FACULTAD DE INGENIERÍA

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1 BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA FACULTAD DE INGENIERÍA CATEDRÁTICO: Gabriela Yáñez Pérez MATERIA: DHTIC TEMA: Las 5 s y su aplicación en la Industria. ALUMNOS: Andrade Ibarra Nancy Ivette Gómez Quitl Miguel Ángel Pérez Rodríguez Juan Pablo Ramírez Pérez Tania Denisse COLEGIO: INGENIERIA INDUSTRIAL

2 Las 5 s y su aplicación en la Industria. Índice Introducción 1 Antecedentes en Japón. 1 Primera parte: Las 5 s 1. Las 5 s Definición de las 5 s Beneficios de las 5 s 4 2. Seiri (Clasificar) Actividades Objetivos Beneficios 6 3. Seiton (Ordenar) Actividades Objetivos Beneficios 7 4. Seiso (Limpiar) Actividades Objetivos Beneficios 8 5. Seiketsu (Estandarizar) Actividades Objetivos Beneficios 9 6. Shitsuke (Disciplina) Actividades Objetivos Beneficios 11 Segunda Parte: El Sistema de Producción Toyota 1. Antecedentes Conceptos Clave Producción Just in Time Kanban Nivelado de la producción Problemas de preparación 16

3 2.5. Diseño de procesos Estandarización de tareas Autocontrol (Jidoka) Mejora de métodos Resumen El sistema Kanban y la producción Just in Time El sistema de arrastre (Pull) Qué es el Kanban? Como utilizar los diferentes tipos de Kanban Reglas del Kanban Otros tipos de Kanban El nivelado de la producción, adaptación a los cambios de demanda y reducción de existencias Planificación mensual de la producción Cómo usar los excedentes de mano de obra? Relación entre órdenes decenales, orden diaria y secuencia de programa Reducción del plazo de fabricación Reducción del tiempo de espera Reducción del tiempo de preparación La estandarización de operaciones puede conseguir una producción equilibrada con el mínimo de trabajo Determinación de los componentes de la ruta estándar Determinación del ciclo de fabricación Establecimiento del tiempo de ejecución por unidad Establecimiento de la ruta estándar de operaciones Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso Preparación de la hoja estándar de operaciones La mejora de medios ayuda a incrementar la productividad y la moral de los trabajadores Mejora de las operaciones manuales Sistema de sugerencias Los círculos de control de calidad (Quality Control) El control autónomo de defectos asegura la calidad del producto Autocontrol (Jidoka) Las Siete Eficacias: Relación de las 5 s con el Sistema de Producción Toyota 50

4 Síntesis 51 Conclusión 55 Bibliografía 56

5 Introducción El objetivo principal de este proyecto es analizar la metodología de las 5 s y su implementación en la industria manufacturera, comprendiendo las fases de su desarrollo con el ejemplo de la aplicación de las 5 s en la empresa Toyota. A pesar de que Toyota maneja sus propios conceptos, son las 5 s en conjunto con otras metodologías lo que se ha implementado en su sistema de producción, pero se hace referencia a ellos bajo otros términos. No obstante, se pueden hacer inferencias lógicas sobre los elementos que integran el Sistema de Producción Toyota y relacionarlos adecuadamente con las partes que forman las 5 s. La estrategia de las 5 s es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad. Fomenta una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal y ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales. Esta estrategia promueve la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organización/empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, a fin de generar un entorno altamente motivador y productivo transformándolo en una ventaja de competitividad. Antecedentes en Japón La estrategia de las 5 s es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa después de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios que mundialmente se consideraban baratos y de baja calidad. Solía adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usando con frecuencia Seiri y Seiton (palabras japonesas que traducidas al español significan clasificar y ordenar respectivamente). Dichas 1

6 expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, Seiri y Seiton dieron origen a este sistema orientado a la productividad. Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue el éxito en Japón, que las 5 s constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español significa mejoramiento continuo ), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros. 2

7 Primera Parte Las 5 s 3

8 1. Las 5 s 1.1 Definición de las 5 s La estrategia de las 5 s es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales. Las tres primeras palabras indican acciones simples y rutinarias, y las dos últimas palabras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias en estado óptimo el desarrollo de las tres primeras, incorporándolas en actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una costumbre. 1.2 Beneficios de las 5 s Mejora la calidad. Mejora la productividad. Mejora la seguridad. Mejora el ambiente de trabajo. Favorece el desarrollo de la comunicación. Desarrolla la creatividad. Desarrolla la autoestima. 4

