TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PROYECTOS. ASPECTOS ORGANIZATIVOS

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1 TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PROYECTOS. ASPECTOS ORGANIZATIVOS AUTORIA ELENA ERDOZAIN VEGA TEMÁTICA TELECOMUNICACIONES ETAPA CICLO FORMATIVO GRADO SUPERIOR. SEGUNDO CURSO DEL CICLO SISTEMAS DE TELECOMUNICACIÓN E INFORMÁTICOS 1. Definición de Proyectos. Especificaciones. Un proyecto, en general, se puede definir de muchas formas: Es el conjunto de actividades relacionadas, con una fecha de inicio y una fecha de finalización, para transformar una idea en una realidad. Tiene un presupuesto y unos recursos limitados, además de una forma de trabajo secuencial. Las actividades que constituyen el proyecto están condicionadas por cuatro parámetros: tiempo, recursos, costes y calidad. Es decir, la calidad necesaria para hacer competitivo el producto, dependerá del tiempo de ejecución, los recursos disponibles y el dinero empleado. Es el conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que va a costar una obra de Ingeniería de Telecomunicación o de Arquitectura. Se pueden proyectar (realizar los proyectos) productos como un regulador electrónico, una línea de montaje de automóviles, una autopista, un barco, las infraestructuras de telecomunicaciones (ICT), etc. Además también se podrán proyectar actividades de organización o de servicios: lanzamiento de nuevos productos, celebración de un congreso, etc. En este módulo se estudiará cómo se desarrollará un proyecto de telecomunicaciones (tv, radio, telefonía ) o informática. La finalidad de cualquier proyecto es conseguir unos objetivos finales frente a toda clase de riesgos y problemas. Para conseguir esto, el proyecto debe estar correctamente especificado desde sus comienzos (documentación). Una buena especificación debe cumplir los siguientes requisitos: Debe definirse claramente todos los objetivos desde el principio. Se debe realizar un diseño preliminar con sus características técnicas. Se debe realizar un estudio de mercado. Se deben analizar los costes de producción y realizar una previsión de ventas de al menos 3 años. Se deben visualizar las actividades del proyecto globalmente con una serie de objetivos donde cada uno de ellos debe poderse identificar por separado.

2 Se debe realizar un organigrama general del proyecto de tal forma que queden claramente representadas las distintas actividades. Estas actividades tienen que estar representadas jerárquicamente. Cada actividad debe venir especificada por su objetivo, tiempo y coste. En el organigrama se debe establecer claramente la estructura de trabajo. Se debe especificar el beneficio esperado, siendo este la diferencia entre el precio de venta y la inversión (coste de herramientas, coste de fabricación, otros gastos). Se debe especificar la fecha de salida del producto para de esta forma anunciarlo previamente. Se debe definir claramente el mecanismo de control, el cual controlará el proceso productivo y autorizará o no los posibles cambios de diseño 2. Modelos de organización de la empresa. En función de la política de trabajo en el desarrollo de proyectos, los principales modelos de organización de la empresa son tres: Organización funcional. Organización en proyectos, en equipos de proyectos o en grupos de proyectos. Organización mixta, en matriz o híbrida Organización Funcional. Este modelo de organización sigue siendo bastante utilizado. Es el esquema de organización que se suele emplear en empresas grandes de servicios e industriales, en empresas pequeñas como una de tv local o provincial y en empresas de mayor tradición. Su organigrama se compone de unidades funcionales como el departamento comercial, el departamento de administración, el departamento técnico, todas ellas coordinadas entre sí. A su vez, cada una de estas unidades funcionales se dividirá en otras. Por ejemplo, en el departamento comercial podrá haber la sección de ventas, de publicidad, de atención al cliente, etc. Estas empresas que pueden ser públicas o privadas, grandes o pequeñas, más o menos habituales a enfrentarse con nuevos proyectos, deberán repartir los recursos, los equipos, los empleados de los departamentos para la realización del trabajo rutinario de la empresa y el desarrollo de nuevos proyectos. Cuando estas empresas tienen que enfrentarse a un nuevo proyecto, suele repartir el proyecto que hay que realizar entre las divisiones, los departamentos, los servicios o secciones más adecuadas y se asigna la responsabilidad global, normalmente, a aquella unidad funcional que tenga una mayor participación en el trabajo. Es frecuente que, en el desarrollo del proyecto la responsabilidad global se traslade de una unidad funcional a otra, al ser esta la de mayor importancia en una etapa posterior del proyecto. Las ventajas de esta organización son: El personal técnico de una misma especialidad trabaja conjuntamente de forma que se incrementa su incentivo de conocimiento técnico. Las actividades rutinarias de la empresa son divididas y asignadas a las distintas unidades funcionales. El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada operario. Los técnicos pueden trabajar en muchos proyectos diferentes con el consiguiente reconocimiento profesional. Existe una gran continuidad en el desarrollo de proyectos, de uno a otro proyecto. Los inconvenientes de este modelo son: Cada operario tiene más de un jefe lo que se traduce en una posible confusión en la ejecución de tareas. El excesivo énfasis en la especialización puede llevar al olvido de problemas generales referentes a la marcha global de la empresa.

