Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes

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1 Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes

2 La definición más usual de un indicador es: un hecho cuantificado que mide la eficacia y/o la eficiencia de todo o parte de un proceso o de un sistema (real o simulado), con referencia a una norma, un plan o a un objetivo, determinado o aceptado en un cuadro estratégico de la empresa. Esta definición pone el acento sobre la función medición del indicador. Dicha función es descrita por un modelo que integra la elaboración de la prestación en tres facetas distintas Hay que tener presente que todo sistema que carezca de un subsistema de indicadores de eficiencia o de retroalimentación, probablemente tendrá una vida operacional muy corta.

3 Una faceta objetivo, que permite expresar los objetivos vinculados a los indicadores. Una faceta evaluación, que compara las medidas alcanzadas con los objetivos declarados. Las prestaciones evaluadas son expresadas de manera homogénea, sobre la base de ciertos mecanismos de cálculo, facilitando una agregación o una evaluación ulterior. Y una faceta de apreciación, que analiza las prestaciones alcanzadas en función del contexto de desarrollo así como del conocimiento del observador. Figura Contrariamente a las apariencias, el indicador de las prestaciones no es simplemente una medida, sino la asociación de los siguientes elementos: Una medida de eficacia, resultado de operaciones basado en medidas físicas. Un objetivo negociado, coherente con las estrategias de la empresa. Variables de acción determinantes. Medios de acción.

4 Expresión de la necesidad Faceta Objetivo Elaboración del objetivo elemental Faceta Captación Elaboración de la información Cálculo de la prestación evaluada Faceta observador Apreciación de la prestación Validación de la medida Contextualización de la prestación Medida de la prestación

5 Además de la tareas de implementación de las estrategias de mantenimiento, está también la tarea de hacer el seguimiento del proceso y su evaluación. La selección de los indicadores para la medición es una tarea sensible y es la clave para una correcta evaluación. Los parámetros de eficiencia deben chequear la validez de las políticas de mantenimiento y la configuración de los parámetros de un componente específico. Cuando los resultados son malos, el componente debe ser re-examinado. La mejor manera para saber como lo resultados han sido implementados será mediante el cálculo de algunos indicadores de eficiencia. Algunos indicadores

6 Indicadores de volumen de producción Indicador Unidad Fórmula Efectividad global del equipamiento % Disponibilidad x ejecución x calidad Tasa de disponibilidad neta % Tiempo de operación Tiempo disponible Tasa de ejecución % Cantidad producción nominal Cantidad producida en condiciones óptimas Tasa de calidad % Cantidad producida en conformidad Cantidad producida total MTBF (tiempo medio entre fallas) Número de paradas que causan detención de la producción MTTR (tiempo medio para la reparación) Horas Número Horas Tiempo promedio entre dos fallas para una instalación sobre un período de tiempo dado La suma de las paradas que ocurrieron durante un período dado Tiempo promedio entre el momento cuando ocurre la falla y el momento cuando esta es reparada

7 Indicadores relevantes del mantenimiento Indicador Unidad Fórmula Disponibilidad % MTBF MTBF + MTTR Tasa de mantenimiento preventivo % Horas planificadas para PM Total horas planificadas Número de llamadas Número Número de llamadas del personal de mantenimiento durante un periodo dado Tasa de realización de las actividades de mantenimiento preventivo Costo del mantenimiento comparado con la nueva condición de valor % Número Número de actividades llevadas a cabo Número de actividades previstas Costo de mantenimiento Valor del activo en las nuevas condiciones Costo del personal % Costo del personal Costo total de mantenimiento Costo de los subcontratistas % Gastos en subcontratistas Costo total de mantenimiento Costo de los proveedores industriales % Consumo de partes industriales Costo total de mantenimiento

8 Indicadores efectividad del mantenimiento Indicador Unidad Fórmula MTTR (tiempo medio de reparación) Horas Tiempo promedio entre el momento cuando ocurre la falla y el momento cuando esta es reparada Tasa de planificación % Horas previstas para O.T. planificadas Total horas disponibles Tasa de realización % Hrs previstas para OT planificadas y terminadas Horas previstas para OT planificadas Tasa de utilización % Horas asignadas en OT Horas disponibles Carga en stand-by Días Hrs previstas para OT en realización standby Razón del valor de la nueva condición y costo del mantenimiento Número Horas día disponible del personal mantenimiento Costo del mantenimiento Valor del activo en las nuevas condiciones Costo del personal % Costo del personal Costo total de mantenimiento Costos de subcontratistas % Gastos en subcontratistas Costos de abastecimiento industrial Costo total de mantenimiento % Consumo de partes industriales Costo total de mantenimiento

9 Indicadores del capital comprometido Indicador Unidad Fórmula Razón del valor del stock de ítems en inventario comparado con la nueva planta Rotación del stock de ítems en inventario Disponibilidad de stock de ítems Número Número Valor de adquisición de ítems para stock Valor del nuevo activo Consumo de ítems industriales Valor del stocks de ítems % Número de ítems en stock para mantenimiento Numero de ítems solicitados por mantenimiento Tasa de asignación de ítems % Número de ítems afectados en una instalación específica Total de ítems del número en stock

10 Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) son mediciones cuantificables, acordados de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización. Serán diferentes en función de la organización. Cualquiera que sean los indicadores clave de rendimiento seleccionados, deben reflejar los objetivos de la organización, deben ser clave para su éxito, y deben ser cuantificables (medibles). Los indicadores clave de rendimiento generalmente son consideraciones a largo plazo. La definición de lo que son y cómo se miden no debe cambiar a menudo. Los objetivos de un determinado indicador clave de rendimiento pueden cambiar a medida que cambian las metas de la organización, o como se acerca a la consecución de un objetivo.