9 Desarrolla el aprendizaje organizacional. Cuando se logra una implementación efectiva de las 5 s se observa una mejora generalizada en la productividad, debido a la optimización de procesos y la eliminación de: Las actividades que no agregan valor. Los desperdicios y productos defectuosos. Las averías. Los accidentes. El nivel de inventarios. Los movimientos y traslados inútiles. El tiempo para localizar herramientas y materiales. Aplicar las 5 s no significa trabajar más; al contrario: Al estar ordenados los elementos necesarios para trabajar en un ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es menor. 2. Seiri (Clasificar) Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identificación y el retiro o eliminación de los elementos que no se utilizan. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? 2.1 Actividades Clasificar Seleccionar Descartar Eliminar 5

10 2.2 Objetivos Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios. Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones. Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros. Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios. 2.3 Beneficios Los beneficios en las acciones Seiri es preparar los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita. Libera espacios ocupados por cosas innecesarias. Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo. Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes y otros. Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongadamente en sitios mal organizados. Mejora el control de los inventarios que se van agotando. Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros. Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo. Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados. Incrementa los movimientos de traslado de un lugar a otro de manera efectiva. 3. Seiton (Ordenar) Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar 6

11 el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad. 3.1 Actividades Ordenar Acomodar Organizar Rotular 3.2 Objetivos Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos Mejorar la identificación de los objetos Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro 3.3 Beneficios Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreas de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas condiciones. Acceso rápido a elementos de trabajo La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad Mejora la imagen de la planta Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de tránsito y áreas peligrosas 7

12 4. Seiso (Limpiar) Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones de la empresa. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas, averías o fallas. Trabajar en un lugar donde la limpieza es una norma de conducta nos proporcionara mayor vida útil de los equipos y maquinaria, reducción de interrupciones por fallas en los equipos y la maquinaria, menor índice de accidentes y mejor ambiente de trabajo. 4.1 Actividades Limpiar Lavar Inspeccionar 4.2 Objetivos Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en el lugar de trabajo Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro 4.3 Beneficios Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen acciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de trabajo. Un lugar impecable no es el que más se limpia, sino el que menos de ensucia. Reduce el riesgo potencial de accidentes 8

13 Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas Aumenta la funcionalidad del equipo Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminación 5. Seiketsu (Estandarizar) Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras S, con el fin de mantener los objetivos y logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo. Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata de mantener la eficacia de Seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor. 5.1 Actividades Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme) Mantener con esmero las tres primeras S 5.2 Objetivos Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo Disminuir el tiempo en la realización de las tres S anteriores Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario 5.3 Beneficios Con la estandarización se lograra que los procedimientos, las prácticas y las actividades se ejecuten consistentemente y regularmente para asegurar que la selección, organización y la limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo. 9

14 Con aplicación constante de las tres primeras S, no será difícil detectar problemas que aparentemente son invisibles y revelar anomalías que ocasionen un lugar desordenado y sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas. Decir lo que haces, y hacer lo que dices, siempre. Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios 6. Shitsuke (Disciplina) La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicación hace que evolucionen las 4 s anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la realización de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los beneficios serán mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad. 6.1 Actividades Respetar las reglas por convencimiento propio Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica Disciplina 6.2 Objetivos Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/deberes Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras Capacitar al personal en planes de mejoras 10

15 6.3 Beneficios Shitsuke convierte en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Lo difícil no es llegar, sino mantenerse Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa Se crea una disciplina para cambiar hábitos Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas Mejora el aspecto del sitio de trabajo Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de trabajo 11

16 Segunda Parte El Sistema de Producción Toyota 12

17 1. Antecedentes Sistema de Producción Toyota El Sistema de Producción Toyota, desarrollado y promovido por Toyota Motor Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolera de 1973, por numerosas compañías japonesas. Aunque su principal propósito es la reducción de costes, el sistema ayuda además a mejorar el ratio de rotación de capital (cifra total de ventas sobre el total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa. El sistema Toyota resulta ventajoso incluso en periodos de bajo crecimiento, reduciendo los costes al eliminar totalmente personal y las existencias innecesarias. La idea básica es obtener solo el tipo requerido de unidades en el tiempo y cantidad que se necesiten. Además se consiguen otros tres sub-objetivos orientados al logro del objetivo principal: Control Cuantitativo: Al permitir la adaptación, en cantidad y variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de demanda. Calidad Asegurada: Al tener la certeza que cada proceso únicamente proporciona al proceso siguiente unidades aceptables. Respeto por la Dimensión Humana: En cuanto el sistema utiliza recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costes. Estos tres sub-objetivos no pueden existir ni conseguirse independientemente, sino que cada uno de ellos incide en los demás y en el objetivo primario de la reducción de costes. La finalidad básica no puede conseguirse sin alcanzar los sub-objetivos y a la inversa. 2. Conceptos clave Just in Time: producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso. Autocontrol de los defectos (Jidoka): sirve de soporte al concepto de producción oportuna, al impedir la fabricación de unidades defectuosas que perturbarían el proceso siguiente. Flexibilidad en el trabajo (Shojinka): Supone la variación del número de trabajadores en función de las variaciones de la demanda. Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku): Aprovechamiento de las sugerencias del propio personal. 13