3 El éxito de un proyecto está siempre subordinado a la carga de trabajo rutinario que desarrolla la empresa. Los directores de las unidades funcionales lucharán antes por alcanzar sus objetivos anuales de producción que los del nuevo proyecto La organización por proyectos En el sector de servicios de sistemas de telecomunicación e informáticos es donde se da la máxima importancia a la realización de proyectos independientes. En estas organizaciones no existen unidades funcionales sino grupo de proyectos o equipos de proyectos, cada uno de los cuales tiene que desarrollar unos objetivos concretos e independientes de los demás. Los equipos de proyecto actúan con toda libertad e independencia utilizando los medios puestos a su alcance y en contacto directo con los más altos responsables de la empresa. Cada equipo de proyecto puede estar desarrollando dos o tres trabajos a la vez, siempre que utilicen técnicas semejantes y se encuentren en etapas distintas de su desarrollo. Las ventajas de esta organización son: - Control directo de todas las actividades del proyecto, con una jerárquica y definida, única y completa. - Considerable reducción de los problemas de coordinación; todos trabajan en equipo con un objetivo claro y todos son partícipes de su éxito o fracaso. - Las responsabilidades están claras, con una línea jerárquica de autoridad y con conocimiento directo e inmediato de lo que está pasando. Los inconvenientes de este modelo son: - La multiplicación de funciones, ya que cada proyecto se desarrolla con independencia de los demás. Distintas personas de la organización están trabajando en las mismas actividades, pero para distintos proyectos; por ejemplo, el que se dedique a hacer las compras. - Necesidades adicionales de personal, como consecuencia de esa multiplicación. - Es costoso y puede ser un modelo prohibitivo si realiza suficientes proyectos y en un tiempo adecuado. - No favorece la formación de equipos técnicos especializados, ya que estos están distribuidos entre varios proyectos y no hay una centralización de experiencias y esfuerzos. - Los tiempos muertos, existentes a lo largo de las distintas etapas del proyecto Organización Mixta, En Matriz o Híbrida.

4 La organización funcional y la organización en equipos de proyecto son organizaciones de empresa extremas. Existen también soluciones intermedias, con características intermedias entre ambas. La organización más típica entre ambas es la organización mixta, híbrida o en matriz, que trata de recoger las ventajas de ambas, pero inevitablemente también recoge sus desventajas. Por ejemplo: CALIDAD DIRECTOR DE EEQUIPOS DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR ALTA COORDINADOR U.F. 1 Y PR. B ASESORÍAS DIRECTOR DE LAS DIRECTOR UNIDADES DIRECTOR DIRECTOR Se establecen dos grandes áreas, una dedicada a equipos de proyectos y otra a unidades funcionales. La dirección y gestión de cada proyecto (A, B, C) corresponde al equipo de proyecto. El equipo de proyecto puede recibir la ayuda que necesite de diversos técnicos procedentes de las unidades funcionales, que realizan las funciones encomendadas pero permanecen agrupados en su unidad funcional y son utilizados más eficazmente. El directo de cada proyecto es el responsable de dirigir el proyecto dentro del plazo, coste y calidad requerida. Es su responsabilidad decidir: - Qué hay qué hacer? - Cuándo hay que hacerlo? (planificación y programación) - Cuánto va a costar? (presupuesto) El director de cada unidad funcional tiene la responsabilidad de: - Quién lo va a hacer? (asignación del personal adecuado) - Cómo lo hace? (asegurar la calidad técnica) Para un buen funcionamiento, las unidades funcionales suelen nombrar un coordinador para cada proyecto que se encarga de informar al director de proyecto de los trabajos realizados en sus unidades funcionales y de transmitir instrucciones. Las ventajas son: - Se puede disponer de especialistas de las distintas unidades funcionales para cada proyecto. - En cada equipo de proyecto, cada uno realiza aquellas actividades en las que está especializado. - Permite el desarrollo personal del personal de la empresa. Los inconvenientes son: - Dificultad para coordinar las dos áreas con grandes problemas de equilibrio. - Esfuerzo continuo por equilibrar el poder de cada elemento funcional o del proyecto en el trabajo. - Dificultades para equilibrar los objetivos de coste y plazo con la calidad requerida.