11 Los KPI son importantes para la organización por que son altamente efectivos para exponer, cuantificar y visualizar deficiencias. Además son efectivos motivadores. La esencia de la manufactura lean es eliminar todo el desperdicio eliminar todas las actividades que no agregan valor para su cliente. Los KPI efectivos cuantifican ineficiencias, proveen un sistema de alerta temprana para procesos operando fuera de la norma y ofrecen importantes indicaciones donde los esfuerzos de mejoramiento deben enfocarse

12 Misión Objetivos estratégicos Áreas de éxito Procesos Factores críticos de éxito Qué medir Indicadores de gestión Cómo medir Metas

13 Desearía Indicadores Clave de Desempeño Reducir las detenciones Optimizar los ciclos de tiempo Total de detenciones Eventos de las detenciones Tiempo de recambio Disponibilidad OEE Tiempo promedio del ciclo Ciclos lentos Pequeñas detenciones Rendimiento OEE Tomando como referencia los conceptos de las seis grandes pérdidas contenidos en el Mantenimiento Productivo Total Rendimiento del primer paso Mejorar la calidad Inicio de los rechazos Rechazos en la producción Cantidad OEE Tiempo de proceso Cumplir la demanda del cliente Eficiencia del proceso Variación de las piezas Estimación del tiempo para completar Tasa de producción Mejorar la productividad Piezas por hora de trabajo Efectividad productiva del equipo Efectividad total del equipo OEE

14 Lista de chequeo Los KPI están alineados con las metas estratégicas Los KPI son activos (pueden ser influenciados) por el personal de planta Los KPI son métricas actuales o con visión de futuro Los KPI exponen y cuantifican las ineficiencias Los KPI proveen una alarma temprana para los procesos anómalos Los KPI son actualizados frecuentemente (en tiempo real para métrica actuales) Los KPI son apropiados por los individuos (se establece una contabilidad) El conjunto ideal de KPI deberá estar fuertemente alineado con los objetivos estratégicos de la compañía y activados por el personal de planta. Estos KPI deben manifestarse en indicadores como son la Eficiencia Global del Equipo y el conjunto de Indicadores de Mantenimiento de Clase Mundial

15 Los administradores requieren información para mantener el control del proceso de mantenimiento. La información debería explicar el estado de el proceso de mantenimiento y su desarrollo y la evolución en el entorno donde el mantenimiento opera. El foco está en la efectividad y la eficiencia del proceso de mantenimiento, individualizando sus actividades, organización y cooperación con otras unidades de la organización.

16 El administrador del mantenimiento necesita analizar cuales operaciones de mantenimiento necesitan ser mejoradas en cada ítem del equipo y como este mantenimiento debe ser inicializado. Los cambios en el ambiente organizacional crean la necesidad para que los administradores del mantenimiento se concentren en la eficiencia, seguridad y aspectos ambientales. Los indicadores de eficiencia son necesarios para entregar a la administración del mantenimiento información cuantitativa para medir cuales de la metas son logradas y que acciones se deben tomar para mejorar las operaciones. Hay medios para medir el control del mantenimiento, como ser aquellos costos pueden ser reducidos, la productividad puede aumentar, la seguridad puede ser mejorada y las reglamentaciones ambientales pueden ser cumplidas.

17 Planeamiento estratégico Para la función mantenimiento, la estrategia es deducida desde la estrategia de la compañía y de las preferencias de la función producción. La selección o definición del punto de vista del mantenimiento del diseño de los equipos de producción a ser desarrollados o comprados se considera ser tomada en este nivel. El costo del ciclo de vida esperado y todos los factores de costos incluidos el mantenimiento durante la vida útil de l equipo productivo, puede ser usado para apoyar la selección o el diseño.

18 Control táctico En este nivel la capacidad de carga por categorías es restringida, la flexibilidad del volumen de las diferentes capacidades es limitada tanto como la carga de trabajo de la función mantenimiento. Las decisiones hechas en el desarrollo de un concepto del mantenimiento para los equipos productivos también son realizadas en este nivel de control. Estas decisiones incluyen la eficiencia de diferentes reglas potenciales para efectuar el mantenimiento o para la selección de las frecuencias de inspección.

19 Control operacional Decisiones concernientes para mantener ahora o más tarde, mantener o reemplazar, usar subcontratistas o sobre-tiempo. Estas consideraciones se concentran en los indicadores de eficiencia que apoyan las decisiones a este nivel de control del sistema de mantenimiento.

20 1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del departamento de mantenimiento 2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir. 3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes internos. 4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos. 5. Analice indicadores de la competencia (Benchmarking) 6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en sus operarios. 7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen. 8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador. 9. Analice la eficacia de cada indicador para que sea una herramienta del mejoramiento continuo. 10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.

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