18 Para hacer realidad estos conceptos, Toyota ha establecido los siguientes sistemas y métodos: 1. Sistema Kanban para conseguir la producción Just In Time. 2. Método de nivelación de la producción para adaptarse a las modificaciones de la demanda. 14

19 3. Reducción del tiempo de preparación para disminuir a su vez el plazo de su fabricación. 4. Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena. 5. Disposiciones de la maquinaria (distribución en planta) y polivalencia del personal según el concepto de flexibilidad del trabajo. 6. Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores (Círculos de calidad). 7. Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto de autocontrol. 8. Sistema de gestión por funciones para promover la Calidad Total en la compañía. 2.1 Producción Just in Time Expresa la idea de producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso, por ejemplo, en el proceso de montaje de piezas para la fabricación de un automóvil, los tipos necesarios de elementos a ensamblar llegaran a la cadena de montaje, como resultado de procesos anteriores, en tiempo y cantidad adecuados. Si esto se consigue en el conjunto de la empresa, se eliminaran totalmente las existencias innecesarias, no requiriéndose almacenes excesivos, reduciéndose además los costes de transporte y mejorando el ratio de rotación capital. El Sistema Toyota considera el flujo de producción en el sentido inverso, es decir, el personal que interviene en un proceso dado, habrá de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuado, para que dicho proceso anterior solo unidades en cantidad suficiente para reemplazar las que ha entregado. 2.2 Kanban El tipo y cantidad de unidades de anotan en una ficha llamada Kanban, que se envía desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que todos los procesos se conecten entre sí. El Kanban apoya en los siguientes elementos: 15

20 Nivelado de la producción Reducción del tiempo de preparación Distribución en planta de la maquinaria Estandarización de tareas Mejora de métodos Autocontrol Un Kanban es usualmente, una ficha introducida en una funda rectangular de plástico. Se usan por lo general dos tipos: Kanban de Transporte: indica la cantidad de unidades a recoger del próximo proceso. Kanban de Orden de Producción: Señala la cantidad a producir en el proceso anterior. Contribuyen a la información sobre las cantidades a emplear y producir para lograr el Just in Time 2.3 Nivelado de la Producción Es la piedra angular del Sistema de Producción Toyota, pues es la condición principal exigida por la fabricación según el sistema Kanban. En síntesis, el nivelado de la producción minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno de los subconjuntos ensamblados. Una ventaja del nivelado de producción radica en la posibilidad de adaptación a las variaciones de la demanda, cambiando la frecuencia de los lotes de producción sin alterar su tamaño en cada proceso o ajustando la producción mediante Kanban. Para conseguirlo es necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos de productos, y a su vez acortar el tiempo de preparación para minimizar el tamaño del lote. 2.4 Problemas de Preparación La mayor dificultad radica en la preparación de la maquinaria, por lo que resulta importante preparar con anterioridad los dispositivos auxiliares y materiales a usar, así como retirar los dispositivos anteriores después de la colocación de los nuevos y poner 16

21 en marcha la maquinaria. Esta fase de preparación se denomina preparación maquina en marcha. El trabajador debe tratar de convertir en cuanto sea posible el tiempo de la fase preparación maquina parada en preparación maquina en marcha. 2.5 Diseño de Procesos En el sistema denominado multiproceso, un trabajador maneja varias máquinas en diversos procesos, eliminando el concepto de trabajador especializado y convirtiéndolo en trabajador polivalente. El trabajo en cada uno de estos procesos continuara solo cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, la entrada de cada unidad en la línea se ve compensada por la terminación de otra unidad de producto. Este tipo de producción recibe el nombre de producción y transporte pieza a pieza. Lleva consigo las siguientes ventajas: Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias. El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadores necesarios incrementando la productividad. Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la fábrica y percibir mejor el sentido de sus labores. Esto permite al trabajador integrarse en un equipo, haciendo posible la ayuda unos a otros. 2.6 Estandarización de Tareas La estandarización presenta dos tipos de hojas de normas: Hoja de Ruta Estándar de Operaciones. Que aparece como ficha hombre máquina corriente y Hola Estándar de Operaciones. Que se coloca en la fábrica para que todos los trabajadores la vean. Especifica el ciclo estándar, la ruta estándar de operaciones y el estándar de trabajo en curso. El ciclo estándar de fabricación es el tiempo estándar especificado en minutos y segundos e que cada línea debe fabricar un producto, partiendo de que la producción mensual necesaria viene previamente determinada por la demanda. 17