5 3. Los Grupos de proyectos o Equipos de proyectos. Un grupo de proyecto o equipo de proyecto es un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. Se cumple que: - El equipo de proyectos responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. - Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto. - Cada miembro del equipo de proyecto es responsable de un cometido y solo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo de un equipo de proyectos no es la suma de aportaciones individuales simplemente, sino que debe haber una coordinación entre ellos. Un ejemplo es el trabajo de un equipo médico en una operación; para que la operación tenga éxito cada miembro del equipo deberá realizar su trabajo, en el que se han especializado y deberán trabajar de forma coordinada. Otro ejemplo de equipo de proyecto es un equipo de fútbol. En el caso de un grupo de personas que trabajan juntas en la misma materia pero sin coordinación entre ellos, en el que cada uno realiza su trabajo individualmente, sin que le afecte el trabajo de sus compañeros no es un equipo de proyectos. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un almacén, donde cada una de ellos son encargadas de un sector diferente. El trabajo en equipo de proyectos de basa en las cinco C : Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación: el grupo de profesionales, con el director de proyecto o jefe de proyecto o manager proyect a la cabeza, debe actuar de forma organizada. Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, lo que es esencial para coordinar las distintas actuaciones individuales. Confianza: cada persona confía en el buen hacer de sus compañeros. Esta confianza le debe llevar a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Por ejemplo en una operación, todo el equipo médico debe de aportar lo mejor de sí mismos. Si la operación sale mal de nada vale que la actuación particular, de por ejemplo el cirujano, haya sido exitosa. Compromiso: cada miembro del equipo de proyecto se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. Cuando se le encarga a un equipo de proyecto la realización de un proyecto determinado, este suele disponer de autonomía para planificarse, para organizar el trabajo. Ejemplo de equipo de proyecto sería un proyecto ICT. Un equipo de proyecto se diferencia de un grupo de trabajo por los siguientes puntos: - Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de la organización una labor similar. - Un grupo de trabajo se realiza el mismo tipo de trabajo pero son autónomos. - En un grupo de trabajo cada persona responde individualmente. - En un grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo. - En un grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en un equipo de proyecto es necesario una actuación basada en estándares comunes (rapidez, eficacia, precisión, dedicación, etc). - En un grupo de trabajo no es imprescindible la cohesión. - En un grupo de trabajo hay niveles jerárquicos mientras que en un equipo de proyectos las jerarquías se diluyen: hay un jefe de proyectos con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo de igual a igual aunque sus categorías laborales pueden ser muy diferentes.

6 Hay empresas que debido al tipo de trabajo que realizan se organizan mejor en base al trabajo individual (grupos de trabajo) y otras, que debido a la complejidad de las actividades se organizan mejor en equipos de proyectos. La puesta en marcha de un equipo de trabajo no es una tarea sencilla, pasará por varias fases: 1) Se define con claridad cuáles son los objetivos del equipo de proyecto. Para qué se necesita? 2) Hay que determinar su posición dentro de la organización; es decir, de quién va a depender y cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas. 3) Seleccionar a los miembros del equipo de proyecto. En función de la tarea asignada se buscan personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo recomendado 4) Se nombrará a un jefe de equipo. 5) Se le comunica al equipo con claridad el proyecto asignado: plazo previsto de ejecución, objetivos a alcanzar, como se les va a evaluar, etc. 6) El jefe del proyecto les informa de cómo se van a organizar: cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. 7) Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar el trabajo para que se vayan conociendo. 8) Necesitarán un tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. El jefe de equipo de proyecto se encarga de dirigir el proyecto. Hay veces que el jefe del equipo de proyecto es simplemente eso, un jefe, y otras en las que además es un líder. Un jefe recibe su autoridad debido a su posición jerárquica, la empresa lo ha colocado al frente del equipo. Sin embargo, un líder recibe su autoridad del propio equipo debido a factores como el carisma, personalidad, energía, que le permiten ganarse el apoyo de los colaboradores. La situación ideal es aquella en la que el jefe es también el líder del equipo. De esta forma, además de dirigir el equipo en base a su autoridad, también es capaz de motivarlo y obtener de este el máximo rendimiento. En el caso de que el jefe de proyectos y el líder sean personas diferentes se pueden producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una dirección diferente. Los principales cometidos del jefe de proyecto son: - Organizar el equipo: quién se va a ocupar de cada tarea, nivel de autonomía de cada miembro, coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones, etc. - Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor,, como recursos técnicos, materiales, humanos, etc. - Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente. - Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la dirección adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas. - Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano supervisor. - Centralizar la relación del equipo con el resto de la organización. 4. Documentación que compone el Proyecto. Un documento es un escrito que acredita algo, y este puede incluir todas o alguna de las características siguientes: - Ser una instrucción (carácter vinculante) - Servir de aviso o consejo. - Servir para ilustrar. - Servir para comprobar. - Acreditar hechos.

