de sistemas y desarrollo de sistemas. Desarrollo de Sistemas Organización X Descentralizada Completamente centralizada Operación de Sistemas Gerencia de Sistemas DIMENSIONES DE LA DESCENTRALIZACIÓN/CENTRALIZACIÓN

6 LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURA FUNCIONAL En esta estructura el personal es agrupado por lo que conoce. Por ejemplo, los programadores están separados de los analistas de sistemas. Esta estructura es la más antigua y la más común de las estructuras organizativas. Gerente de SI Programación Sistemas Computación Analistas de Sistemas Programadores Especialistas de Software Operadores Bibliotecario Entrada de Datos Planificador ESTRUCTURA FUNCIONAL

7 LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURA DE PROYECTOS En esta estructura el personal se agrupa por las tareas que realiza, independientemente de las habilidades requeridas. Por ejemplo, los operadores pueden tener amplias responsabilida-des para poner en funcionamiento grandes computadoras. Las tareas de los profesionales de sistemas y programación pueden ser divididas entre las actividades de mantenimiento y las actividades para el desarrollo de grandes proyectos. Gerente de SI Líder del Proyecto 1 Líder del Proyecto 2 Líder del Proyecto 3 Programador/ analista Programador/ analista Programador/ analista Operador/ programador Operador/ programador Operador/ programador Entrada de de datos/ operador Entrada de de datos/ operador Entrada de datos/ operador ESTRUCTURA DE PROYECTOS

8 LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURA MATRICIAL Esta estructura es un híbrido que incorpora simultáneamente tanto al enfoque funcional como al de proyectos. De acuerdo a esta estructura, las unidades mantienen una doble línea de mando: una hacia el grupo funcional y otra hacia el grupo de proyectos; esto hace que la gerencia sea compleja y cargada de burocracia, debido a que existen líneas paralelas de autoridad. Una organización grande y dinámica, que aprecie la flexibilidad, ve con gusto esta estructura. Gerente de SI Gerentes de Proyectos Programación Análisis de Sistemas Servicio Técnico Operaciones Gerente del Proyecto A Gerente del Proyecto B Gerente del Proyecto C Líderes de Tareas ESTRUCTURA MATRICIAL

9 LOS NIVELES DE GERENCIA ESTRATÉGICO (gerencia estratégica). Se ocupa del futuro de la organización. Toma las decisiones que serán la guía de la gerencia media o táctica en los próximos meses o años. El ambiente de toma de decisiones es altamente incierto. Define la organización como un todo. Se ocupa de: los nuevos productos, los nuevos sectores del mercado, las alianzas estratégicas, etc. TÁCTICO (planificación y control gerencial). Hace la planificación a corto plazo y toma las decisiones de control sobre los recursos que se deben ubicar para el mejor logro de los objetivos. Las decisiones no son no estructuradas ni estructuradas. Se mueve entre la planificación estratégica y la operativa. OPERATIVO (control de operaciones). Forma el nivel más bajo de la gerencia. Toma las decisiones usando reglas predeterminadas, con salidas predecibles cuando se implementan correctamente. Existe un alto grado de certeza en la toma de decisiones. Se ocupa de: la planificación de la producción, el control del inventario, el control del proceso de producción, etc.

10 EL MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK El enfoque sociotécnico concibe a la organización que desarrolla SI como una combinación de tecnología (exigencias de la tarea, ambiente físico, equipo disponible) y al mismo tiempo como un subsistema social (un sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea). Los subsistemas tecnológico y social se consideran en una interacción mutua y recíproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto. La naturaleza de la tarea influye (y no determina) en la naturaleza de la organización de las personas, de la misma manera como las características psicosociales de las personas influyen (y no determinan) la forma en que se va a ejecutar un cierto cargo de trabajo. Además del subsistema técnico, toda organización posee en su interior un subsistema social: ambos no pueden asumirse aisladamente, sino en el contexto de la organización total. Cualquier alteración en uno de ellos ocasionará repercusiones en el otro.

11 EL MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK Sistema sociotécnico Subsistema técnico Subsistema social Instalaciones físicas Máquinas y equipos Tecnología Exigencia de la tarea Personas Relaciones sociales Habilidades y capacidades Necesidades y aspiraciones Subsistema técnico Subsistema social El subsistema técnico, comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, los instrumentos y técnicas operacionales, el ambiente físico y la manera como está dispuesto, así como también la duración de las tareas. En síntesis, el subsistema técnico cubre la tecnología, el espacio físico y el tiempo. El subsistema social, comprende a los individuos, sus características físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecución de la tarea, así como las exigencias de su organización, tanto formal como informal, en la situación de trabajo. En síntesis, el subsistema social constituye la cultura organizacional.

12 LA NUEVA EMPRESA Muchas compañías han comenzado una transición hacia la nueva empresa, aunque muy pocas han logrado una implementación general del nuevo enfoque: la organización abierta e interconectada (Open Networked Organization -ONO-): Aspectos Estructura Alcance Recurso principal Estado Personal/punto central Motivadores claves Dirección Bases de acción Motivación individual Aprendizaje Bases para lograr compensación Base de relación Actitud del empleado Exigencias principales Jerarquía cerrada Jerarquía Interna/cerrada Capital Estable, estático Directivos Premio y castigo Controles administrativos Control Satisfacer a los superiores De trabajos específicos Posición en la jerarquía Competitiva (mi grupo) Indiferencia (esto es un trabajo) Administración dominante ONO Inteconectada Externa/abierta Personas, información Dinámico, cambiante Profesionales Compromiso Autoadministración Autorización para actuar Lograr objetivos en equipo De muchas capacidades Compromiso, nivel de competencia Cooperativa (nuestro desafío) Identificación (ésta es mi compañía) Liderazgo

13 LA GERENCIA DE LA TECNOLOGÍA La Gerencia de la Tecnología (GT) tiene como objetivo la adquisición y uso de las capacidades tecnológicas -es decir, el dominio sobre ciertos principios científicos, diversas clases de know how, determinadas destrezas y rutinas, que sustentan los productos, los procesos y los métodos de producción, los materiales usados y los métodos de organización de la producción de la empresa- relacionadas con un determinado sistema físico de producción.(ávalos y Viana, 1989) Implantación de nuevas tecnologías en productos y procesos Gerencia de I & D GERENCIA DE TECNOLOGÍA GERENCIA DE TECNOLOGÍA Enlace de disciplinas: Enlace de disciplinas: Ingeniería - Ciencia - Gerencia Ingeniería - Ciencia - Gerencia Para: Para: Planificar, desarrollar e implantar Planificar, desarrollar e implantar capacidades tecnológicas para modelar y capacidades tecnológicas para modelar y lograr los objetivos estratégicos y lograr los objetivos estratégicos y operativos de una organización. operativos de una organización. Reemplazos y obsolescencia Identificación y evaluación de opciones tecnológicas Integración de tecnologías a las operaciones