22 Producción necesaria diaria = Ciclo estándar de fabricación = Producción mensual necesaria / Días de trabajo al mes Horas de trabajo al día / Producción necesaria diariamente La oficina central planificadora informara, en el mes anterior, a cada departamento de fabricación la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estándar de fabricación. A su vez, el responsable de cada proceso determinara el número de trabajadores necesarios para producir una unidad en un tiempo estándar. Así, el conjunto del personal de toda la fábrica se redistribuirá para conseguir el funcionamiento con el menor número posible de trabajadores. La ruta estándar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por un trabajador polivalente. Contiene las instrucciones para que el trabajador recoja el material, lo coloque en su máquina y lo retire tras el trabajo de la máquina, consiguiendo así el equilibrio de la línea, puesto que cada trabajador terminara el conjunto de sus operaciones dentro del ciclo estándar de tiempo La cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima de trabajo en una línea de producción que incluye necesariamente el que está realizando se en las máquinas. Teóricamente, si el transporte entre procesos fuera instantáneo, no sería necesario mantener existencias. 2.7 Autocontrol (Jidoka) Se orienta a generar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la maquinaria o de la línea de producción. No significa automatización, sino detección autónoma de anormalidades en el proceso. La máquina dotada de control autónomo es una maquina con un dispositivo de parada automática, con lo que se evitan los defectos de la producción en serie y detectar fallos inmediatamente. El mecanismo denominado a prueba de errores ( Bakayoke o Pokayoke ) previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de comprobación instalados en instrumentos y útiles. El autocontrol se extiende a las cadenas de producción. Si algo anormal ocurre en la línea de producción, el trabajador pulsa un botón de parada, deteniendo el conjunto de la línea. El Andon desempeña un papel importante en este sentido, siendo un ejemplo claro del Sistema de control visual. Se denomina Andon a un conjunto de 18

23 luces que indican los errores o fallos y la parada de la línea de fabricación. Si algún trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea, enciende una luz amarilla en el Andon. Si tiene que parar la línea por algún problema en la maquinaria, enciende una luz roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por sí mismo cualquier funcionamiento anormal en el proceso. 2.8 Mejora de Métodos. El proceso para la consecución del control cuantitativo, calidad asegurada y respeto por la dimensión humana se logra principalmente con la mejora de métodos. Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por medio de un grupo reducido denominado círculo de calidad. Evita las repeticiones de trabajos o maquinas defectuosas y, finalmente promueve el respeto por la dimensión humana, permitiendo a cada trabajador participar en el proceso de producción. 3. Resumen El propósito básico del Sistema de Producción Toyota es el aumento de resultados mediante la reducción de costes, a través de la total eliminación de existencias y el personal innecesarios. El concepto de costes es, en este sentido, muy amplio. Son, esencialmente, cualquier gasto pasado, presente o futuro, a deducir de los ingresos por ventas para calcular el beneficio. Por tanto, los costes incluyen no solo los de fabricación (reducidos al disminuir la mano de obra) sino también los administrativos, los de capital (reducidos al disminuir las existencias) y los de ventas. Para conseguir la reducción de costes, la producción debe adaptarse de modo ágil y flexible a los cambios de la demanda del mercado sin costosas ineficiencias. Este ideal se pone en práctica mediante el concepto de producción Just in Time, produciendo lo necesario, en las cantidades y tiempo adecuados. En Toyota se ha desarrollado el sistema Kanban como medio para organizar la producción durante un mes y gestionarla Just in Time. Para instrumentar el sistema Kanban, a su vez, la producción debe nivelarse en cantidad y variedades a usar por la cadena final de montaje. Este nivelado requerirá generar el plazo de fabricación, puesto que diariamente habrán de fabricarse con prontitud diferentes elementos. Esto puede conseguirse a través de la producción de lotes reducidos o producción y transporte por 19