7 Todo proyecto debe tener una adecuada presentación, tanto respecto al mecanografiado como a los planos que deben estar perfectamente rotulados. En la contraportada deberá figurar: - Nombre del proyectista. - Nombre del peticionario. - Situación de la obra. - Fecha de redacción del proyecto. Los documentos del proyecto son como mínimo cuatro: - Memoria. - Planos. - Pliego de condiciones. - Presupuesto. Estos documentos, elaborados por un ingeniero, ingeniero técnico, licenciado, arquitecto o arquitecto técnico, dependiendo del tipo de proyecto, deberán dejar completamente especificado el proyecto de forma que el técnico superior, bajo la supervisión del director del proyecto (o jefe de proyecto o project manager) pueda llevar a cabo la ejecución del proyecto bien el mantenimiento del sistema en cuestión. Aunque los documentos de todo proyecto son cuatro, debido a la complejidad de muchos de los proyectos, su tamaño y por tanto el número de personas que intervienen en su ejecución, surge la necesidad de utilizar otros documentos. Algunos de estos documentos son: - Hoja de encargo o contrato, que es el contrato entre promotor y la organización que de salida al proyecto. - Libro de órdenes y asistencias, que es un documento oficial y vinculante que debe estar presente en la ejecución del proyecto y sirve para recoger y dar fe de las distintas instrucciones, modificaciones sobre el proyecto original, órdenes de dirección y acuerdos tomados cuando se producen circunstancias inesperadas. Incluirá: a. Especificaciones generales de la obra o instalaciones. b. Acta de replanteo e inicio de obra. En ella el director de proyecto hará constar las fases de la ejecución. c. Acta de visitas periódicas. d. Acta de finalización de obras que incluye: Descripción de las modificaciones del proyecto de escasa importancia autorizadas por el director del proyecto y que no justifiquen la necesidad de redactar un anexo al proyecto. Relación de elementos fundamentales instalados y sus características principales. Resultado de las medidas de parámetros importantes. e. Instrucciones de montaje y puesta a punto. f. Informes técnicos. g. Lista de equipos. h. Lista de instrumentos. i. Especificaciones de materiales. j. Datos de rendimientos y consumo. k. Normas a aplicar. l. Listas de materiales. m. Esquemas. n. Pruebas funcionales. o. Pruebas de calidad. p. Pruebas de fiabilidad.

8 q. Listas de suministradores. r. Pedidos. s. Facturas. t. Listas de repuestos. u. Informes de incidencias Memoria. Es un documento en el que se describe detalladamente todos los elementos de que consta la obra, debiendo figurar además la oportuna referencia a la normativa legal que le sea de aplicación. Deberá estar estructurada por capítulos o apartados, estando el índice al comienzo de la memoria. Deberá contener como mínimo un resumen de los cálculos, suficientes para que puedan ser seguidos por otro técnico que examine el proyecto. Figurarán las hipótesis del cálculo, así como los resultados finales que hayan servido para el dimensionamiento de los distintos elementos. La memoria suele estar formada por: - Memoria descriptiva, en ella se describen y justifican las soluciones aportadas desde el punto de vista técnico y económico. Incluirá toda la información suministrada por la propiedad y especialmente los datos básicos del proyecto. - Cálculos. - Planificación y programación, habitualmente mediante un diagrama de barras o una red CPM/PERT. - Anexos. Normalmente la memoria es el último documento que se redacta puesto que recoge todas las incidencias producidas en su elaboración y para las que se busca una solución. Ejemplo: estructura de un proyecto de ICT (Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones), que permite el acceso a los servicios de telecomunicaciones en el interior de los edificios (radiofusión sonora, tv terrenal y satélite analógica y digital, telefonía, internet, telecomunicaciones por cable). En la orden de 14 de Mayo de 2003, publicada en el BOE el 27 de Mayo de 2003, aparece en el anexo I la descripción de los distintos documentos de un proyecto de ICT, y en el caso de la memoria se indican los apartados que debe contener. (páginas 8 y 9 ) Planos. La obra debe estar totalmente definida en el conjunto de planos, esquemas y lista de materiales, de tal forma que con ellos pueda realizarse la construcción de la misma. Todos los elementos de la obra deberán estar dibujados de forma sensiblemente real, en su correspondiente escala, siendo los elementos complementarios de los anteriores, pero no sustitutivos. En los planos deberán rotularse las reseñas necesarias para que el elemento quede completamente definido. Es necesario que el dibujo sea preciso, ya que con ellos se va a ejecutar el proyecto. Se deberá indicar las dimensiones, materiales, referencias, etc. Los planos se pueden clasificar en función de: a. Tipo de representación: a.1. Croquis: es una representación en la mayoría de los casos realizada a mano alzada, que sirve de base para la realización de un plano o dibujo. a.2. Plano o dibujo: representación realizada a escala, en la medida de lo posible, con las vistas, cortes, cotas y demás datos necesarios en cada caso. b. Según el contenido: b.1. Dibujo de conjunto o general: representación que muestra una instalación, una construcción, una máquina, un producto, etc, en condiciones de funcionamiento, y por consiguiente, montada con todos