24 unidades. La producción en pequeños lotes se conseguirá acortando el tiempo de preparación de máquinas y la producción y transporte pieza a pieza, que puede lograrse gracias al personal polivalente que trabaja en una línea multiproceso. La hoja de ruta estándar de operaciones asegurara la realización de todas las taras necesarias para producir una unidad de producto en un ciclo de tiempo. El soporte de una producción Just in Time con el cien por cien de unidades admisibles, se asegura por medio del autocontrol (sistema de control autónomo de defectos). Finalmente, la mejora de métodos contribuirá al conjunto del proceso modificando los estándares de las operaciones, solucionando ciertos defectos, y por último, incrementando la moral de los trabajadores. 4. El sistema Kanban y la producción Just In Time El Kanban es un sistema de información que controla la cantidad y tiempo de producción de los elementos que serán fabricados tanto en la fábrica como en el exterior. El Kanban es un sub-sistema del proceso total de producción. 4.1 El sistema de arrastre (pull) Lo primero que necesita método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos y cantidades requeridas. En los sistemas normales de control de producción, dicha condición se cumple elaborando diversos programas para todos los procesos de fabricación y líneas de montaje, de modo que cada proceso proporciona elementos al siguiente proceso (sistema push o de empuje). Esto dificulta la adaptación a un cambio en la demanda, pues se tendría que reprogramar simultáneamente el proceso de fabricación de cada proceso, obligando a la compañía a mantener existencias en curso entre procesos para absorber cambios en la demanda. Un sistema como este supone frecuentes desequilibrios de almacén entre procesos, que suelen generar, cuando se produce algún cambio, excesos en existencias, de capacidad de equipos y trabajadores. El sistema Toyota cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (sistema de arrastre o pull ). Puesto que la línea de montaje final es la única que conoce con precisión el tiempo y cantidad de elementos necesarios, será ella la que requiera del proceso anterior suministros en cantidad y tiempo específico para el montaje del 20

25 vehículo, de modo que cada proceso producirá solo los elementos requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de procesos. Basta con informar a la línea de montaje final los cambios en el programa de producción. Para transmitir a todos los procesos anteriores la información sobre el momento y cantidad de elementos a producir, Toyota utiliza el Kanban. 5. Qué es el Kanban? Se trata usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se usan dos tipos principalmente: Kanban de transporte: Especifica el tipo y cantidad de producto a retirar del proceso siguiente. Kanban de producción: Indica el tipo y cantidad a fabricar por el proceso anterior. El Kanban de la figura 2.1 indica que el proceso anterior es el de forja y el acarreador del proceso siguiente deberá dirigirse a la posición B-2 del sector de forja para retirar piñones de transmisión. El proceso siguiente es el de mecanización. Cada caja contiene 20 unidades, siendo de tipo B las de esta caja y este Kanban el cuarto de los ocho emitidos. El número de elemento supone una clave del mismo. El Kanban representado en a figura 2.2 muestra que el proceso SB-8 de mecanización debe producir el eje de cigüeñal para el coche tipo SX50BC-150, pieza que depositara en el almacén F

26 5.1 Como utilizar los diferentes tipos de Kanban. 1. El operario de transporte del proceso siguiente se dirige al almacén del proceso anterior con un jeep, llevando consigo los Kanban necesarios de transporte y contenedores vacíos. Efectúa esta operación cuando en el buzón de Kanban de transporte se acumule un número determinado de estos o haya pasado un periodo regular de tiempo. 2. Al recoger las piezas del almacén A, el operario de transporte desea los Kanban de producción adheridos a las unidades físicas en los contenedores (cada contenedor lleva un Kanban) y lo deja en el buzón de recepción correspondiente, 22

27 posteriormente lleva los contenedores vacíos a un lugar designado en el proceso anterior. 3. Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de producción despegado, comparando los datos de los Kanban de ambos tipos. 4. Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzón, al iniciarse el trabajo en el proceso anterior. 5. En el proceso anterior, las órdenes del Kanban de producción deberán recogerse de su buzón de recepción cada cierto tiempo o al producir cierto número de unidades, colocándose en el buzón de Kanban de producción en la misma secuencia en que se hayan despegado del almacén A. 6. Se fabricaran las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban de producción en su buzón. 7. Las unidades físicas recorren su proceso a la par que los Kanban 8. Completado el proceso de las unidades físicas, estas y los Kanban de producción se dejaran en el almacén A con el fin de ser recogidas en su momento por el proceso posterior. 23

28 Una cadena como la descrita, con los dos tipos de Kanban, debe establecerse de modo continuo en los procesos precedentes, con los que cada proceso recibe las unidades necesarias en el momento y cantidad adecuado, realizándose así la producción Just in Time para cada proceso. La cadena de Kanban ayuda a equilibrar la línea de los diferentes procesos, que producirán sus piezas de acuerdo a los ciclos de fabricación. 5.2 Reglas Kanban 1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas y en el momento oportuno. a. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilización del Kanban b. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad mayor que el número de Kanban c. Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico 2. El proceso precedente deberá fabricar productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. a. Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban 24

29 b. Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, la producción debe seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos Kanban. 3. La producción de elementos defectuosos nunca deberá pasar al proceso siguiente Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de línea, al no tener unidades extra en existencia y devolvería dichos elementos al proceso anterior. La parada de la línea de producción seria obvia y visible para todos. El sistema se basa en la idea del autocontrol y su propósito es simplemente evitar la repetición de los defectos. 4. El número de Kanban debe minimizarse Puesto que le número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea posible. En opinión de Toyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de todo tipo de despilfarros. 5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda (Ajuste de la producción mediante Kanban). Cada proceso conoce la cantidad que tiene que producir cuando la orden Kanban de producción se despega de su contenedor de almacén. Únicamente la línea final de montaje recibe una secuencia programada para la producción diaria. Como resultado, incluso si el plan mensual predeterminado señalara la fabricación de seis unidades de A y cuatro de B diarias, tal proporción puede modificarse al final del día. Sin ninguna instrucción, para cambiar todos los procesos del plan, cada uno de ellos se adapta de modo natural a la demanda del mercado y a las exigencias de la producción, de acuerdo con el número de Kanban. 25

30 5.3 Otros tipos de Kanban Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento, que debe recogerse inmediatamente después de su uso. Kanban de emergencia. Se emite cuando se requieran elementos o materiales para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o un esfuerzo especial en operaciones de fin de semana. Kanban orden de trabajo. Se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo. Kanban único. Se emite este tipo de Kanban para procesos que están estrechamente vinculados entre sí, que pueden verse como un proceso único. Kanban común. Un Kanban de movimiento puede usarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. 6. El nivelado de la producción, adaptación a los cambios de demanda y reducción de existencias. En las ventas, el concepto Just in Time se pone en práctica proporcionando los productos vendibles solo en cantidades vendibles. A esta situación se llega como una producción adaptable con rapidez a las modificaciones de la demanda. Como resultado, se obtendrá la eliminación del exceso de existencias de productos terminados. El procedimiento para adaptar la producción a la demanda variable se denomina nivelado de la producción. Mediante esto, una línea de producción no fabricara un tipo único de producto en grandes series; sino que producirá muchas variedades diarias como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia se mantiene actualizada a producción y se reducen las existencias. En la figura se analizan las dos fases del nivelado de producción. La primera fase expresa la adaptación a los cambios en la demanda durante el año (adaptación mensual); en la segunda fase, la adaptación a los cambios diarios de la demanda durante el mes (adaptación diaria). 26

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32 La adaptación mensual se conseguirá por medio de la planificación mensual de la producción: la elaboración de un programa maestro de producción indica el nivel medio diario de la producción en cada proceso de la fábrica, basándose en pronóstico de la demanda a tres meses y en un pronóstico mensual. La adaptación diaria se hace mediante la realización de las entregas diarias de la producción. La misión del sistema Kanban de nivelado de producción es que la producción diaria se efectué mediante un sistema de arrastre: el Kanban y una secuencia del programa de montaje. Solo combinando un montaje de modelos según un programa de secuencia en línea, Toyota puede nivelar los pedidos a sus proveedores y submontadores. 6.1 Planificación mensual de la producción La Toyota posee un plan anual de producción que indica el número de coches a fabricar y vender en el año corriente, así como un plan mensual instrumentado en dos etapas, en la primera se estiman los tipos y el número de coches con dos meses de anticipación y después se determina un plan detallado con un mes de antelación. Tanto la información estimada como la determinada se comunican a las empresas subcontratistas. A partir del programa mensual de la producción, se establece el programa diario de producción. En el sistema Toyota, este programa diario es particularmente importante porque incorpora el concepto de nivelado de la producción. El nivelado de la producción debe extenderse a dos áreas: la media de producción diaria de un producto y a la cantidad media de cada variante de productos en total. Por ejemplo: supongamos que la línea de fabricación del auto Corona tiene que producir 20,000 unidades; supongamos también que hay cuatro variantes principales en la misma línea Corona y que el número de días laborables al mes es 20. La cantidad media diaria de cada tipo se indica en el cuadro