9 sus componentes. En el plano de conjunto, cada pieza está identificada por un número correlativo, empezando por el 1, denominado marca. b.2. Dibujo explosionado: plano en el que aparece una perspectiva explosionada del conjunto con una indicación de todas las referencias del conjunto (o bien, las marcas de las piezas) y la forma en que están unidas entre sí. Se utiliza, por ejemplo, en catálogos de repuesto. b.3. Dibujo de despiece: dibujo de una pieza aislada que contiene toda la información necesaria para la definición de la pieza, de modo que sea posible su fabricación. b.4. Dibujo de grupo: representación de un grupo del conjunto, que consta de una o varias partes unidas entre sí (plano de soldaduras, plano de taladros, etc.). b.5. Esquema: dibujo que representa de forma simbólica los componentes de una instalación. c. Según la clase de confección. c.1. Original o dibujo primitivo: plano que se realiza por primera vez. Se puede realizar a mano o con un sistema CAD. c.2. Reproducción: copia realizada por método fotográfico, por impresión o cualquier otro método, a partir del original. Ejemplo: en la orden de 14 de mayo de 2003 aparece en el anexo I los planos, que como mínimo se deben incluir en un proyecto ICT página Pliego de condiciones. El pliego de condiciones es el documento más importante desde el punto de vista contractual. Indica cómo hay que hacer el trabajo. Debe describir las condiciones generales del trabajo, la descripción del mismo, los planos que lo definen, características de los materiales y equipos y la forma de ejecución. Incluye: - Condiciones de higiene y seguridad de los trabajos. - Condiciones generales (legales y administrativas). - Condiciones exigibles a los materiales y equipos. Incluye las especificaciones de todas las instalaciones, equipos y materiales que configuran el proyecto. - Condiciones de ejecución. Especifica la forma de ejecutar y controlar la ejecución. - Las instalaciones que deben exigirse. - Las condiciones económicas Ejemplo: en la orden de 14 de mayo de 2003 aparece en el anexo I los distintos apartados que deben aparecer en un proyecto ICT Presupuesto. En el presupuesto se indicará el número de unidades de cada uno de los materiales que se usa en el proyecto, el precio unitario, de cada unidad, el precio descompuesto, cuando proceda, en el que para cada precio unitario se indica el precio del material, mano de obra, etc. Se pueden redactar tantos presupuestos parciales como conjuntos de obra distintos se puedan establecer. Se debe redactar un resumen con los distintos presupuestos parciales y la suma de estos, presupuesto total. Ejemplo: en la orden de 14 de mayo de 2003 aparece en el anexo I las características del documento de presupuesto de un proyecto ICT. Bibliografía: - Ramírez Luz, Ramón. Gestión del Desarrollo de Sistemas de Telecomunicación e Informáticos. Paraninfo, BOE. Orden de14 de Mayo de Colmenar, A., Castro, M.A. Gestión de proyectos. Ra-Ma, Horine, Gregory. Gestión de Proyetos. Anaya, 2005.

10 - Drudis,A. Gestión de Proyectos: Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos Gestión 2000, Ajenjo, A. D.. Dirección y Gestión de Proyectos. Ra-ma, 2000.