33 Cuando el proceso de producción reciba el programa mensual con la producción media diaria, debe adaptarse a la nueva información. Por ejemplo, la carga de una maquina se fija ordinariamente en un 90% de su capacidad total y cada trabajador polivalente maneja como mucho 10 máquinas. Si la demanda se incrementa, pueden contratarse trabajadores temporales y cada trabajador podrá manejar más de diez maquinas al 100% de capacidad. Toyota puede adaptarse en un plazo relativamente corto al incrementarse la demanda, mediante horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno (de 8am a 5pm) y el segundo turno (de 9am a 6am) consiguiendo un aumento de productividad del 37.5%. Por otro lado, si la demanda disminuye, la adaptación resulta considerablemente más difícil. En los procesos de fabricación de piezas, se puede aumentar el número de máquinas por operario y reducir los trabajadores eventuales. En la línea de montaje, el ciclo de fabricación aumentara debido a la reducción de la demanda. 6.2 Cómo usar los excedentes de mano de obra? Transferencia de trabajadores a otras líneas Disminución de horas extraordinarias Reuniones de círculos de calidad Prácticas en mejoras de preparación Mantenimiento y reparación de las maquinas Mejora de herramientas e instrumentos Reparación de escapes y fugas en la fabrica 29

34 Fabricación de piezas que venían siendo adquiridas a los proveedores El objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un número mínimo de trabajadores. Puesto que la empresa tiene normalmente exceso de maquinaria, cuando la demanda se incrementa solo se necesitan trabajadores eventuales para aumentar rápidamente la capacidad efectiva de producción. Generalmente Toyota utiliza horas extra cuando incrementa la demanda y transferencia de trabajadores cuando disminuye. 6.3 Relación entre órdenes decenales, orden diaria y secuencia de programa El pedido del vendedor se coloca en el programa de secuencias en la línea final de montaje de la siguiente: 1. Llegada de un Programa decenal del vendedor a Toyota Motor Sales Co. Ltd. 2. Envió de un pedido diario (o una modificación diaria) del vendedor a Toyota Motor Sales Co. Ltd 3. Envió de una orden diaria de Toyota Motor Sales Co. Ltd. A Toyota Motor Co. Ltd. 4. Actualización del programa diario e secuencias a las fábricas de Toyota y a los proveedores Análisis de las etapas. 1. El mes se divide en tres periodos decenales y el pedido decenal llegara unos siete días antes de que comience uno de tales periodos. Figura

35 Aunque el plan que determina la producción mensual se basa en una previsión de ventas, los pedidos decenales de basan en una previsión más actualizada de las ventas mensuales de los vendedores. De este modo, Toyota puede revisar sus cantidades medias al preparar los programas de secuencias diariamente. 2. Cada día la oficina principal de Toyota Motor Sales Co. recibe los pedidos diarios de todos sus distribuidores en el país. Estos pedidos u órdenes se reciben de Toyota Motor Corp. cuatro días antes de la salida de cadena del coche en la línea de montaje de carrocería. El plazo de entrega es muy corto para estas órdenes. El vendedor basa actualmente estos pedidos (llamados modificación diaria) en la demanda real de los consumidores, por tanto todas las órdenes o pedidos se actualizan al minuto. La orden diaria difiere del pedido decenal en que especifica de acuerdo con los deseos concretos de los clientes, esto es, especifica y detalla las opciones y preferencias que el vendedor puede no tener en su almacén. Toyota utiliza la orden diaria para revisar sus órdenes decenales y basar en ellas sus producciones y su entrega 3. El ordenador de Toyota Motor Sales Co. Clasifica las órdenes de los vendedores según las variantes de los coches, esta información clasificación se proporcionara a Toyota Motor Co. tres días antes de la salida de la cadena de los coches. Esta es la cantidad de producción realmente necesaria. 4. Inmediatamente después de que Toyota Motor Co. Recibe la orden diaria de sus vendedores asociados, prepara el programa para la línea de montaje de modelos combinados y se envía dos días antes de que el automóvil salga de la cadena de montaje. Como resultado de este proceso de ordenación en cuatro fases, un coche saldrá de la línea de montaje solo cuatro días después de que el vendedor haya enviado su pedido. El plazo actual de fabricación es de solo un día, mientras que el transporte y distribución será distinto según los clientes. 31

36 La adaptación diaria a la demanda actual de los diversos tipos de automóviles durante un mes, constituye el ideal de la producción Just in Time, que requiere a su vez el nivelado diario de las piezas retiradas de las líneas de submontaje y proveedores Reducción del plazo de fabricación El ideal de Toyota de adaptación de la producción a las modificaciones diarias de la demanda presenta, al final de cada mes, una diferencia del 10% entre las cantidades de producción predeterminadas por el plan mensual y las emitidas diariamente mediante el Kanban y el programa de secuencias. A esta reducción del tiempo de fabricación pueden atribuírsele las siguientes ventajas: Toyota puede efectuar una producción orientada a los pedidos, de forma que se requiera únicamente un corto plazo para entregar a un consumidor un coche especifico. La empresa puede adaptarse con gran rapidez a las modificaciones de la demanda, por lo que el volumen de existencias de productos terminados a mantener por la división de ventas de Toyota podrá minimizarlos. 32

37 Los stocks en curso pueden disminuir de modo significativo, al hacerse mínimo el tiempo de producción no equilibrada entre los diferentes procesos y también por la reducción del tamaño del lote. Cuando se lleva a cabo un cambio de modelo, la cuantía de los stocks obsoletos es muy pequeña. El tempo de ejecución de un producto -suponiendo que la fabricación se lleve a cabo en una fábrica multiproceso- consta de tres componentes: tiempo de elaboración para proporcionar un lote a cada proceso, tiempo de espera entre procesos y tiempo de transporte entre procesos. 33

38 Bajo las exigencias de la producción nivelada, en Toyota todos los procesos están orientados a producir y transportar una sola pieza por cada línea hasta que salga de la línea final de montaje. Además el inventario de cada proceso, tanto entre maquinas como entre procesos se reducirá idealmente a una sola pieza. Todas las secciones tienen como ideal evitar cualquier lote de producción y transporte Reducción del tiempo de espera El tiempo de espera es el tiempo que tardan los productos terminados del proceso anterior excluyendo el tiempo de transporte. El tiempo de espera se origina por el desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos; para evitarlo, se procura que la producción entre procesos sea igual en cantidad y tiempo. También habrá de aplicarse el movimiento de ayuda mutua, que se origina en el punto de enlace entre trabajadores y/o procesos, de modo que los trabajadores puedan prestarse ayuda unos a otros. Para reducir el tiempo de transporte es preciso minimizar el tamaño de los lotes del proceso precedente. Para lograr esto se analiza la distribución de las maquinas en planta junto con la adopción de medios rápidos de transporte Reducción del tiempo de preparación Toyota utiliza un concepto denominado preparación de un digito. Esto es, preparar un producto en un máximo de 9 minutos y 59 segundos. Para lograr esto, se requiere de un cambio de actitud en todos los trabajadores mediante los llamados grupos QC (Círculos de Calidad) o ZD (Cero Defectos). El logro de mejoras en los tiempos de preparación y el consiguiente aumento de la moral hacen posible que los trabajadores acepten retos similares en otras áreas de la fábrica; este es un importante beneficio adicional de la reducción de tiempo de preparación. Conceptos de preparación: Distinguir la preparación con maquina parada de la preparación con la maquina en marcha. Convertir cuanto sea posible de preparación maquina parada en preparación con la maquina en marcha Eliminar los procesos de ajuste 34

39 Suprimir la fase de preparación misma Técnicas de aplicación de los conceptos: Estandarizar las acciones de preparación con maquina en marcha Estandarizar solo los elementos necesarios en la maquina Utilizar una sujeción de manejo rápido Utilización de un instrumento suplementario Utilizar operaciones en paralelo Utilización de un sistema mecánico de preparación 7. La estandarización de operaciones puede conseguir una producción equilibrada con el mínimo de trabajo El primer objetivo radica en conseguir una alta productividad mediante un trabajo activo, es decir realizar un trabajo eficiente sin movimientos inútiles. Para facilitar este objetivo es importante una estandarización de las operaciones a realizar por trabajador, que se denomina ruta estándar de operaciones. El segundo objetivo es conseguir el equilibrado de la línea entre todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se introduce en el estándar de operaciones el concepto de ciclo de fabricación. El tercer y último objetivo es que solo la cantidad mínima de trabajo en curso se tomara como cantidad estándar de trabajo en curso, es decir, como el número mínimo de unidades necesario para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador, contribuyendo a eliminar los excesos de existencias en curso. Para el logro de los tres objetivos, la estandarización de operaciones consta de: ciclo de fabricación, ruta estándar de operaciones y cantidad estándar de trabajo en curso. Además de estos objetivos, se establece la producción de artículos eliminando la posibilidad de accidentes como los defectos en la producción, En consecuencia se estandarizan también las rutas y puestos para lograr la seguridad y calidad de los productos. 35